Ser libre y ser rico es posible y está, como nunca, al alcance de nuestra mano.
Bienvenido al éxito y al futuro. Ambos comienzan hoy.
- Robert T. Kiyosaki "Lo mejor de padre rico"
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Los secretos de los negocios exitosos y cómo convertirte en un gran líder

No es secreto que durante la última década, las empresas han enfrentando retos para atraer y retener el mejor talento posible.

En términos simples, es porque, a diferencia que nuestros padres, nuestra generación no sólo busca un buen cheque y reconocimiento. Nuestro grupo de edad se encuentra sediento de poder tener un propósito de vida y ser congruente a nivel personal y personal.

El enfrentar esta crisis de talento ha provocado una oleada muy positiva de empresas que quieren definir su propósito más allá de hacer dinero. Esto no siempre es fácil. A veces porque se trata de una organización vieja (con más de 30 años) y se hereda una pobre cultura organizacional. Sobre todo, es difícil cuando hay tanta cacofonía entorno a los términos disponibles.

Para ayudarte en este proceso, veamos de qué va cada uno de estos conceptos.

1. Propósito

El propósito de una empresa es su razón permanente de existir. Es el porqué haces las cosas. La columna vertebral de la cual dependemos para tomar decisiones, ya sea en la vida diaria o cuando el tema es crucial. Con un propósito, podemos discernir entre decisiones que son correctas y generan valor real, de aquellas que son simplemente fáciles o incluso técnicamente elegibles.

Vamos a ponerlo en términos reales. ¿Cuándo atiendes un cliente, le estás sirviendo o únicamente estás maximizando utilidades? Esta es la pregunta que Sam Walton, fundador de Walmart, podría responder en un instante sin tener que pensar.

Guiado por altruismo y compasión, Walton se dedicó a servir a sus clientes. En este sentido, el propósito reverberó a través de toda la organización. Desde los directores ejecutivos hasta la gente de piso, todos en Walmart están listos para hacer la atención y servicio al cliente su mayor prioridad. Esto dio a Walmart una gran ventaja sobre sus competidores, a quienes aventajó año tras año.

La realidad es que sin un propósito, solo tomarás decisiones con un beneficio a corto plazo. La estrategia por sí misma no es suficiente sin un propósito. Tomemos a Enron como ejemplo, una corporación que colapsó, siendo una de las bancarrotas más impresionantes del mundo.

Tenían una estrategia brillante, pero carecían de un propósito. Lo único que les interesaba era hacer dinero, y estaban no solo dispuestos sino preparados para hacer lo que sea por ello. Esto les llevó a tomar decisiones con un juicio pobre, que envolvían una estrategia muy arriesgada para ocultar sus pérdidas. No es sorpresa que con el tiempo sus malas acciones los alcanzaron y al final más allá del escándalo global, sirven de testamento que una buena estrategia sin un propósito pueden ser desastrosos.

Recuerda, el propósito de una empresa es permanente.

Sólo en casos extraordinarios se llega a modificar, y esto únicamente para adaptarse a grandes cambios. Por ejemplo, en octubre 2015, Google se dio cuenta de que sus operaciones estaban abarcando mucho más que su propósito original (organizar la información del mundo). En lugar de cambiar el propósito de su empresa, sus cofundadores crearon Alphabet, una nueva organización bajo la cual podían incorporar los intereses adicionales que Google había adquirido con el tiempo. El plan es poder crecer a más de 26 distintas subsidiarias con Google siendo solo una de ellas.

Ejemplos del Propósito de una Empresa:

• Kellogg’s: “Nutrir familias para que puedan florecer y prosperar”.
• IAG: “Ayudar a las personas a administrar el riesgo y recuperarse de las perdidas inesperadas”.
• Google: “Organizar la información de mundo y hacerla accesible a todos”.

2) Misión

La misión es lo que la organización desea lograr en un periodo específico de tiempo. Si el propósito es el Por qué haces las cosas, la misión se trata del Qué cosas haces. Una buena misión debe de describir que es lo que hace la empresa y lo que no. Tanto el presente como en el futuro, debe de proveer un enfoque a la dirección y sus colaboradores.

En resumen, una buena misión de una empresa debe de:

• Incluir temporalidad
• Describir el negocio en el que se opera
• Definir el cliente
• Métrica bajo la cual se define el éxito

Veamos un ejemplo de una empresa ficticia de paseo de perros:

Misión 2019: “Ser la empresa de precios bajos para paseo de perros con más clientes en la Ciudad de México”

• Temporalidad: 2019
• Descripción de Negocio: Paseo de perros de bajo costo
• Cliente: personas en la Ciudad de México (que no tienen tiempo para pasear sus perros)
• Métrica de éxito: cantidad de clientes.

3) visión

La visión de una empresa describe sus planes, el mundo, sus clientes y si misma. Es decir, indica cómo le gustaría que el mundo fuese en algunos años. Esto incluye una idea de que cambios quieren ver en el mundo. También como se imaginan que la vida de sus clientes mejora. Y por último describir que tipo de organización les gustaría ser, aunque esto es lo menos importante de la visión.

Conclusiones                       

• Propósito: es la razón de existir de una organización, el porqué haces las cosas.
• Misión: es lo que haces para alcanzar tu propósito en un periodo de tiempo.
• Visión: es la realidad que le gustaría ver a la empresa entorno al mundo, sus clientes y ella misma.

Espero esto haya ayudado a aclarar sus dudas.

A la hora de hacer negocios es importante estar preparados para afrontar desafíos. Es por eso que la capacidad de adaptación de los empresarios al medio es fundamental para que una compañía sea exitosa y mantenga su vigencia en el tiempo.

Según el especialista en tecnología e industria argentino, Javier Ibañez, toda empresa debe apuntar a descubrir nuevos nichos de valor para reinventarse constantemente: ese es el desafío de los emprendedores de hoy.

En esta nota te proponemos conocer cinco conceptos útiles para pensar nuevas ideas y desarrollar negocios exitosos.

Diseñar una propuesta innovadora

Emprender implica innovar, proponer algo diferente: todo está en el valor agregado. Por eso, se debe ofrecer algo transformador y distintivo que destaque por sobre las propuestas de la competencia. Tomar riesgos en este sentido es una de las claves para seguir creciendo. Es fundamental analizar qué necesidades de nuestros clientes se encuentran aún insatisfechas y actuar en consecuencia para resolverlas.

Planificar un modelo de negocio rentable

Un proyecto que no deja ganancia no tiene muchas posibilidades de crecer: se debe obtener, al menos, el rédito suficiente para poder reinvertir, y así seguir innovando y creciendo. Nunca se debe dejar de pensar en la rentabilidad si se quiere que un negocio tenga éxito en el largo plazo.

Proponer una forma y cultura de trabajo innovadoras

Tener reglas claras acerca de las formas y tiempos de trabajo es una de las claves para mantener un negocio funcionando. Es muy importante garantizar la estabilidad laboral, ya que de otra manera es probable que terminemos desmoralizando a nuestros colaboradores e impactando negativamente en su rendimiento y calidad de trabajo. Para evitar que esto suceda, es recomendable establecer las condiciones laborales óptimas para que quienes trabajan con nosotros se sientan a gusto y dejen el 100% todos los días.

Contar con flujo de efectivo

El flujo de caja es la cantidad de dinero que tienes actualmente. Debes pensar fría y detalladamente a la hora de decidir en qué invertirlo, sin escatimar innecesariamente. Es esencial desarrollar la habilidad de administrar ese dinero de manera que siempre haya efectivo con el cual operar. No está de más recordar que la gestión de las finanzas de un emprendimiento, sobre todo en sus etapas iniciales, es crucial para garantizar el éxito futuro.

Pensar en las mejoras

Finalmente, debemos recordar que lo que no se adapta adecuadamente a los ritmos cambiantes de la sociedad, tarde o temprano perece. Por eso, es clave estar abierto a mejorar constantemente todos los aspectos del emprendimiento, y para ello es necesario dedicar tiempo, trabajo y dinero. La economía y los mercados no son estáticos, y eso supone la necesidad de destinar siempre un presupuesto para no quedarse atrás: mejorar infraestructura, procesos y otros aspectos críticos de la marca. Se debe seguir el ritmo del mercado, así como el de los gustos y las necesidades de los consumidores para lograr la eficacia deseada.

Cada vez cala más la necesidad de cambio en muchas empresas. La pérdida de cuota de mercado por la entrada de nuevos e inesperados competidores, las convulsiones del sector de turno a causa de los cambios en los hábitos de consumo, o sencillamente la obsolescencia de los productos y servicios han acelerado la necesidad de gestionar el cambio en muchas empresas.

Y, como era de esperar, la gran mayoría de esas empresas no estaban preparadas para abordar un proceso de cambio con garantías de éxito.

El marco teórico de referencia…

Muchas de estas organizaciones han tirado de la magnífica teoría existente recogida en best sellers de management convencidos de que la aplicación de dichos modelos traerían consigo las lluvias del cambio y con estas, las aguas organizativas regresarían a su cauce… lamentablemente, también han sido muchas las organizaciones que se han percatado de que no era exactamente así…

Muchas empresas han confiado en la aplicación práctica del excelente modelo de John Kotterrecogido en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change” – 1995) en el que identifica un proceso con 8 etapas claves para la gestión del cambio y que conviene siempre recordar:

1.- Establecer un sentido de urgencia (Establishing a sense of urgency);

2.- Crear una coalición que lidere el cambio (Creating a Guiding coalition);

3.- Desarrollar una visión y una estrategia;

4.- Comunicar la visión sobre el cambio (Communicating the change vision);

5.- Emponderar a los empleados para una acción de cambio generalizada (Empowering employees for broad-based action);

6.- Asegurar logros a corto plazo (Generating short-term wins);

7.- Consolidar avances y generar más cambios (Consolidating gains and producing more change)

8.- Anclar el cambio en la cultura de la empresa (Anchoring new approaches in the culture).

Otras organizaciones han reflexionado (pero no han actuado…) tomando como referencia la teoría de Wilfried Kruger y la metáfora sobre la gestión del cambio con forma de iceberg. Muchas empresas se focalizan erróneamente en la gestión del cambio de la parte visible del iceberg: poniendo el foco en coste, calidad y tiempo, llevando a cabo una gestión del cambio que es en realidad una gestión de proyectos.

Sin embargo, según Kruger, la esencia de la gestión del cambio consiste en ocuparse de las barreras, de lo que no se ve. Bajo la superficie de la parte visible existen dos dimensiones fundamentales del cambio: la interpersonal y del comportamiento y la dimensión normativa y cultural. La clave según Kruger está en “atacar” la gestión del cambio en ambas dimensiones – la gestión del poder y de la política y la gestión de las creencias – para de esa forma lograr resultados constantes en “la superficie” del iceberg.

Los tres principios activos del cambio: Propósito, Procesos y Personas

La referencia a ambos modelos o teorías era obligada porque en ellas se encuentra parcialmente el sentido de esta entrada. Hibridando la esencia de ambos enfoques con la experiencia profesional acumulada en materia de gestión del cambio durante los últimos 15 años, creo que son tres los principios activos básicos esenciales para llevar a cabo con mínimas garantías de éxito un proceso de gestión del cambio: Propósito, Procesos y Personas.

Más allá del número de etapas o pasos en las que deba estructurarse cualquier proceso de cambio y por encima del nivel de intensidad con el que haya que abordar las dimensiones ocultas para que el cambio adquiera sentido en la superficie visible, estos tres principios activos son inevitablemente esenciales.

Sin propósito no hay paraíso…

Probablemente el desencadenante de los otros dos principios básicos. La razón de ser del cambio. Cualquier empresa que pretenda llevar a buen término un proceso de cambio debe sin paliativos definir con exactitud el sentido de dicho proceso. Sin un propósito de cambio perfectamente definido y anclado es poco probable que perdure la gestión del cambio.

Muchas empresas trabajan en su cultura, en las creencias arraigadas y siguen escrupulosamente las teóricas etapas. Trabajar, afianzar y por supuesto comunicar el propósito/s del cambio va mucho más allá establecer un sentido de urgencia y desarrollar una visión y una estrategia. El propósito debe definir escrupulosamente y sin maquillaje la necesidad de cambio, porque sencillamente, sin propósito no habrá paraíso…

Un proceso de cambio, es un cambio de procesos…

El proceso de cambio no consiste en seguir de forma fidedigna una serie de etapas. Definido el propósito, el segundo principio activo son los procesos y en concreto la descomposición de los mismos. Con demasiada frecuencia las organizaciones se embarcan en macro procesos de gestión del cambio sin analizar con detalle el impacto que los procesos tienen en el negocio. Se ataca la cultura, las creencias pero los procesos y los flujos de interacción para conseguir que las cosas sucedan permanecen impasibles.

Es crucial y determinante entender que, por encima de cualquier etapa y más allá de cualquier fase, un proceso de cambio es un cambio de procesos… por lo tanto, incidir en ellos, descomponerlos y cuestionar su vigencia para que las cosas sucedan resulta un principio esencial ante cualquier intento de gestión del cambio.

Personas, ¿Quién sino?…

P” de protagonistas, primordial, primario, principal, pero sobretodo, “P” de Personas. Nada sucede sin ellas y su infinita capacidad de acción. Si una organización no empondera sin paliativos a las personas que la forman para trabajar sobre el propósito y para descomponer y trabajar en los procesos, sencillamente el cambio no se producirá.

Son muchas las organizaciones y, paradójicamente, las personas que trabajan en ellas quienes a su vez limitan el tercer principio activo de la gestión del cambio. No deja de ser curioso cómo somos nosotros mismos quienes llegando a trabajar en el propósito, en los procesos e incluso definiendo científicamente las etapas del cambio no nos concedemos a nosotros mismos y a nuestro entorno el papel que realmente nos corresponde en el proceso de cambio.

En demasiadas ocasiones señalamos a unos pocos elegidos como los artífices del cambio, en otras encomendamos la gestión del cambio a ese ente abstracto llamado liderazgo, como si de algo impersonal se tratara… sin caer en la cuenta de que es en nosotros y en nuestra capacidad para creer en nosotros y en los demás donde se encuentra el tercer principio básico y probablemente el más determinante en cualquier proceso de cambio…porque si el éxito del cambio no depende de que todas las personas que forman una organización lo lleven a cabo… ¿de quién sino?…

Es más que probable que las principales ideas, marcos teóricos y modelos más efectivos en materia de gestión del cambio ya estén inventados y desarrollados. Pero también es probable que una empresa que pretenda llevar a cabo un proceso de cambio efectivo y eficaz deba reflexionar acerca de en qué medida está dispuesta a trabajar con contundencia, y a liberar sin excusas ni paliativos los tres principios básicos y esenciales de la gestión del cambio: Propósito, Procesos y Personas.

Muchos ejecutivos pasan de reunión a reunión o de crisis a crisis sin pensar siquiera en el razonamiento que hay detrás de sus apretadas agendas. Comúnmente, utilizan muy poco tiempo en actividades que realmente ayudan a alcanzar sus principales metas y suelen presentar una falta de coherencia entre prioridades y distribución de horas.

Es importante que pienses cuidadosamente por qué realizas una actividad en concreto y qué es lo que esperas obtener de ella. Para ello debes establecer cuáles son tus metas más importantes y determinar si tu horario de acuerdo con este ranking.

Para lograrlo, sigue estos seis pasos:

1. Escribe todo

Incluye las tareas rutinarias que tienes diaria o semanalmente así como tus grandes proyectos profesionales. Si pasas todo tu tiempo respondiendo a las crisis o haciendo las tareas de los demás pronto te hundirás y nunca lograrás tus metas.

Para poder salir adelante, debes pensar qué es lo que quieres hacer. Esto puede incluir objetivos a largo plazo como avanzar en tu carrera, o a corto plazo como desarrollar una nueva habilidad. Incluye todas estas aspiraciones en tu lista. Sé lo más detallado posible y añade todas las tareas y metas que se te ocurran.

2. Organízate según el tiempo

Divide tu lista en tres categorías de tiempo:

– Aspiraciones en tu carrera: Se refiere a los objetivos en largo plazo, es decir a cumplir en al menos dentro de cinco años.
– Objetivos: Metas profesionales a alcanzar entre tres meses y dos años.
– Propósitos: Acciones que deberían guiar tu trabajo diario o semanal.

Asegúrate que cada objetivo contenga uno o dos propósitos asociados. Si alguno de ellos no tuviera un propósito, piensa cuál será el siguiente paso que debes dar para alcanzar esa meta en particular e inclúyelo en la lista.

3. Jerarquiza tus objetivos

Piensa en qué es lo que quieres hacer, para qué eres bueno y qué necesita el mundo de ti. Estas ideas son completamente diferentes la una de la otra.

Determinar qué es lo que quieres es crítico para jerarquizar tus decisiones. Por ejemplo, si realmente deseas inventar el nuevo producto de tu empresa, entonces debes rankear ese objetivo hasta arriba.

Después, pregúntate a ti mismo en qué sobresales y qué objetivos van de acuerdo con tus fortalezas. Nuevamente, debes posicionar este objetivo en donde tengas una ventaja competitiva en los primeros lugares de tu ranking puesto que será más fácil que los consigas debido a tu personalidad o habilidades.

Finalmente, pregúntate qué es lo que el mundo necesita de ti. No puedes ser completamente productivo si sólo observas el lado de la oferta. También debes considerar el de la demanda; es decir, lo que el mundo, tu empresa o tu jefe necesitan de ti.

Escribe dos o tres objetivos principales para tu organización y piensa cómo medirás tu desempeño. Pregúntate a ti mismo qué puedes cambiar que te ayude a alcanzar el éxito: quizá sea visitar más clientes o reclutar talento.

4. Jerarquiza tus propósitos

Tus propósitos, o acciones a seguir, por lo general se pueden dividir en dos categorías: propósitos facilitadores, que son los que ayudan a cumplir objetivos, y los propósitos asignados, es decir aquellos que te fueron dados. Primero decide qué objetivos van en qué categorías y después haz un ranking de los más a los menos importantes.

Por ejemplo, terminar mi libro era algo muy importante para mí, por lo que escribir el primer borrador de un capítulo solía ser mi propósito facilitador principal. Estos propósitos también pueden impulsar un objetivo de otras maneras. Imagina que te asignan un nuevo proyecto (es decir, un objetivo) que requiere de tu completa atención. Entonces, querrás deshacerte de la mayor cantidad de pendientes posible. Terminar los propósitos menos importantes también te alejará de preocupaciones.

Enlista y jerarquiza tus propósitos facilitadores basándote en la importancia del objetivo y en cuánto ayuda un propósito en particular a alcanzarlo.

Las tareas asignadas se refieren a los pendientes diarios que por lo general suelen parecer ajenos al gran panorama. Son muy diferentes a los facilitadores que te ayudan a obtener tus objetivos. Aunque las tareas asignadas son inmediatas y concretas, esto no significa que sean lo suficientemente importantes para consumir tu tiempo. Considéralas con prioridad baja y usa el menor tiempo posible en ellas.

5. Evalúa cómo gastas el tiempo

Una vez que has jerarquizado tus objetivos y propósitos, determina qué tan efectivo es tu horario de acuerdo a ellos. Toma tu calendario y responde a estas seis preguntas:

– ¿Cuántas horas pasas en el trabajo a comparación de otras actividades?

– ¿Cuáles son las tres principales actividades en el trabajo en las que usas tiempo?- ¿Cuántas horas a la semana gastas en juntas, haciendo reportes o respondiendo correos?

– ¿Tu horario semanal será similar dentro de un año?

– ¿Cuáles serán las tres principales actividades en las que usarás tu tiempo el próximo año?, ¿Cambiarán a las que tienes actualmente?

– ¿Cómo medirás los éxitos y fracasos el próximo año?

– Compara tu distribución de tiempo con tu ranking de objetivos y propósitos. ¿Qué porcentaje de tu tiempo usas en las actividades que te ayudan a alcanzar tus mayores objetivos? ¿Cuánto tiempo usas en tareas de poca importancia?

6. Actúa

Probablemente descubras que usas menos de la mitad de tu tiempo en tus prioridades. Algunos profesionales nunca piensan en sus objetivos y propósitos, por lo que terminan olvidando o rezagando las metas más importantes. Evita que esto te ocurra a ti.

Dar un paso atrás no necesariamente es una señal negativa. Y es que muchas veces para avanzar debemos examinar el escenario desde un ángulo distinto.

Si eres líder de una empresa, este es el momento perfecto para hacerlo. Comienza un nuevo año laboral e ir en busca de mejoras a veces puede estar relacionado a formar nuevos hábitos, no sólo para el negocio sino para uno mismo.

Claro está que los empresarios dedican más horas y días de lo normal a sacar adelante sus proyectos, pero muchas veces no se dan cuenta de la importancia que es cuidar a quien dirige el barco.

El portal INC te recomienda algunos de los hábitos científicamente comprobados, que te ayudarán a impulsar tu bienestar en pro de tu liderazgo empresarial.

1. Aprende a separar tus finanzas

Cuando eres dueño de tu propia empresa, es más probable que puedas ignorar tus propias decisiones con respecto a las finanzas. La recomendación es aprender a conocer nuestra tolerancia al riesgo tanto como sea posible y separar las finanzas personales con las empresariales.

Mantener un capital personal separado puede contribuir al ahorro sobre todo cuando la idea de pedir préstamos comerciales está presente. En definitiva, mantener los gastos personales y comerciales por separado no sólo puede protegerte de un caso desafortunado puntual sino también ante problemas mayores que puedan llevar a tu negocio derecho al fracaso.

2. Elimina la indecisión y prioriza

¿Alguna vez has pensado en cuánto tiempo pasas tratando de decidir entre distintas opciones? Es verdad, algunas de estas decisiones son importantes para tu negocio y merecen toda la energía y atención posible, mientras que otras más bien cotidianas, parecen exigir más tiempo del necesario.

El día tiene 24 horas y ese tiempo aprovéchalo de la forma más productiva posible. Tomar decisiones que vayan en pro de eliminar la indecisión te dará más tiempo dedicarle a temas que realmente importan. Una planificación el día anterior, podría ayudar mucho más aún.

3. Apasiónate por un hobby que no tenga relación con tu negocio

Las actividades fuera de tu horario laboral no sólo ayudan a liberar el estrés sino que aportan una serie de beneficios que también pueden traspasarse a lo empresarial. Un estudio realizado por la Universidad de San Francisco reveló que los pasatiempos pueden aumentar el rendimiento laboral entre un 15% a un 30%.

Si ya estás explorando sus beneficios, impulsar a tus colaboradores a tomar el mismo camino es la opción. Cuando los trabajadores tienen sus propios pasatiempos, tienden a ser más empáticos y colaboradores con sus propios compañeros.

4. Socializa tanto como puedas

La industria donde pertenece tu negocio no es importante, sino las redes que has logrado crear. La clave está en asistir a la mayor cantidad de convenciones y talleres posibles. Y es que independiente de si son parte de tu área o no, esa reunión puede ser la oportunidad para conocer a personas que jamás conocerías en otros contextos.

Es una excelente forma de comercializar no sólo tu negocio, sino también tu persona. No dejes de darte esa ventaja.

5. Lee más y más libros

Textos disponibles para mejorar las habilidades al momento de liderar, de emprendimiento, de márketing, hay disponibles. El tema es que dediques parte de tu tiempo diario a leer y seguir aprendiendo de forma contínua, ya que la lectura te puede proporcionar conocimientos que en otros lados no encontrarás.

Sólo ten presente que Bill Gates analiza unos 50 libros por año y asegura que aprende más de la lectura que cualquier otra actividad.

Es tiempo de que te enfoques en lo debes mejorar y lo mejor de todo, es que los hábitos anteriores te ayudarán en lo personal y lo profesional. Te proporcionarán un mayor rendimiento en el gasto del tiempo y la toma de decisiones. Conviérte estos hábitos en propios, porque sólo te traerán beneficios.

Y tú, ¿qué estás esperando?

Para muchas personas, tomarse un rato de tiempo libre es una obviedad. ¿Días de fiesta de la empresa? ¿Días de vacaciones pagadas? ¿Desactivación del correo electrónico?.

Pero para los emprendedores y para los que trabajan en startups, no debe de haber tanta presión para trabajar constantemente. Los días que son vacaciones son días en que el trabajo no se hará, aunque siempre haya cosas urgentes para hacer.

Como fundador, a menudo, me siento culpable de tomar días de descanso. Afortunadamente, cada vez que lo hago, me acuerdo del valor que aporta, no sólo para mi bienestar personal, sino también para el éxito de mi empresa.

A continuación tres razones por las que debes darte un descanso de vez en cuando.

1. Los descansos aumentan la productividad

Haciendo tu mejor trabajo requiere energía y concentración, y nadie las tiene las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Date tiempo para descansar o para gastar energía de una manera diferente. De esta forma, volverás al trabajo listo para ser más productivo que nunca.

Si la idea de que un rato en la playa aumenta tu productividad te parece que no es cierta, en otras culturas donde la gente toma más vacaciones durante el año, los empleados son más productivos por hora trabajada. Para ser más productivos, tómate descansos cada ciertas horas trabajadas.

2. La relajación estimula la creatividad

Siempre que has estado luchando con un problema durante todo el día en el trabajo, muchas veces tienes la solución cuando te duchas al día siguiente. Eso no es una coincidencia. La dopamina es desencadenante clave de la creatividad, y los acontecimientos que te hacen sentirte bien y relajado causan su liberación.

Dicho de otro modo: Alejarte de tu trabajo del día a día y pasar algún tiempo nadando en el mar o ir de excursión a las montañas, puede hacer que te llegue ese momento “aha”. ¿No tienes tiempo para ir a tomar aire libre? Date permiso para hacer un día de spa en casa, o una maratón de películas, o ponte a cocinar pasteles y galletas. Algo que te relaje y te haga feliz.

3. No hay mejor momento

Esto no es de aplicación si tu negocio está relacionado con el comercio local, pero, para muchas empresas, cuando se trabaja menos es en los periodos de vacaciones: como por ejemplo, agosto o en las navidades. Se reduce drásticamente la capacidad de hacer negocio con otros, ya que muchos de ellos están de vacaciones. Puedes utilizar estos periodos como una ventaja para ti y aprovecharlos también.

¿Tienes compromisos familiares durante las vacaciones que no te van a permitir tener tiempo para relajarte? Entonces, trata de combinar los planes: Puedes aprovechar la visita a la casa de tus padres para tomarte algunos de relax cerca de ellos.

Durante las próximas semanas, date un permiso para estar durante unos días fuera. Deja de lado al ordenador, apaga tú móvil y pasa por alto la necesidad de escribir emails. Tómate un tiempo para relajarte, aunque sea por unos días, te ayudará a tener la cabeza más motivada, con más energía y con más inspiración. Tu startup se va a beneficiar.

La parte fundamental para que una empresa y cualquier negocio funcione, es un equipo de trabajo y para generar los mejores resultados deberá ser de alto rendimiento, pero ¿te has preguntado cómo lograrlo?

Ya sea como emprendedor o como colaborador de alguna empresa, al liderar un equipo de trabajo te enfrentas a retos como la falta de motivación, el presentismo, y la falta de sentido de urgencia, entre otros y es deber de un buen líder saber conducir al equipo de trabajo a resultados exitosos y encaminarlos a convertirse en un equipo de alto rendimiento.

Te comparto las características que un equipo de alto rendimiento reúne, de esta forma podrás analizar a tu equipo para lograr que sea competitivo, responsable y comprometido:

Estándares altos: cada integrante deberá tener estándares altos, esto ayuda a contagiar los ánimos y de esta forma los demás incrementarán sus estándares.

Productivos y adaptables: los colaboradores deberán siempre enfocarse en resultados y hacer que los objetivos se cumplan.

Ganan: les gusta ganar, quieren ganar y también que gane la empresa donde trabajan.

Talentosos: tienen el 90% de probabilidades de lograr lo que solamente el 10% de las personas puede lograr.

Responsables: reconocen sus responsabilidades todo el tiempo y siempre dan más de sí mismos.

Auto-motivados: su principal motivación es crecer, tener resultados sobresalientes y ser parte de algo grande.

Magnéticos: atraen clientes y a más colaboradores con las mismas ideas, les gusta trabajar con personas que tengan las mismas características que ellos.

Comprometidos: se comprometen con la visión de la empresa y buscan diferentes formas de alcanzarla.

Pareciera que es muy fácil alcanzar un alto rendimiento en tu equipo de trabajo, pero como líder, es importante saber qué hacer en caso de que tu equipo de trabajo no esté dando resultados y por ello, el autor nos brinda cinco puntos a considerar:

1. Tolerar: es aceptar lo que está sucediendo, hacerte de la vista gorda y pagar los platos rotos de la ineficiencia, no es recomendable.

2. Capacitar: recuerda las reglas para capacitar:

– Yo hago y tú me ves
– Yo hago y tú me ayudas
– Tú haces y yo te ayudo
– Tú haces y yo te veo.

3. Re-enfocar: cuando te percatas que tu colaborador generaba buenos resultados y se dispersó en un sin fin de actividades, debes enfocarlo en lo importante y recuperar el tiempo perdido.

4. Reubicar: si el talento de tu colaborador no es compatible, puedes ubicarlo en donde sea más productivo y agregue más valor a la organización.

5. Remover: es cuando te das cuenta que te equivocaste a la hora del reclutamiento y que los valores y talentos del colaborador no cuadran con la organización. En ese momento lo mejor es cerrar el ciclo.

Con estas consideraciones podrás tener mejores y mayores resultados en tu organización, además de lograr un equipo de confianza y de alto rendimiento.

Una de las formas más poderosas de incrementar tus resultados financieros se llama apalancamiento, es decir, generar resultados a través del tiempo, talento y energía de los demás, en específico, de tu equipo de trabajo. Recuerda que la calidad de tu equipo de trabajo será la gran diferencia entre tener un dolor de cabeza y una semana extra de vacaciones.

Muchas personas sueñan con tener un negocio, pero se detienen pensando únicamente en la idea del producto o servicio que ofrecerían. Hay varios pasos básicos, algunas recomendaciones que seguir y unos cuantos errores que evitar para tener éxito.

La idea no se pondrá en marcha si Usted no actúa.

“Sin duda la clave del crecimiento y éxito de un negocio recae sobre el tiempo y energía que se le dedique al mismo. El avance continuo semana a semana es sumamente necesario”, advirtió Juan José Muñoz, responsable de Costa Rica Open Future, la incubadora impulsada por Telefónica y el Centro Nacional de Alta Tecnología (CeNAT), entre otras entidades.

No se logra un negocio exitoso de buenas a primeras.

“Va a pasar un proceso de desarrollo antes de convertirse en un negocio estable”, advirtió Marcelo Lebendiker, presidente y director ejecutivo de la incubadora ParqueTec.

1. Resuelva un problema

Usted tiene la idea del negocio que quiere poner en marcha. Ahora deberá validar esa idea y esto implica responder a una pregunta básica: ¿cuál es la necesidad o problema de mercado que va a resolver?

Para realizar esta validación pregunte y busque retroalimentación de los clientes potenciales. Salga a la calle y recoja las opiniones de quienes comprarán y usarán su producto o servicio, para hacerle mejoras.

Más que encuestarlos es conversar con ellos para entender y sentir lo que requieren y desean.

Fíjese que el nicho al cual se va a dirigir necesite el producto o servicio, si es accesible y si es rentable: ¿Existe realmente un mercado meta? ¿Quiénes son lo que necesitan el producto o servicio?

Luego, evalúe: ¿Cuenta con una propuesta de valor lo suficientemente atractiva para ser competitivo en el mercado y para diferenciarse de la competencia?

Desarrolle el modelo de negocios, es decir la forma cómo se obtendrán los ingresos, que se adapte a las habilidades del equipo y a las necesidades de los clientes.

2. Busque asesoría y un buen equipo

Además de validar la idea con sus clientes potenciales, busque acompañamiento de personas claves que le ayuden a gestionar y mejorar el proceso.

También reúna un equipo de socios y colaboradores, con perfiles distintos y que se complementen entre sí, que tengan la capacidad de llevar la solución al mercado.

Luis Jiménez, director y gerente de Auge, el programa de incubación de la Universidad de Costa Rica, recomendó encontrar aliados que se acerquen por las bondades o potencial de la solución y que ayuden a crecer.

3. Diseñe un prototipo

Cuando salga a la calle a validar el producto lleve un prototipo o Producto Mínimo Viable (PMV), que incluya las características o prestaciones del producto o servicio más importantes.

Es una versión desechable del producto, sencilla, un prototipo listo y funcional. Lo recomendable es que sea lo más perfecto posible, dentro de los parámetros de tiempo y presupuesto con los que se cuenta.

La función del PMV o prototipo es comprobar en el menor tiempo posible y al costo más bajo la hipótesis sobre el producto o servicio, para aprender sobre lo que realmente quiere el cliente y hacer los ajustes.

El PMV no es una primera versión del producto final. Así se evita tener que introducir cambios mayores en una etapa más avanzada del proyecto.

Para que la retroalimentación tenga sentido y sea útil, hay que definir y enfocar con anticipación la retroalimentación hacia lo que se quiere evaluar. Con los resultados se puede ver qué se debe mejorar, lo que gustó o no, y reconstruir el producto.

“La idea no es que a todos les guste”, aclaró Lebendiker. “La idea es obtener la mayor cantidad de información para realmente mejorar el producto o servicio antes de salir al mercado”.

4. Croquis de cómo operará

Un paso necesario es desarrollar una idea de cómo funcionará la empresa, lo cual se hace con varias herramientas o modelos: CanvasLean Startup y Lean Canvas (une las dos anteriores).

Los modelos o guías indicadas validan una o más ideas de negocios y demuestran su viabilidad y escalabilidad. Tenga en cuenta que no es el plan con los objetivos, metas y justificación de cada uno de los elementos de la empresa.

Los modelos CanvasLean Startup y Lean Canvas sirven para encontrar una necesidad real, validarla y construir un modelo sobre piezas del negocio que se evalúan una a una, y para aprender constantemente de los clientes, diseñar las soluciones y probarlas.

Otra ventaja de estos modelos es que permiten realizar actividades que no son obvias al inicio y ayudan a dirigir los primeros pasos del emprendimiento.

“Un aspecto primordial en el desarrollo y ejecución de una idea es contar con un modelo que se adapte al negocio que se tiene en mente, con la intención de llevar un proyecto del papel a la práctica”, recomendó Muñoz, de Open Future.

5. Haga la diferencia

Descubrir lo que va a diferenciar al negocio de sus rivales requiere investigar el mercado, la industria y los competidores.

Lograr esa diferencia le permitirá explotarla al máximo para mantener a los clientes, lograr referencias y desarrollar un negocio estable a largo plazo.

Para eso es necesario entender el negocio y el problema que se está resolviendo, así como conversar con los clientes para encontrar las mejores oportunidades y para definir el valor agregado al cliente.

La innovación y la diferenciación se alcanzan mediante la introducción de nuevas tecnologías y con el desarrollo de nuevos productos o servicios. Se debe ser selectivo sobre lo que funciona o no para la marca o producto.

La diferenciación también puede alcanzarse a partir de un nuevo conocimiento, que surge de investigaciones o estudios, y debe enfocarse –más que en el precio– en el producto, el servicio al cliente, la calidad, el diseño y la responsabilidad corporativa.

6. Calcule lo que le cuesta adquirir un cliente

Los negocios también deben tener una idea sobre cuánto les costará adquirir un cliente.

La mejor manera de definir el costo de adquisición de los clientes es esperar a la etapa de desarrollo, cuando se tienen los datos de lo que se invierte en mercadeo, publicidad y ventas. Sin embargo, se pueden realizar algunas pruebas iniciales para estimarlo; la prueba de prototipos o PMV ayuda a obtener los datos necesarios.

La operación matemática es sencilla: se toma el gasto en mercadeo, publicidad y ventas y luego se divide entre la cantidad de clientes adquiridos. El ingreso por ventas que se genere debe ser mayor a ese costo.

Así se determina el presupuesto para iniciar la operación y analizar la estrategia más efectiva. También da idea de la rentabilidad y la escalabilidad del negocio, aunque al inicio los costos pueden ser altos debido a que la empresa está aprendiendo, nadie o pocos la conocen y requiere un esfuerzo adicional.

“Se debe tener claro que va a ser posible adquirir clientes a un costo razonable”, dijo Luis Jiménez, de Auge.

Los equipos deben tener capacidad de ejecución para llevar los productos al mercado, hacer ajustes y atraer clientes.

7. Propósito, medición y capacidades

Hay otros elementos indispensables que un emprendedor debe contemplar.

Los emprendedores deben llevar mediciones del negocio para ver los resultados y tomar decisiones correctas.

Los emprendedores también deben tener el propósito claro (¿Por qué desea emprender? ¿Por qué hace lo que hace? ¿Por qué esa idea y no otra?), ya que esta es la motivación para trabajar en su proyecto.

El propósito es el que le da valor a todo el negocio. Funciona en el mismo sentido que la misión empresarial.

También se necesita hacer un examen de las capacidades propias, para reconocer si es posible atraer a los clientes, atenderlos y ayudarlos a resolver sus necesidades.

8. Evite los factores de fracaso

Los emprendedores alejarse de los factores que tienen a llevarlos al fracaso.

– No ofrecer soluciones:

Uno de los factores más comunes de fracaso es ofrecer productos o servicios que no ofrecen solución o valor agregado a los clientes. “Es importante tener pensamiento crítico para definir si la idea es una respuesta ante una necesidad de la población y si se va a contar con el presupuesto necesario para llevarla a cabo”, advirtió Múñoz.

– Problemas de gestión:

Otro de los factores que afecta a los emprendedores tienen que ver con la administración del negocio y, en particular, el manejo financiero, donde combinan las finanzas personales con las de la empresa, no se asignan salario fijo y sacan dinero de la empresa para usos no apropiados.

– Problemas de equipo:

Una de las dificultades que más se presentan también tiene que ver con la construcción del equipo. Éste debe tener la capacidad para profundizar las necesidades del negocio debido a las dificultades de los emprendedores para delegar responsabilidades en los colaboradores.

– No validar la idea:

La gran mayoría de las veces los emprendedores creen y asumen que su idea es original, sin haberlo confirmado o investigado y sin haberlo conversado con los clientes potenciales. Simplemente no hicieron la tarea de estudiar el mercado, a sus rivales y las necesidades de sus clientes; tampoco validaron la idea ni el PMV. Estas tareas no se las pueden saltar.

– No ejecutar:

A otros emprendedores les pasa que tienen dificultades para ejecutar los planes ni salen a vender. Creen que los clientes adivinarán que existe el producto y cuán maravillo es.

“Tampoco se trata de hacer de todo para complacer a tu cliente”, dijo Lebendiker. “Los emprendedores deben enfocarse en saber qué están solucionando y en qué negocio están para no dispersar el objetivo”, advirtió Lebendiker.

Un líder no nace, se hace. Por eso, siempre es valioso aprender sobre las fórmulas que les han resultado a otros y contar con sus experiencias para desarrollar y evaluar las propias habilidades.

Esta vez, Vistage propuso a través de un Foro sobre Liderazgo que Harper, coordinador de Vistage en Estados Unidos, compartiera lo que él cree son las siete habilidades clave de los líderes empresarios exitosos.

De forma muy puntual, esquemática, pero dinámica a la vez, Harper invitó a CEO, líderes empresarios y dueños de empresas locales a hacer una mirada introspectiva para analizar qué tan efectivos estaban siendo a la hora de ejercer su liderazgo. Para eso se aseguró que todos tuvieran una lapicera roja y una verde a mano, y algunos papeles para poder ir haciendo su autoevaluación (del 1 al 10) sobre cada aspecto.

1 ¿Qué tanto conozco los números de mi empresa?

Esa era la primera pregunta que el público debía hacerse. “Cuando comencé en Vistage era el presidente de Builders 1st Choice, la mayor compañía de ventas y marketing de nuevos emprendimientos inmobiliarios de los Estados Unidos. No tenía background financiero ni económico, y me daba vergüenza no tener esa formación, entonces me puse a estudiar”, indica el coordinador, quien considera que conocer los números de la empresa es una de las primeras habilidades clave del líder.

El expositor explica que, aunque haya grandes emprendedores a los que no les gusta la parte financiera, el crecimiento de la organización llega a un punto donde es necesario saber más sobre el tema para poder llegar a otro nivel.

2 ¿Realmente tengo claro cuál es la visión de mi compañía? ¿Se entiende e inspira?

Estas son las preguntas clave a la hora de compartir una visión. “Mi mayor desafío es que cada persona que trabaja conmigo entienda tan bien como yo cuál es mi visión. ¿Cuántas veces tengo que decírselas? Tantas como sea necesario. Si ellos la entienden tan bien como el líder, entonces trabajarán como si fueran dueños de la compañía”, reflexiona.

3 ¿Cuento con la gente correcta?

“Uno de los factores de éxito es tener buena gente que haga bien su trabajo”, introduce el master chair. Este paso requiere evaluar los métodos utilizados para buscar personal y analizar qué tanto esfuerzo se coloca en este trabajo de investigación para que sea más “activo” que “reactivo”. “Si reaccionamos porque se va una persona buena, significa que no tenemos la situación planificada”, estima.

4 ¿Soy un líder motivador?

“El poder de ustedes como líderes no es estar en la oficina, sino pasar tiempo con los colaboradores, saber cómo están y que ellos sepan que les importan”, afirma Harper. Para decir esto, él se basa en un estudio que indica que el empleado se va de una empresa cuando no se siente parte. “Ellos quieren que sus líderes valoren sus opiniones y los incluyan”, agrega.

El master chair pensaba que lo que motivaba a la gente era el dinero hasta que una gerenta de su empresa le demostró que estaba equivocado. “Ella tenía 20 personas a su cargo y sabía qué le gustaba a cada una. Entonces estaba atenta a customizar beneficios y, por ejemplo, les regalaba entradas a los fanáticos de un deporte en particular. Busquen qué es lo especial que le interesa a su gente. ¿Qué tan caro puede ser? Ellos saben que vos hiciste el esfuerzo y te importó lo que a ellos les gusta”, insiste.

5 ¿Estás creando una cultura centrada en el cliente?

La forma de evaluar esto es sabiendo si los clientes sienten que tu organización los atiende como si fueran especiales. “Para obtener un buen cliente hay que mantenerlo. Si no le gusta su trabajo, seguro que no los recomienda”, explica.

De esta forma, Harper sugiere preguntarse qué se está haciendo para que los clientes quieran volver y recomendar el servicio, así como qué se está haciendo para que digan que es mala la empresa. “Podemos tener mucha publicidad, pero la mejor propaganda es el de boca en boca. Nuestros clientes pueden decirle a diez personas que vayan o no vayan”, expresa.

6 ¿Delegás para que otros gestionen?

Según el coordinador, uno de los errores del líder es no delegar cuando hay que hacerlo. “Ustedes tienen que liderar y dejar que otros gestionen. Marquen el ritmo de la organización a través de reuniones individuales con los reportes directos”, afirma.

Un punto clave en esos encuentros, según Harper, es que sean los gerentes los que planeen la agenda de la reunión. “Ustedes también deben tener temas a charlar, pero lo mejor es que ellos propongan lo que les interesa. Este cambio me enseñó mucho”, comenta.

Otro aspecto importante es aprender a hacer las preguntas correctas para salirse de lo operativo y pasar a un plano más estratégico. “Hagan coaching. El coach del equipo de fútbol americano Dallas Cowboys decía que su trabajo era que las personas hicieran aquellas cosas que no querían hacer para transformarse en quienes siempre quisieron ser. El trabajo de ustedes es transformar a la gente porque si el otro se siente transformado va a ser más leal”, motiva Harper.

7 ¿Qué tanto te cuidás a vos mismo?

Esta pregunta es “increíblemente importante” para el orador dado que, más allá de los indicadores de desempeño corporativos, es fundamental evaluar también cómo está uno en su vida. ¿Estoy comiendo y descansando bien? ¿Hago actividades para mi desarrollo personal?

“Ser agradecido, meditar y hacer actividad física permite que uno empiece a tener una mejor energía, y repercute en la familia y en la organización. Realmente hace una gran diferencia”, considera Harper. Esto no sólo vale para uno, sino también para la gente dentro de la empresa.

Como yapa, el expositor invitó al público a preguntarse si tenían un motivo para hacer lo que hacen. “¿Estoy haciendo algo que vaya a transformar a otros? Para mí ese es el motivo por el cual me levanto cada mañana. ¿Cuál es tu por qué?”, cuestionó.

Cuando hablamos de temáticas relacionadas con el ámbito laboral casi siempre tendemos a hacerlo desde la perspectiva del trabajador y no del jefe o de un cargo superior.

¿Por qué?

Seguramente porque todos hemos ocupado un puesto de trabajador en algún momento de nuestra vida mientras que no todo el mundo llega a ascender posiciones en su lugar de trabajo.

Sin embargo, no podemos obviar el hecho de que encargados, coordinadores, supervisores y managers también tienen quebraderos de cabeza que les llevan a situaciones de estrés y fatiga.

Esto es lo que ocurre cuando tienen que enfrentarse a una situación en la que el rendimiento o la productividad no están siendo los suficientes para los buenos resultados de la empresa. En ocasiones el motivo de esto tiene relación con la desmotivación de los trabajadores y, como esos empleados no ofrecen los resultados esperados, se convierten en fuente de preocupación para sus superiores. ¿Cómo afrontar esta situación?

A continuación exponemos los 7 puntos que todo responsable con personal a su cargo debe seguir para poder manejar casos como los citados. Poniendo en práctica estos consejos, publicados en la revista Forbes, las personas que dirigen equipos podrán realizar sus tareas con una carga menos estresante.

1. Escuchar.

Suele ocurrir que cuando un empleado no ofrece el 100% de sus capacidades para el funcionamiento de la empresa dejamos de prestarle atención, algo que constituye un error.

Muchas veces, con el simple hecho de escuchar, podemos descubrir qué es lo que le ocurre y hasta solucionar el problema que hace que su labor no sea la óptima en su posición.

El enfado o disgusto con esa persona no deben anteponerse a la necesidad de atender las necesidades de nuestro trabajador. Al fin y al cabo, somos personas.

2. Establecer feed back.

Una vez detectados puntos de un trabajador que no son los óptimos, ¿por qué no hacérselo saber?

El feed back entre un responsable y sus empleados es necesario, y si hay algo que no se está haciendo de la forma correcta o si se percibe un ápice de desmotivación, lo mejor es hacérselo saber al interesado. La clave está en cómo hacerlo, una tarea que todo buen jefe debe aprender para que su equipo funcione a la perfección.

3. Documentar.

No se trata de espiar a los trabajadores ni mucho menos, pero si se detectan ciertos comportamientos o acciones inadecuadas en uno de ellos, es necesario reportarlo y dejar constancia de ello.

De esta manera, cuando haya que abordar el problema con el empleado, se pueden trabajar los puntos en los que se está fallando de forma concreta y, así, mejorarlos de forma conjunta.

4. Ser consecuente.

Si se establecen unas pautas de trabajo y estas no se siguen, la actitud de reproche ante esa situación debe ser constante. Lo que un jefe de equipo no puede hacer es reaccionar mal ante situaciones de incumplimiento de tareas en algunas ocasiones, y en otras no. Esto hace perder credibilidad.

Hay que ser consecuente y si se establece un timing que no se cumple, la reacción de disconformidad debe ser siempre la misma. Los empleados necesitan saber cuál es la dinámica de equipo que se sigue y qué acciones son prioritarias en su trabajo. El responsable es el encargado de hacérselo saber.

Los empleados necesitan saber cuál es la dinámica de equipo que se sigue y qué acciones son prioritarias en su trabajo. El responsable es el encargado de hacérselo saber.

5. No malmeter.

No hay nada peor que hablar mal de alguien a sus espaldas, y más en el trabajo. Si además quien vierte las críticas es un superior, la situación puede hacerse realmente desagradable.

El afectado no debe enterarse del descontento de sus jefes por su trabajo a través de compañeros, sino que éstos deben ser quienes se lo hagan saber. Además, ¿qué imagen ofrece un responsable que critica a sus empleados? Nefasta, evidentemente.

Antes de crear una situación así, lo lógico y más razonable es que el superior hable en privado con su empleado e intenten llegar a un entendimiento que haga que todo fluya mejor por ambas partes.

6. Controlar los pensamientos.

De nada sirve pensar en negativo sobre un empleado y darle vueltas siempre a lo mismo desde esa perspectiva. Hay que intentar pensar en positivo y creer que las posibilidades de esa persona son buenas.

Con ayuda o consejo ese trabajador puede mejorar en su labor, no hay que darle por desahuciado desde el principio. Un buen responsable debe creer en las aptitudes de sus empleados hasta el último punto.

7. Tener valor.

Como bien reza el dicho: “El toro, por los cuernos”. Así que ante la falta de comunicación con un empleado o con un equipo lo mejor es atajar el problema de raíz y unir a ambas partes para hablar de ello. Solo de esta manera se conocerán ambos puntos de vista y se podrá trabajar en equipo para solventar el punto de desencuentro.

Hablando se entiende la gente y aunando esfuerzos, el trabajo siempre sale mejor.

Como lograr lo que te propones en tu emprendimiento… te comparto tips para que lo logres y puedas repetirlo generando un método de logros.

El logro es una acción y efecto de lograr”, entendiendo por esto último “conseguir o alcanzar lo que se intenta o desea. Para tener logros necesitas ponerte metas, accionar y obtenerlas.

Lograr es accionar. Significa establecer una meta, declararla y enfocar y orientar las acciones en pos de lograrla. ¿Cuál es el o los logros que te propones en este año? ¿Tienes metas identificadas y claras? ¿Te propones lograr ese resultado que te saca de donde ya estás incómodo?

El logro es una concreción de un resultado de algo que antes no estaba.

Observemos el proceso de un logro. Tener una meta, Identificar y clarificarla con detalles y tiempos. Es una declaración ¿Qué elijo lograr?

Lo expreso verbalmente y escrito. Me enfoco, utilizo todos los recursos necesarios hacia esa meta, los que tengo y los que me falta aprender, la reviso, soy flexible, desarrollo un plan de  acciones con seguimiento de resultados en el tiempo, observando mis emociones y como voy acercándome o no al logro. Veo y observo mis progresos, aprendo, agradezco que hay nuevas experiencias y oriento los recursos propios y ajenos hasta lograrlo.

En el logro hay condiciones de satisfacción.

¿Qué condiciones de satisfacción me propongo para lograr lo que me propongo?

Supongamos que mi objetivo fuera tener en mi emprendimiento 200 clientes, porque ahora tengo 30. Desarrollo una estrategia para alcanzar ese logro, y cuando llego a esos 200 clientes: ¿Tengo lo que realmente quiero en cuanto a facturación, a mi crecimiento, a la cantidad de visualizaciones de mi proyecto?

Definir las condiciones de satisfacción es importante porque entrar en la insatisfacción se paga un precio alto que lleva a la ansiedad, la impaciencia, el descontento y la frustración.

Medir mi nivel de satisfacción en un logro son fundamentales porque tienen que ver con cuáles son mis condiciones para que ese logro sea realmente plenificante para mí.

Es central clarificarse internamente para saber exactamente qué es lo que querés y saber qué es lo que estás buscando. Preguntarse, por ejemplo:

• ¿Para qué elegís hacer lo que haces?

• ¿Qué pasaría si lograras esto que querés lograr?

• ¿En qué cambiarías o cómo transformaría tu vida un logro determinado?

• ¿Qué pasarías si lograras ser ese profesional que querés, o tener tal o cual emprendimiento?

Los logros externos están muy relacionados con el trabajo interno que previamente elige hacer la persona. En el libro de “Los 7 Hábitos la Gente Altamente Efectiva”, Stephen Covey nos remarca que lo importante son las victorias privadas. El logro interno, fortalece, empodera y plenifica.

¿Cómo vienen tus victorias privadas?

Dentro de las actividades de la Startup School, Stewart Butterfield, CEO y fundador de Slack, aplicación que permite mandar mensajes instantáneos y unificar la comunicación para facilitar el trabajo en equipo, y cofundador de Flickr, así como Adam D’Angelo, fundador y CEO de Quora, app que permite realizar preguntas y dar respuestas, dieron consejos sobre su experiencia en torno al emprendimiento de empresas que ahora son multimillonarias.

De acuerdo con Butterfield:

1. Idea vs. Ejecución.

¿Qué es más importante? Para algunas personas sin una buena idea no se puede tener una empresa exitosa, pero hay quienes creen que no importan tanto las ideas, sino la manera en que éstas se ejecutan, que hay que intentarlo hasta que una “pegue”.

Sin embargo, Butterfield no cree “que ninguno de los espectros esté completamente en lo correcto, aunque se inclina un poco más por la ejecución. Ejemplificó con el caso de John Sculley (presidente de PepsiCo hasta que se convirtió en director ejecutivo de Apple), quien llegó a la empresa de la manzanita y comenzó a contratar a gente que creía que lo único importante eran las ideas.

“Claro que las ideas importan, pero tampoco puedes odiar la ejecución porque tienes que acomodar muchas cosas. En el caso de Steve Jobs la ejecución giraba en torno descubrir qué se puede conseguir que haga el vidrio, qué tan pequeñas puedes hacer las baterías y cosas así, porque la idea tiene que estar a la altura de todas estas cosas.

Sí, ésta puede transformarse e incluso ser irreconocible al final, pero si eres bueno en la ejecución, entonces su esencia puede permanecer a lo largo de todos estos pasos”. No obstante, también se puede trabajar mucho en una mala idea y no llegar a ningún lado, así que se necesitan ambas.

2. ¿De dónde vienen las ideas?

Para él provienen de las experiencias que tenemos como consumidores, porque incluso cada una de las quejas que nos surgen por un producto o servicio son una oportunidad para mejorarlo o para crear algo nuevo. Muchas veces estos desperfectos pueden parecernos obviedades, pero no necesariamente alguien más los notará.

3. La gente no observa los problemas ajenos.

Un día Stewart y otro miembro de Slack caminaban en Vancouver sobre unas calles muy estrechas. Comenzó a llover, y aunque ellos no tenían paraguas, la mayoría de la gente alrededor sí.

Por ello, cuando pasaban al lado de Butterfield y su acompañante, la mayoría era incapaz de mover su sombrilla para evitar mojarlos con el agua que escurría de ellos. Con esta anécdota ilustró el hecho de que la mayoría de la gente va por el mundo inconsciente de los problemas de otros o, si los notan, son incapaces de pensar en una solución. ¿Cómo contrarrestar esto? Poniendo atención a los demás.

4. No hay que dejarse llevar por distractores.

Es bueno apegarse a una idea que parece estar por encima del promedio, porque tratar de perseguir la siguiente gran idea puede ser muy peligroso. Hay muchos “objetos brillantes” que pueden fungir como distractores del concepto original o de lo que el producto o idea deben ser.

Por su parte, Adam D’Angelo, habló sobre la importancia de las métricas.

1. Hay que remontarse a los inicios.

Ver las primeras versiones web sobre cómo iniciaron empresas que hoy son muy importantes sirve como aliciente para darse cuenta que comenzar una startup no es tan difícil.

2. Siempre se debe buscar un diferenciador.

“No se tiene que hacer un producto que sea atractivo para todos inmediatamente, pero se necesita que guste a algunas personas más que cualquier otra cosa”. Ese factor diferenciador debe ser algo que sea fácil para ti, pero complicado para el resto de las empresas existentes.

3. La medición puede convertir una idea vaga en una buena idea.

Las métricas sirven para darle valor a un usuario y determinar qué productos son posibles. ¿Qué hay que medir? Dependiendo de la empresa puede elegirse entre los usuarios activos, los ingresos o las transacciones.

4. Dar seguimiento particular a la retención de los usuarios.

Se debe analizar si lo están usando desde la semana en que salió el producto al mercado y cuánto lo han usado desde entonces. Es más importante medir qué tanto usan el producto los clientes cautivos y no solo tener muchos clientes ocasionales, pues eso no asegura el crecimiento.

A lo que hay que apelar es a aumentar la retención, como ha ocurrido en los casos de WhatsApp, Uber y Facebook, mientras más amigos lo tienen o más se ha usado el servicio más se sigue consumiendo.

5. No olvidarse del crecimiento exponencial.

Toda startup debe atraer nuevos usuarios en la misma proporción de los que ya se tienen, sólo así se conseguirá un crecimiento exponencial que debe medirse semanalmente.

6. Las métricas ayudan a determinar si lo que estás haciendo es en la dirección correcta.

¿Qué tan seriamente hay que tomarse las métricas? Hay que saber interpretarlas. Son una abstracción, detrás de cada una de ellas hay una realidad. Hay que estar en un punto intermedio entre pasarlas por alto y tomarlas excesivamente en serio.

Bienvenido a un nuevo artículo de mi serie! Mi nombre es Gabriela Turiano y soy especialista en Marketing & Negocios Profesionales. Esta es mi pregunta de hoy para ti: ¿eres de los que siente que no sabe negociar?

Me sorprende bastante cuando hablo con algunos de mis clientes, colegas y hasta algunos de mis amigos y me dicen híper convencidos de que “no saben negociar”. Yo creo que no es tan así, aunque puedo entender perfectamente que su problema sea que no tienen un buen método o hasta que emocionalmente no estén preparados: se ponen nerviosos, no saben muy bien cómo presentar sus argumentos, o cómo rebatir una objeción. ¿Puede ser que esto te esté pasando hoy a ti?

Es cierto, es mucho más fácil tener un método para negociar y es imprescindible sentirse seguro y capaz para lograr buenos resultados. Pero lo primero que tienes que hacer es desterrar esa creencia de “yo no sé negociar”.

Piénsalo de esta forma, cualquiera que tiene hijos pequeños y ha tenido que convencerlos de que coma menos dulces (y en su lugar prefiera una fruta), guarde sus juguetes (porque sino luego se romperán) o deje sus videojuegos hasta luego de hacer la tarea, sin recurrir específicamente a su autoridad de padre, ha aprendido este maravilloso arte de “dar y recibir” y de buscar alternativas y opciones que favorezcan a las partes.

Y si no tienes hijos, seguramente has pasado por una adolescencia donde has tenido que “convencer” a tus padres para que te dejen ir a bailar, o hacer esa salida con amigos que es tan especial para ti y que tus padres no eran muy devotos de permitirte.

A veces, en las cosas más simples encuentras las respuestas más importantes. En la intuición que te ha llevado a negociar con tus hijos, con tus padres, con tus hermanos o amigos (hasta para elegir un lugar para ir a comer) se esconde tu habilidad para poder negociar grandes tratos. Lo que necesitas es confianza en ti mismo y… sí, mucha práctica.

Así que para que empieces a practicar, te dejo estas 10 claves para que analices, asimiles y empieces a ponerlas en práctica.

10 claves para mejorar tus negociaciones

#1 – Nunca comiences una negociación sin saber qué es lo que esperas obtener de ella (el objetivo es lo que te marcará la dirección del proceso).

#2 Tienes que conocer tus límites antes de comenzar a negociar (esto te ayudará a expresar tu opinión con más claridad y firmeza, y a negociar dentro de lo que para ti sea aceptable)

#3 – Piensa en todos los jugadores involucrados, no sólo aquellos que estás viendo (especialmente en una negociación corporativa o de negocios, a veces quien tienes en frente no es el último interesado y hay otras partes cuyas posiciones te convendría no ignorar)

#4 – Trata de averiguar lo que a las otras partes realmente les importa (a veces no es exactamente lo más obvio y es allí donde pueden surgir alternativas interesantes).

#5 – Ser asertivo en la comunicación es una clave fundamental (eso significa saber decir que no cuando corresponde, también explicar claramente los límites y expresarse cuando corresponde, sin culpas ni miedos y con respeto, aún en los temas más críticos).

#6 – Dejar las emociones afuera es siempre un buen consejo (especialmente cuando la negociación es sobre temas muy personales o con personas con las que estás afectivamente comprometido).

#7 – Trata de no poner excusas que resulten dudosas, es mejor ser sincero, franco y abierto y decir NO con el motivo real (aunque cueste) que inventar justificaciones que no se sostengan con el tiempo o que suenen a excusas (como suele ser el “no tengo suficiente presupuesto”).

#8 – Si entras en una negociación, tienes que saber que en algún momento te tocará ceder y esto muchas veces requiere de una preparación emocional (por eso es bueno que sepas cuáles son tus límites para no cruzarlos, pero sí poder ceder cuando corresponda).

#9 – Nunca pienses en una negociación como un juego de suma cero (aquel en el cual cuanto tú más consigas, menos consigue el otro), sino más bien en un juego GANAR-GANAR lo que significa que ambos pueden salir de la negociación mejor de lo que esperaban.

#10 – Piensa creativamente en alternativas nuevas (no te quedes sólo con las más obvias, porque necesitarás toda tu creatividad para poder jugar a ganar-ganar).

Lo más importante, es que recuerdes que negociar es un juego, donde todas las partes pueden ganar, y allí es donde mejor vas a poder lograr tus resultados esperados. Debes disfrutarlo porque es parte de la vida (y especialmente de tu negocio) y como en todo, a veces ganas y otras no tanto. Pero especialmente, como todo juego, cuanto más se practica, mejor lo haces al final del día.

Ahora quisiera saber algo más sobre ti… ¿En qué áreas de tu vida o tu negocio te cuesta más negociar? ¿Cuáles de estos consejos consideras que te ayudarán a mejorar este aspecto? Cuéntame tu opinión en los comentarios que tienes más abajo!

Si tu tarjeta de visita pone que eres manager, director, jefe o responsable de algo, es que realizas el trabajo más difícil y también más apasionante del mundo: dirigir, liderar, inspirar y, asimismo, responsabilizarse para bien y para mal de los resultados de un equipo.

Un equipo es un conjunto de personas (más o menos) organizado, que se esfuerza (más o menos) en conseguir un objetivo (más o menos) en común.

Uso la expresión “más o menos” sin ningún cinismo, sencillamente porque el grado de organización, la implicación de los equipos y la alineación con los objetivos de una compañía son variables que dependen de un sinfín de factores, como las competencias, la experiencia de las personas, el sistema de comunicación, los recursos, los valores corporativos, la formación, la historia en el mercado, los aciertos y errores, el azar… (por nombrar solo algunos).

Estas variables hacen que cada equipo sea único e irrepetible y, que además, evolucione con el tiempo (bendita sea la capacidad de evolución del ser humano que felizmente lo complica todo)

 En todo caso, si tu tarjeta de visita lleva uno de estos títulos, tres grandes deducciones se imponen:

1. Es bastante probable que no eligieras personalmente al 100% de tu equipo.

2. Es altamente probable que (tú con ellos, y ellos entre ellos) no tengáis demasiadas cosas en común salvo el trabajo.

3. Y es casi seguro que no eres del agrado de la totalidad de tu equipo.

Si no habías pensado en estos puntos, no te preocupes, es común a todos los equipos, inclusive a los mejores. Por lo tanto no representan un verdadero hándicap, las cartas son las mismas para todos y sacar lo mejor de tu equipo dependerá de tu habilidad como directivo.

Aquí tienes 7 principios breves y de fácil implementación que te pueden ayudar a mejorar tu gestión de equipo:

1. Pon emoción en el trabajo:

Y la mejor manera es empezar el día con un “buen día, ¿qué tal estás?” atento y franco. Luego, reta, desafía, inspira, ilusiona, motiva, resalta la utilidad de su trabajo, más allá del beneficio de la compañía, para la sociedad, colectividad, humanidad… Las emociones generan acciones, tenlo en cuenta.

2. No toleres injusticias por pequeñas que sean:

Las pequeñas injusticias de hoy son las guerras del mañana.

3. Procura que el trabajo sea divertido:

El trabajo no es una maldición bíblica. De hecho, los resultados más espectaculares se obtienen cuando la gente juega y disfruta en sus puestos de trabajo.

4. Make it easy!

Hazte cazador de normas obsoletas, de sistemas de trabajo estúpidos, de burocracia inútil y de reglas que nadie entiende.

5. Festeja los logros, por pequeños que sean:

Obsesiónate por pillar a tu gente haciendo las cosas bien. Celebra, recompensa con una palmadita en la espalda, un café gratis, un elogio público, o un sencillo “buen trabajo, Antonio/a”.

6. Ten informados a todos los miembros del equipo:

Comparte resultados, recursos, explica objetivos, tácticas… de forma regular.

7. Equivócate (de vez en cuando) pero sé decidido:

Los directivos se equivocan más por no tomar decisiones que por tomarlas. Además, un líder pierde legitimidad si no es capaz de asumir riesgos. Reconoce y corrige tus errores, pero decide, es lo que se espera de ti.

Zugoi BlogHay mucho que aprender y dominar cuando administras un equipo: Cómo dar feedbacks efectivos, cómo ejecutar un 1:1 efectivo, cómo delegar, cómo desarrollar tu equipo, y más.

Uno de los secretos que encontré sobre la gestión efectiva también es uno de los pasos que los gerentes omiten con más frecuencia. Es asegurarse de que siempre estés hablando sobre el ‘por qué’.

¿Compartiendo una decisión con tu equipo? Diles por qué lo hiciste.

¿Elegir no tomar sus recomendaciones para los próximos pasos? Diles por qué vas en otra dirección.

¿Priorizando un proyecto sobre otro? Diles por qué tiene sentido para el negocio.

Es fácil omitir este paso y centrarse en comunicar una decisión. Entonces, ¿Por qué tomarse el tiempo?

1. Tu equipo aprenderá más acerca de sus prioridades

Una de las cosas más frecuentes que sucederá cuando empieces a explicar por qué tomaste decisiones es que comenzarás a compartir más contexto con tu equipo. La razón por la que decidiste ir con A versus B es que a menudo pasaba algo más que ellos no podían ver, lo cual era relevante para tus prioridades.

Al compartir eso, los ayuda a conectar los puntos, aprender más sobre cómo funciona la empresa y comprender qué es más o menos importante para ti, tu jefe y la empresa.

2. Tu equipo aprenderá cómo tomar mejores decisiones por sí mismos

Una vez que tu equipo tiene más contexto y entiende tus prioridades y por qué tomas tus decisiones, ¡Has creado un bucle de retroalimentación!

Por elegir un ejemplo tonto, si te ofrecieron dos opciones de refrigerios y elegiste frutas por sobre galletas, podrían ofrecerte una serie de opciones diferentes la próxima vez. Si explicaste que la decisión está vinculada a que varias personas del equipo no consumen gluten, te brindarán opciones que se ajustarán a ese criterio y comenzarán a pensar en las necesidades del equipo como parte de la decisión. Si tomaste la decisión según el presupuesto, bueno, puedes obtener una cantidad de opciones de galletas más baratas la próxima vez.

Entiendes la idea. Estás empoderando a tu equipo para aprender y hacerlo mejor la próxima vez, que es de lo que se trata la gerencia.

3. Tu equipo estará más comprometido

Cuando compartes lo que sucede, tu equipo está informado. Cuando también compartes por qué está sucediendo, están comprometidos. Cuando se hace mejor, hablar sobre el por qué vincula tu trabajo y el de ellos a un objetivo, propósito o misión más grande, no solo a la tarea en cuestión.

Esto es lo que crea la motivación interna y el deseo de hacer el trabajo a mano, lo que encontré que conduce a más creatividad, consideración y sentimiento de propiedad.

No sé ustedes, pero me encantaría un equipo que esté constantemente aprendiendo, tomando mejores decisiones y sintiéndose más comprometidos.

Entonces, gerentes, los desafío a ustedes la próxima semana a que se tomen unos minutos extra y les expliquen por qué están haciendo, decidiendo y priorizando las cosas en sus platos.

Entra a la empresa apurado, dando órdenes. Lo hace con tono firme, pero de buena manera. Sube a su oficina, hace algunos llamados telefónicos y responde consultas de su equipo de trabajo. Resuelve varias cosas al mismo tiempo.

Para cuando se sienta en medio del showroom que tiene en su empresa, lo hace sin su celular y se concentra totalmente en la entrevista. Habla con pasión, a una velocidad donde casi no hay tiempo de respirar. Le gusta hablar de él, de su familia, de lo que hace.

De hecho, se enciende el grabador y Ricky Sarkany arranca, sin que medie pregunta alguna: “Son tres los pilares fundamentales de toda actividad comercial y diría que de la vida en general, la experiencia, el conocimiento y la innovación”.

ERROR 1. En 1950, Sarkany padre hace botas de mujer y nadie las compra

Más adelante, ya interpelado por los errores cometidos en su vida de empresario, explica: “Cuando hablo de la experiencia, siempre digo que es más fácil volver del error que de la ignorancia. Fracasar no es no haber tenido los resultados que uno se propuso cuando comenzó esa actividad, sino no haberlo intentado, no haber emprendido.

A uno mil veces lo van a voltear y uno se tiene que levantar. Ésa es la resistencia al fracaso. Lo que pasa cuando uno habla de fracaso, es que se puede hablar de que el resultado no ha sido el esperado. Y la verdad es que la mayoría de las veces el resultado no es el esperado. Y uno va ajustándose de acuerdo con lo que le devuelve el mercado, la gente”.

ERROR 2. Las primeras sandalias que hizo Sarkany padre fueron otro fracaso.

El empresario también destaca la experiencia que se adquiere cuando un resultado no es el esperado. Más allá de que en otro momento, haciendo lo mismo, los resultados puedan ser otros. ”Tengo muchas experiencias que fueron malas en su momento y luego fueron un éxito, o al revés.”

–Empecemos por el primero…

–Mi padre llegó a la Argentina en 1950 y se puso a hacer lo que él hacía en Hungría, que era fabricar zapatos. Como era invierno, hizo botas. Fueron un fracaso total. Según le explicaron los dueños de las zapaterías, que eran los que le compraban sus productos, acá nunca una mujer iba a usar una bota porque el clima era distinto al de Europa, porque la sociedad era machista, porque la bota tenía reminiscencia militar…

Esas botas, llenas de flecos, se las terminó vendiendo a las prostitutas que eran las que podían usarlas. Ahora, sin importar el motivo del fracaso, fue verdadero en su momento y falso en el futuro, porque tiempo después la bota se puso de moda.

–¿Y cómo siguió…?

–Con otro fracaso. Llegó el verano e hizo sandalias, que eran las que él hacía y las mujeres usaban en Europa.

 Pero, los comerciantes tampoco se las compraron porque, según ellos, nunca las mujeres iban a mostrar sus pies. Hasta que alineó lo que él hacía al gusto de los comerciantes y así empezó a vender. Por entonces, había mucha demanda insatisfecha porque todo era artesanal. Y en el tiempo que una máquina hace 250 pares, una persona artesanalmente hace seis.

Sarkany reconoce que también tuvieron errores de los cuales aparecieron grande éxitos.

ERROR 3. Compraron 4.000 bases de madera que no eran las correctas.

“Hace algunos años, nosotros hacíamos una sandalia con una base y una tira de acrílico. Un día se me ocurrió que esa base de acrílico podía ser de madera y la tira en animal print. Para lo cual, mi padre viajó a Europa porque la base de acrílico se hacía en una fábrica italiana, que trabajaba bases de acrílico y madera, y pidió que la base 3086 –que era con un taco alto– se la hicieran en madera”, relata el empresario.

Pero, en el momento de hacer el pedido –que por entonces se hacía con papel carbónico–, el padre se confunde y pide la base 3068. En la empresa recién se dieron cuenta cuando llegó el cargamento de 4.000 bases, que eran una madera recta, sin ningún taco.

“Estuvimos dos meses insultándonos”, recuerda Sarkany. “Yo diciendo que lo único que tenía que hacer él era comprar la base 3086 y no lo había hecho… Y cuando nos encontrábamos y veíamos las cajas le decía que nos íbamos a fundir, que esa base era lo más parecido a un ataúd, que lo único que íbamos a poder hacer eran asados con esa madera…”

Hasta que un día, fortuitamente, entró una clienta a la zapatería calzando unas sandalias con las bases de Dr. Scholl, que ella había pintado de plateado. “Me quedé con eso y lo relacioné con que, en ese momento, Prada estaba haciendo un zapato con una hebilla de carey.

Se me ocurrió ponerle a estas bases de madera una tira de leopardo y encima una hebilla de carey. Y este modelo fue el más vendido en la historia de la marca. Es decir, esto salió después de dos meses de insultarnos y degradarnos por el error que se había cometido”.

Error 4 en vez de botones comunes, compraron unos bañados en oro

–¿Les volvió a pasar que se equivocaran al comprar los insumos?

–Cuando se impuso el jean como prenda de uso diario fue furor y nosotros decidimos que íbamos a fabricar una línea de jeans propia para nuestros desfiles. Diseñamos un modelo y mi cuñada se ocupó de comprar los avíos –entre otras cosas–, los botones.

Cuando llegó la factura de los botones era un número sideral, con mucho ceros. Por lo cual llamamos y dijimos que debía haber un error en la factura y nos dijeron que no, que esos botones eran bañados en oro 24 quilates. Y otra vez la pelea: “Cómo puede ser que compres así”, “también, la dejaste a ella que fuera a elegir, ahora báncatela”…

Y no sabíamos qué hacer… Hasta que decidimos hacer un lingotito y una tarjeta que certificaba que los botones estaban bañados en oro 24 quilates. Y dimos a conocer que estábamos lanzando una línea de jeans con botones bañados en oro. Inmediatamente tuvimos lista de espera para comprarlos.

Tiempo después, Chiche Gelblung lo invitó a su programa y le preguntó cómo se le había ocurrido hacer jeans con botones bañados en oro. Sarkany le contestó: “Sólo un jean con botones bañados en oro puede acompañar a nuestros zapatos. Por eso hicimos esta colección limitada”.

“Los vendimos todos y no los volvimos a hacer, obviamente. Surgió de un error y siempre debió haber sido así. Nosotros no podíamos hacer un jean para competir con Levis o Calvin Klein. Nosotros teníamos que hacer lo que hicimos. Pero salió de haber usado la cabeza”.

–¿No les pasó que hicieron modelos que creían iban a gustar y no fue así, algo que ya no podían revertir desde el producto?

–Claro que sí. Nosotros hacemos 100 modelos y el 80% de las ventas al final de cada temporada es de sólo el 20% de los modelos. Siempre es así y si yo supiera antes qué es lo que va a funcionar, no haría el otro 80%, que luego se termina vendiendo bajándole el precio, tratando de que los formadores de opinión en la redes sociales los usen pero de una forma canchera.

–¿Y cuando se equivocan con la comunicación?

–Tuvimos infinidad de casos en los que la campaña publicitaria no funcionó. Entonces, organizamos un evento fuerte y cuando volvieron, ya lo anterior había cambiado. Por ejemplo, nos pasó de hacer un zapato que era el antizapato.

Lo hicimos hace mucho y vendimos todo, lo usaba desde Pamela Anderson hasta Naomi Campbell. Hace tres años decidimos volver a hacerlo. Los fabricamos y los subimos a redes sociales. Recién teníamos abierta la cuenta de Instagram e inmediatamente tuvimos 300 o 400 comentarios, todos negativos:

“Ricky te banco, pero éstas no”, “Son regrasa”, la manito para abajo, “No puedo creer, qué es eso?”, “El antizapato”, “Por qué no te dedicás a otra cosa”… No tenía ningún libro en el que buscar qué hacer.

Los zapatos estaban en producción y en la empresa evaluaban que si borraban los mensajes les iban a decir que encima borraban los mensajes, si sacaban el producto de la venta iban a decir que era otro fracaso, que lo sacaban porque era un desastre.

Terminaron decidiendo no levantar la foto ni borrar los mensajes, calmarse y empezar a pensar. Mientras, las chicas que trabajan en la empresa empezaron a subir mensajes positivos: “Me encantan”, “Son muy lindas”, “Las usaba hace mucho tiempo”… “Con eso buscábamos amortiguar un poco los mensajes negativos. Y como las redes sociales provocan acciones en cadena; cuando tres dicen que está lindo, hay más que dicen que está lindo”.

Tras pensar y analizar distintas opciones, decidieron organizar un evento para el cual hicieron una maqueta gigante e invitaron a mucha gente a la cual le regalaban un par de zapatos y le pedían que se los pongan en el evento.

Por lo cual, “muchas personas, entre ellas varias modelos, se las ponían y les sacábamos fotos, que luego subíamos a las redes, asociadas a las personas que ya habían hecho comentarios. Entonces, eran esas mismas personas las que empezaron a poner: ‘No son tan feas’, ‘Puestas quedan lindas’, ‘Deben ser cómodas”. Otra le contestaba:

‘Sos un panqueque. ¿No eras vos la que decía que eran horribles?’, ‘Sí, pero ahora que las veo puestas me gustan’… Se fue revirtiendo la tendencia inicial y no las volvimos a poner de moda, pero vendimos todas”.

La historia relatada no deja dudas, desde sus comienzos, los Sarkany tuvieron el valor de equivocarse, levantarse y volver a intentarlo. Así, con esa fórmula, lograron construir la marca que hoy ostentan.

Recuerdo con gran cariño la historia que me contaba un amigo hace ya algún tiempo. Es taxista y frecuenta mucho el aeropuerto del Prat, en Barcelona. Un día, haciendo su turno, subió a su taxi a un chico que no sabía donde ir.

David (mi amigo taxista) le preguntó: “¿dónde le llevo?“. Se hizo un intenso silencio y el chico dijo: “donde quieras”. David pensó que era una broma (o algo por el estilo), e insistió de nuevo: “¿Pero hombre, algún lado debo llevarle. A su casa, a un hotel…?” El chico seguía en la suya. Tan sólo repetía :” donde quieras“.

David se quedó bastante sorprendido porque nunca se había encontrado en otra igual. Después de 5 minutos de conversación absurda en la que uno insistía en el sitio y el otro no lo definía, David le dijo que, sintiéndolo mucho debía bajarse del taxi.

Es una simple anécdota, pero conforme David me la explicaba, no podía dejar de pensar en el gran paralelismo que tenía con la empresa y con muchos de los clientes con los que trabajo (sobre todo en la fase inicial de la consultoría). Evidentemente, David no podía llevarle a ningún sitio porque el cliente no sabía dónde quería llegar. Hubiera sido una carrera sin sentido, que incluso podía llegarle a salir cara.

Con tu empresa pasa exactamente lo mismo. Si no conoces el rumbo, si no sabes dónde quieres llegar con ella, si no sabes qué quieres lograr, nunca conocerás ni acertarás con el primer paso a dar para conseguir aquello que quieres construir.

Antes de establecer cualquier estrategia, tanto empresarial, como de ventas y marketing, entre otras, es importante saber dónde quieres ir, dónde quieres llegar. Para empezar a andar y recorrer camino tienes que saber cuál es tu meta.

Es sorprendente la reacción de muchos gerentes cuando les pregunto acerca de su visión empresarial (o cómo se ven con el negocio de aquí a 3 años). Me miran alucinados (como diciendo: “ésta qué habla ahora“). Entonces, igual que mi amigo David, les insisto: “¿Has pensado o imaginado cómo quieres que sea tu empresa en un futuro? Si quieres ampliar líneas de negocio, si quieres ser más grande, si quieres expandirte a nivel internacional, etc“. Normalmente no han pensado en ello. O, quienes sí le han dado una vuelta, lo han hecho de manera superficial.

Si no tienes claro dónde está tu parada, no sabes qué tren coger, o en qué dirección. O, si tienes que coger coche porque llegarás antes. O, si hay agua por medio y tienes que recurrir al barco o al avión. Esto también pasa en tu empresa. Debes saber cuál es tu objetivo máximo a nivel empresarial para poder establecer estrategias y acciones adecuadas que contribuyan a su consecución. Piensa que si no lo tienes claro, estás destinando recursos y esfuerzos sin saber para qué. Sin tener ni idea de qué meta alcanzar.

Tu visión empresarial es tuya, y sólo tuya

Bien, una vez expuesta la importancia de tener clara tu visión empresarial, veamos otro error que no debes cometer.

Me he encontrado con muchos casos que, cuando me dicen, ok, vale María entendido, su siguiente pregunta es: “¿cuál es mi visión empresarial?” Y mi cara se convierte en un poema…

Es como si viene alguien y me pregunta si debe tener un hijo, o cuántos hijos tener, o si debe casarse… ¿Verdad que ves claro que eso no depende de mí? Pues la visión empresarial tampoco.

La visión empresarial depende de las intenciones, ambiciones, aspiraciones, metas, sueños (o como le quieras llamar) que tenga cada uno. Y eso únicamente lo sabe, o lo debería saber, la persona implicada.

Quizá tú quieras montar una empresa para después venderla, o para franquiciarla. Quizá si tienes una empresa en Barcelona desees expandirla a nivel nacional. O, si tienes una tienda online, poder hacer que sea física. Ese objetivo máximo al que aspiras es tuyo, y sólo tuyo, y debe motivarte para que cada día trabajes 100% enfocado a conseguirlo.

Resumiendo, es muy importante que tengas bien establecido cómo ves a tu empresa en un futuro, cómo quieres que sea, porque esa será tu meta. Ese será tu máximo objetivo y tienes que luchar para llegar a él.

Por cierto, que quede claro que con esto no estoy diciendo que ese trayecto sea un camino de rosas, pero sí que sabrás hacia dónde orientar tus esfuerzos y recursos porque tendrás una meta clara. La visión empresarial es un elemento que te aportará claridad, orientación y foco y, a partir de ella, podrás establecer estrategias y acciones y tomar decisiones que contribuyan a su consecución.

Cómo definir tu visión empresarial

Coge boli y papel y responde:

• ¿Cómo ves a tu empresa en la actualidad? ¿Cuál es el punto de partida? (sé sincero, no te ve nadie… )

• ¿Cómo te gustaría que fuera tu empresa/vida de aquí a tres años? ¿Qué te gustaría haber conseguido? (no le pongas límite a tus expectativas/sueños). En este punto haz una buena descripción que englobe todos los ámbitos: estilo de vida personal y laboral, a nivel sentimental/familia, la empresa en sí…

Es importante que cuando definas tu visión empresarial tengas en cuenta el estilo de vida que te gustaría alcanzar. Por ejemplo, yo tengo claro que quiero tene runa empresa propia, que sea exitosa, pero que a la vez me permita tener el estilo de vida que yo quiero: sin jefes, sin horarios para poder tener flexibilidad, etc. Éstas especificaciones van a ayudarme a construir el modelo de negocio/empresa que quiero.

¿Parece sencillo? Pues sí. La parte complicada no es qué hacer para definir tu visión empresarial, si no cómo hacerlo. Y ahí, tienes que poner mucho de tu parte. Escribe y anota TODO aquello que quieres conseguir de aquí a 3 años y lucha por ello.

Un buen líder ha de saber delegar. Delegar le ayuda a crecer y a la vez desarrolla al equipo, por eso se considera mucho más que una simple transferencia de trabajo.

Para delegar con éxito hay que involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, a la vez, hay que fomentar la autonomía para que sea cada individuo el que decida cómo alcanzar los resultados.

Muchos gerentes, CEOs y supervisores son incapaces de delegar y en estos casos, el problema puede provenir de:

• Dificultades para trabajar en equipo.
• Falta de transparencia en la gestión.
• Carencia de habilidad para escuchar.
• Ausencia de un sistema justo de valoración del desempeño individual.

Este artículo trata sobre la delegación, un aspecto clave de la gestión del tiempo de trabajo. Si quieres saber más de este tema, descarga nuestra nueva guía gratuita Claves para optimizar la gestión del tiempo de trabajo:

El resultado es la desmotivación y la frustración, tanto del propio responsable como de todo su equipo. Las consecuencias se extienden a la gestión del tiempo y la productividad se ve gravemente afectada. La importancia de delegar es tal, que cuando en una organización se lleva a cabo esta práctica de manera correcta y natural, los beneficios tienen una doble vertiente. Para el líder:

• Disponer de tiempo para anticipar y planificar acciones futuras.

• Probar la capacidad para transmitir, comunicar, inspirar y conseguir que se involucren miembros del equipo.

• Elevar el expertise y ganar tiempo para actividades de importancia crítica que generen más valor para la organización.

Y, entre las ventajas para el equipo, se encuentran:

• Mejorar el nivel de competencia.
• Aumentar la satisfacción laboral y la motivación, gracias a la sensación de reconocimiento.
• Fomentar una relación basada en la confianza y la responsabilidad.
• Potenciar la autonomía y la proactividad.

Cómo delegar con éxito

Para delegar de forma eficaz hay que tener en cuenta las siguientes reglas:

1. Seleccionar a la persona adecuada para el trabajo.

2. Darle información suficiente.

3. Delegar el trabajo completo a una persona y dale toda la responsabilidad, nunca dividir la tarea.

4. Centrarse en los resultados, no en el proceso: no interferir durante la ejecución.

5. Delegar a través del diálogo: llegar a un acuerdo que establezca que es la otra persona quien cuenta con más capacidades para hacer mejor el trabajo y ello beneficiará a ambos y a la organización en conjunto (sobre todo en delegación horizontal).

6. Establecer tiempos límite basados en la responsabilidad.

7. Fijar una fecha para la revisión.

8. Ofrecer retroalimentación positiva y constructiva.

9. Proveer los recursos necesarios.

10. Proporcionar guía y consejo sin interferir.

11. Establecer los parámetros, condiciones y términos antes de delegar.

12. No permitir la tarea delegada de vuelta.

13. Aportar respaldo y apoyo cuando sea necesario.

14. Darle todo el crédito y reconocimiento a la persona que complete el trabajo.

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Consejos prácticos para delegar de forma eficaz

Como las cosas nunca son lo mismo en la teoría que en la práctica, a la hora de delegar puede ser necesario echar mano de algunos consejos:

Especificar cuáles son los resultados esperados:

minimiza errores y mejora el rendimiento. Cuando una persona sabe lo que se espera de ella los resultados siempre son mejores y se ajustan más a las expectativas.

Asignar tareas acordes al puesto y al proyecto encomendado:

la coherencia en la planificación ha de ser exquisita, especialmente cuando se trata de delegar. Cuando no se actúa de esta forma pueden surgir problemas de motivación que afecten a la productividad.

Dotar de autoridad:

es imposible que una persona lleve a cabo una tarea si no cuenta con la suficiente autoridad para desempeñarla. Es importante además, dar publicidad a la delegación de autoridad para evitar malentendidos a nivel de empresa que puedan conducir a situaciones incómodas o causar retrasos.

Transmitir la responsabilidad:

la persona sobre la que se delega debe ostentar la autoridad pero comprender la responsabilidad. Ha de saber que deberá dar cuentas de errores o desviaciones en los resultados esperados.

El futuro de la humanidad

Según Elon Musk, mi hija de seis años dirá en 2040: “Queridos papás, voy a su casa. ¡Compré mi pasaje Marte-Brooklyn en SpaceX más barato que en Blue Origin! Llego en 90 días. Love You!”.

Desde los años 60 nos prometen autos voladores, pero esta vez es distinto. Hoy las computadoras hacen actividades complejas pero específicas para un humano: ganan en ajedrez (IBM Blue) y en Go (DeepMind/Google), manejan un vehículo (Google,Tesla) o diagnostican enfermedades como el cáncer (IBM Watson). Pronto las redes neuronales de Google DeepMind, Amazon Alexa y Facebook podrán superar actividades mentales simples pero generales, como los hábitos.

Para Tim Urban, editor de waitbutwhy.com, y según la ley de Moore –que expresa que aproximadamente cada dos años se duplica el número de transistores en un microprocesador–, para el 2035 una computadora de US$1,000 tendrá la misma capacidad que la de un humano de procesar datos por segundo. Y para el 2050, superará la de la raza humana, en conjunto.

Marc Andreessen y Benedict Evans –de Andreessen Horowitz, firma de venture capital de Silicon Valley que invierte en compañías tecnológicas –, pronostican que el software y el smartphone se comerán al mundo. No apuestes en su contra.

El futuro del trabajo

Legalzoom.com usa algoritmos para reemplazar a abogados en Estados Unidos. Robots de impresión 3D construyen casas en 24 horas, sin humanos involucrados. El robot quirúrgico DaVinci tiene mucho mejor pulso que el mejor cirujano del mundo. Google DeepMind crea arte y música sin un humano detrás.

Todas las profesiones, desde abogados, ingenieros, médicos, artistas y administradores de empresas, entre otros, deberán dominar a la tecnología o someterse al dominio de un robot. Los negocios sin tecnología fracasarán. Pero de igual forma, la inteligencia artificial desarrollada en Google, Facebook y Amazon es posible solo gracias al negocio de la publicidad y el comercio. Es decir, la tecnología no puede sobrevivir sin negocio. Así, los negocios y la tecnología son áreas de competencia codependientes.

Por eso, el emprendedor y/o líder del futuro requiere capacidad de pensamiento analítico, científico y de diseño para detectar problemas, analizar datos y solucionar rápido. Dichas habilidades son generalmente conocidas como inteligencia emocional. A la inteligencia artificial le costará mucho ganarle a la emocional.

Por cierto: Steve Jobs, Larry Page, Jeff Bezos, Bill Gates y Mark Zuckerberg perfeccionaron su dominio de modelos de negocio, tecnología e inteligencia emocional. ¿El resultado? Las cinco empresas de mayor valor de capitalización en el mundo.

El futuro de la educación

Si se compara una fotografía de 1916, cuando el Ford Modelo T competía en la calle contra caballos, contra una de 2016 con un cohete espacial aterrizando en una plataforma a la mitad del océano, queda claro que el mundo cambió en casi todo.

Pero una fotografía permanece igual: la de un salón de clases en 1916 y la de uno en 2016. Un profesor frente a alumnos sentados en fila, un examen de memorización y un título acreditado que avala cuántas horas el alumno pasa sentado frente al profesor. La amenaza más grande para el planeta Tierra es el actual sistema educativo, una fábrica cara, poco accesible e injusta de conocimiento promedio. El mundo necesita subir la barra.

Por suerte viene una transformación radical. Modelos pedagógicos que mezclan lo on line con off line (conocido como flipped classroom) donde el profesor es ahora un mentor. Modelos de evaluación en tiempo real con retroalimentación mutua, educación personalizada y adaptativa a la velocidad de aprendizaje del alumno. El fin de los exámenes y el comienzo de rúbricas digitales para validar el dominio de competencias. El fin del título y el diploma que validan que el alumno estuvo sentado horas en un salón. La famosa validación y acreditación de estudios superiores empieza su merecida extinción.

A los negocios y la tecnología no le importan los títulos. A la inteligencia artificial tampoco. Sólo importa el dominio de competencias. La pregunta ya no es si prefieres un título para enmarcar o dominar competencias; la pregunta es si quieres trabajar para un robot o si quieres ser un líder del futuro.

Sé parte del cambio

Para atender la demanda de habilidades y competencias de las organizaciones de hoy y del futuro, se creó Collective Academy, una institución académica que está repensando la educación superior para hacerla más relevante, de mayor calidad, personalizada y a un precio accesible.

En lugar de adaptarse para tener validez oficial de la SEP, su master en Negocios y Tecnología está diseñado con un modelo pedagógico enfocado en acelerar carrera profesional de jóvenes, con base en las últimas tecnologías y el desarrollo de competencias, que incluye contenidos de las mejores universidades del mundo, mentores y coaches expertos, evaluación en tiempo real y espacios de coworking como salones.

A la fecha, Collective Academy cuenta con dos generaciones, compuestas por jóvenes profesionistas y emprendedores de alto potencial. Está respaldada por organizaciones del ecosistema emprendedor como New Ventures, Capital Invent, GBM Ventures y Vander Capital.

“A los negocios y la tecnología no le importan los títulos. A la inteligencia artificial tampoco. Sólo importa el dominio de competencias”.

Hay muchas formas para poder comenzar un negocio. Los caminos son muy amplios y pueden ser el resultante de grandes coincidencias del destino, del persistente interés del emprendedor o bien del imperante deseo por escapar de la oficina que te consume poco a poco.

Curiosamente, en contraste a la diversidad de formas para emprender, existen 4 errores en común que todo o casi todo emprendedor vive hasta que su colmillo de viejo lobo de mar toma forma.

El mayor problema de estos errores se centra en que cada emprendedor cree que su situación será diferente en comparación con las experiencias del resto. Y es solamente hasta que el emprendedor los vive en carne propia que aprende a evitarlos. No es sino hasta su tercer o cuarto proyecto que el emprendedor finalmente deja de tropezar con la misma piedra en el camino.

“El próximo año duplicaré mis ventas”

Si eres un emprendedor soñador, éste será tu principal dolor de cabeza. Tal vez leíste que Facebook duplicará tus ventas o piensas que tu producto se vende solo. Por eso sientes que tus proyecciones serán tan elevadas pero si no has realizado ventas con anterioridad, no tienes contratos y no sabes cómo se comporta el mercado en la práctica, tus proyecciones se quedarán en datos al aire.

Por supuesto que los consultores nos dedicamos a que dichas proyecciones puedan acercarse a la realidad pero hay tanto en juego, tantos elementos, que para que un emprendedor pueda saber cómo se comportarán sus ventas se requiere de experiencia, tiempo y años. Es entonces que la estabilidad de las proyecciones llega. Se pueden hacer proyecciones con alta probabilidad de ocurrencia pero éstas dependerán de tácticas, estrategias y herramientas probadas por el empresario y muy pocas veces por el emprendedor que salta al vacío.

Si tu TIR (Tasa Interna de Retorno) alcanza el 90% significa dos cosas: 1) tienes el negocio del siglo (lo cual es muy poco probable) o tienes tus proyecciones demasiado altas.

“El producto se vende solo”

El segundo error es pensar que el producto o servicio que ofreces es tan bueno que se venderá solo. Claro está, el producto es tu bebé recién nacido y por lo tanto será a tus ojos la mejor solución jamás creada para el problema mundial que encontraste o que inventaste. Y el problema no es creer en tu producto o servicio sino
1) pensar que todo el mundo lo verá con los mismos ojos, y
2) pensar que es tan bueno el producto que se lo arrebatarán de las manos histéricos clientes como sucede en el Black Friday norteamericano.

Y se nos olvida que los productos que se venden solos, tienen grandes inversiones de publicidad y de marketing como fue el caso de Apple con su famoso incremento a 1,800 millones de dólares en publicidad en el 2015. No existe el producto que mágicamente se venda solo, no obstante, casi todo emprendedor cree que él logró producirlo. Entiende tu mercado en vez de forzar tu producto.

“Con que venda al 10% del mercado potencial”

El desconocimiento del mercado se puede dividir en dos partes: 1) cantidad de clientes potenciales y 2) segmento adecuado de clientes. Y en ambas habrá problemas para un emprendedor al hacer matemática simple para saber de qué tamaño es su posible mercado.

Por ejemplo, digamos que el segmento de mi producto es mujeres de 22-30 años de poder adquisitivo medio que estén dispuestas a pagar por productos de salud y belleza al mes entre 200 y 400 pesos. Se puede pensar que para conocer mi mercado debo saber primero cuántas mujeres hay en México, y dado que de 200 a 400 pesos (precio de mi producto) no son cantidades exorbitantes, se puede ampliar un poco el segmento.

La matemática simple comienza así:

“En México, 50% de la población son mujeres, y de esa edad habrá unos 6 millones de mujeres de mi segmento de mercado, por lo tanto, hay 6 millones de mujeres que podrían pagar mi producto. En un escenario pesimista, basta con que logre llegar a un 10% de esa población para vender 600,000 de mis productos. Mi negocio no puede no ser un éxito rotundo”.

El error es que el mercado potencial al que me dirijo es y será siempre aquel al que ya tengo acceso para venta y no aquel que está en números abstractos. La forma más fácil de verlo es así: “¿a cuánta gente puedo impactar con mi producto o en otras palabras, a quién le es realmente visible mi producto?.“

De este número de personas, hay que quitar los porcentajes correspondientes y seguramente el tamaño de mi mercado se habrá reducido a 1000 personas o menos.

En otras palabras, a menos que tus productos se encuentren accesibles a nivel nacional, no te sirve de nada asumir que el tamaño potencial de tu mercado es la población total del país. Y aunque pudieras llegar a tener distribución a nivel nacional, esto no significa que toda la población en México deseará comprar aquello que vendes. La cantidad de tu mercado potencial es reducida porque debe pasar por una cantidad importante de filtros.

“Si cambio mi logo, voy a confundir a mis clientes”

No hay emprendedor, de los nuevos, que no dedique una fuerte cantidad de tiempo y capital en tener un logo con suficiente impacto, una página web con diseño espectacular, misión, visión, valores, tarjetas de presentación muy llamativas, plantilla de presentaciones y otros elementos que parecen ser esenciales para todo negocio.

Se dice que la imagen es muy importante para no confundir al cliente y poder transmitir el mensaje adecuado. Y lo es, ¡por supuesto!, toda vez que ya se tenga consolidada una trayectoria empresarial.

Hay un temor inicial de todo emprendedor por escoger incorrectamente el diseño del logo o la paleta de colores, o definir correctamente su visión y misión. Después de la tercera o cuarta empresa que un emprendedor comienza, este temor desaparece por la sencilla razón de haber visto que todo se puede arreglar o cambiar o ajustar en el camino. No hay decisiones realmente absolutas en el mundo de la empresa.

Trata de evitar estos errores por los que todos hemos pasado. Te puede ahorrar unos cuantos meses de trabajo y muchos golpes de cabeza en la pared.

 

 

 

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