Ser libre y ser rico es posible y está, como nunca, al alcance de nuestra mano.
Bienvenido al éxito y al futuro. Ambos comienzan hoy.
- Robert T. Kiyosaki "Lo mejor de padre rico"
Estás en Negocios:

Los secretos de los negocios exitosos y cómo convertirte en un gran líder

RicosMagnates como los multimillonarios Richard Branson y Oprah Winfrey comparten ciertos rasgos; se caracterizan por ser emprendedores y tienen una gran confianza en sus proyectos creativos.

Por Jeanne Sahadi

Acumular riquezas sin tener un fideicomiso no es tarea fácil. No existe una receta mágica para ganar millones, pero ciertos ingredientes pueden ayudar.

El trabajo duro, la educación, la inversión inteligente, la frugalidad, la toma de riesgos, y la suerte llana fueron algunos de los principales factores que los inversores de rendimientos netos ultra altos utilizaron para describirse a sí mismos cuando fueron encuestados por Spectrem Group.

CNNMoney decidió cavar un poco más profundo. Le preguntamos a varios expertos en riqueza si advertían cualquier rasgo o actitud similar entre sus clientes con un patrimonio neto de al menos 5 millones de dólares.

Esto es lo que surgió … Seguir leyendo »

EmprendedorEco. Gloria Ayala Person

México.- Marcelo estaba desesperado, a pesar de que tenía clientes y que sus costos estaban controlados, él no llegaba a ver la supuesta ganancia que obtenía en el pequeño autoservicio que abrió en su casa. De hecho, como lo que diariamente quedaba en la caja no le alcanzaba para vivir, había empezado a comprar menos mercaderías, algunos estantes estaban casi vacíos y le dolía ver que sus clientes tenían que ir a otro lugar a comprar lo que allí no encontraban.

Había iniciado su negocio hace 5 meses pues la empresa en la que trabajaba como encargado de depósito había cerrado. El estuvo un par de meses buscando empleo, pero se estaba quedando sin el dinero que le pagaron como indemnización y entonces decidió abrir el negocio para hacer su propio salario. Parecía buena idea, alguna noción del negocio tenía y, como en varias cuadras a la redonda no había autoservicios, su autoservicio iba a cubrir una necesidad del barrio. Al principio todo iba bien, pero ahora la situación había cambiado, Marcelo considera que lo mejor sería ponerse nuevamente a buscar empleo. … Seguir leyendo »

CaminoAl iniciar un negocio debes estar enfocado en perfeccionar tus habilidades de liderazgo y en disfrutar el viaje hacia el éxito.

Por Mark Organ

Esto es un hecho: un alto porcentaje de startups fallan. Se pueden quedar sin dinero y dejar en bancarrota a sus fundadores en el proceso. A pesar de las probabilidades, cada vez más personas están saltando al vagón emprendedor.

He visto a mucha gente exitosa brincar al emprendedurismo con el único objetivo de obtener salud personal. Pierden el corazón cuando se enfrentan a atrasos inevitables.

Los emprendedores más famosos no están motivados por el dinero. Es sobre la experiencia, la forma de vivir, la persecución, la identidad, la prisa. Es un llamado. Es quitarse una espinilla que no se irá sola y saber que no puedes dejar de hacer eso. … Seguir leyendo »

EquipoPor Rita Tonelli

El Coaching Ontológico aporta una mirada diferente sobre la competencia de coordinar equipos.

El origen de esa coordinación se asienta en la posibilidad de la comunicación efectiva. Por ende, dependerá de la calidad que puedan alcanzar las conversaciones de cada uno de los miembros consigo mismos, y todos entre sí, el éxito o el fracaso del trabajo del equipo.

Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual (de las organizaciones y en la vida personal) está relacionado con incompetencias que presentamos en la forma de conversar y relacionarnos con otros… Muchas personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de otros.
Julio Olalla

A partir de allí, podremos distinguir entre trabajar juntos y trabajar en equipo. … Seguir leyendo »

ZildjianPor Kim Gittleson, BBC

Hace casi 400 años, en 1623, Avedis Zildjian fundó una fábrica de platillos en Estambul.

Administrada en la actualidad por una integrante de la decimocuarta generación de la familia, Craigie Zildjian -junto con su hermana Debbie- la compañía ha durado más tiempo que imperios, sobrevivió una mudanza a Estados Unidos y floreció durante las turbulencias económicas de la Gran Depresión y las dos guerras mundiales.

Hoy en día, la compañía controla el 65% del mercado global de platillos y obtuvo más de US$50 millones en ingresos el año pasado.

Pero para las Zildjian, es más que sólo un negocio. … Seguir leyendo »

Aiko MoritaAkio Morita, el legendario fundador de Sony, fue un empresario de sabiduría oriental: “No tema equivocarse. Pero no cometa el mismo error dos veces”

Nacido en 1921 en la ciudad japonesa de Nagoya en el hogar de un fabricante de sake, la inagotable creatividad de Akio Morita le tenía reservado un pedestal destacado entre los hombres de negocios del siglo XX.

Entre los edificios derruidos del Japón de posguerra, en 1946, este ex oficial de marina fundó con un amigo la Tokio Telecommunications Engineering (rebautizada como Sony en 1960) con un capital de apenas 190.000 yenes. … Seguir leyendo »

Crear una startup es una de las cosas más apasionantes que alguien puede hacer en su vida… pero también una de las más complicadas. No sólo porque una gran mayoría cierran a los pocos años, sino porque, como los bebés, vienen sin manual de instrucciones… y claro, es difícil saber si el éxito está a la vuelta de la esquina o si estamos atascados en la “zona gris”.

(Si, lo se… llevo más de un año sin escribir, pero está siendo una época apasionante en Startupxplore, y me queda muy poco tiempo disponible para escribir. Aún así, me comprometo a contaros pronto qué ha pasado en los últimos tiempos, y a volver a escribir aquí más a menudo)

Hoy me gustaría compartir con vosotros una idea a la que llevo algún tiempo dándole vueltas, y que llamo “la zona gris”. Aunque hay muchas metodologías que supuestamente explican los pasos que deberíamos dar para tener éxito en una startup, o al menos validar rápido si las hipótesis en las que nos basamos tienen sentido, nadie nos prepara para la realidad.

Lo que creemos que va a pasar

Es habitual que cuando uno crea su primer negocio, y tras algún tiempo trabajando en el producto, salimos al mercado esperando que suceda una de estas tres cosas:

• ÉXITO (verde): Tras unos pocos meses de pruebas, el mercado acepta el producto con entusiasmo y nos convertimos en uno de esos animales míticos, los famosos “unicornios”.

• REGULAR (naranja): Un tiempo de debacle y trabajo duro nos permitirán llegar finalmente al éxito que nos merecemos, dado lo mucho que hemos peleado por conseguirlo

• FRACASO (rojo): Tras poco tiempo el mercado rechaza lo que hacemos y resulta claro que lo mejor es cerrar. Game over.

Lo que realmente suele pasar

Sin embargo, la realidad es mucho más terca, y como es habitual pocas veces cumple lo que esperamos. Desgraciadamente lo que sucede a menudo no es eso, ya que:

• Los unicornios son animales mitológicos, o por lo menos, estadísticamente irreales.

• El mercado raramente tiene en cuenta “lo que nos hemos esforzado”.

• Habitualmente somos los últimos en darnos cuenta de que hemos fracasado.

De todo lo anterior, realmente lo más grave es lo último… ya que implica que hemos dedicado meses o años de nuestra vida a algo que finalmente no ha tenido éxito (aunque siempre aprendamos, y la definición de éxito en una startup es algo muy personal).

La realidad a menudo se parece más a unas laaargas vacaciones en la “zona gris”:

¿Cómo saber si estamos en la zona gris?

Realmente no sería tan difícil detectar que estamos en la “zona gris” si tomáramos perspectiva… algo por desgracia bastante complicado con esa nefasta cultura que impera hoy en día en las startups de “muévete rápido y rompe cosas”, o “descansar es para débiles” de la que ya hablamos hace algún tiempo. Algunos síntomas que te pueden ayudar a detectar que vives en la “zona gris”:

1. Siempre parece que el éxito está al girar la esquina… pero nunca acaba de llegar. En la próxima presentación. Al cerrar el siguiente acuerdo. Cuando alcancemos x.000.000 usuarios…etc.

2. El mercado aún no ha “entendido” nuestra proposición de valor, estamos por delante de nuestro tiempo, habrá que “educar al mercado”…etc. (una de las frases que más miedo da a cualquier inversor, y con razón)

3. El éxito no llega porque al producto le faltan las funcionalidades x o y, y son absolutamente imprescindibles. O porque aún no tenemos suficiente volumen de clientes… o porque introduce aquí tu excusa.

BimboCon casi siete décadas en Grupo Bimbo, este personaje puso filosofía al negocio del pan y se retira de Grupo Bimbo. Te presentamos sus principales lecciones.

Por: AltoNivel
Twitter: @altonivel

Con 85 años de vida y tras 68 años de historia en una de las empresas más importantes de México, Roberto Servitje Sendra deja la presidencia del Consejo de Administración de una de las panaderías más grandes a nivel mundial, Grupo Bimbo. Desde la visión de negocios, Servitje no sólo impulsó el crecimiento de una empresa 100% mexicana a través de confianza y credibilidad en el mercado nacional, también expandió sus terrenos en más de países de todo el mundo; tan sólo en Estados Unidos, Bimbo es la empresa panificadora líder del mercado, superando 3 a 1 a sus dos empresas rivales. Pero… ¿Qué está detrás de este caso de éxito? ¿Cuál es la visión de estrategia y liderazgo? … Seguir leyendo »

Deseo“El Deseo es el punto inicial de todo logro. Es el primer paso hacia la riqueza” (Napoleón Hill)

Hace mucho tiempo, un gran guerrero afrontó una situación que requería de él una decisión que garantizara su éxito en el campo de batalla. Iba a enviar sus tropas contra un enemigo poderoso, cuyos hombres superaban a los suyos en número. Embarcó a sus soldados, navegó hacia el país enemigo, desembarcó soldados y equipos, y dio la orden de quemar las naves que los habían llevado hasta allí. Al dirigirse a sus hombres antes de la primera batalla, dijo: «Ved cómo los barcos se convierten en humo. ¡Eso significa que no podremos dejar estas playas vivos a menos que ganemos! ¡Ahora no tenemos opción: venceremos o moriremos!».

Vencieron.

Cada persona que quiera vencer en cualquier empresa debe estar dispuesta a quemar sus naves y eliminar todas las posibilidades de dar marcha atrás. Sólo así puede tener la seguridad de mantener ese estado mental conocido como deseo ardiente de ganar, esencial para el éxito. … Seguir leyendo »

“Si hubiera preguntado a mis clientes qué necesitaban, hubieran dicho un caballo más rápido” dijo Henry Ford. El magnate de la industria automovilística lo tenía claro: pedir opinión no es un buen consejo si quieres innovar.

El motivo es sencillo. Los genios tienen la capacidad de ver más allá mientras que el resto de los mortales nos contentamos con tener nuestras necesidades cubiertas o un caballo más veloz. Si Picasso hubiera hecho un análisis de mercado sobre el cubismo, seguramente se habría deprimido con los resultados.

El riesgo de pedir opiniones a la hora de tomar decisiones valientes se ve también en la política. El Brexit o el no al proceso de paz propuesto en Colombia no hablan solo del fracaso de las encuestas previas, sino del riesgo a este tipo de liderazgo, entre otras cosas.

Todos queremos que los jefes cuenten con nuestra opinión. De hecho, es una de las mejores técnicas para desarrollar el talento de los equipos. Ahora bien, hay circunstancias en las que un líder no puede buscar el consenso e intentar contentar a todos.

Si el equipo tiene pocos conocimientos sobre lo que se está tratando, puede generar frustración. “Si yo no entiendo nada, ¿para qué me preguntas?”, pensaría más de uno. Tampoco es recomendable cuando hay que tomar una decisión rápida. No me imagino a los bomberos abriendo un debate incluidos los recién llegados mientras se está incendiando una casa. En momento de emergencia, el tiempo es oro.

Tampoco la búsqueda de consenso es el mejor método para producir cambios radicales. Por eso, no es de extrañar que Suiza fuera el país europeo que más tarde permitió el sufragio femenino. Utilizó la técnica del consenso… entre los hombres, claro está. Se logró en 1971 por detrás de otros países como Marruecos o Libia, por ejemplo. Y tampoco es una buena idea si se va a hacer oídos sordos a lo que la gente diga.

Preguntar implica un acto de responsabilidad con los resultados obtenidos. Por lo tanto, hay que valorar previamente las consecuencias de hacerlo.

Reconozcamos algo: Los jefes que consultan en exceso encubren el miedo a tomar decisiones. “Si esto fracasa, al menos no estoy solo. Lo hemos decidido entre todos”, se puede pensar. Esta técnica puede ser adecuada en muchas ocasiones, pero si estás enfrentándote a una decisión estratégica o algo en lo que crees profundamente, hay que arriesgar a pesar de la soledad que eso implique. Y todo lo anterior, por supuesto también nos afecta a nosotros mismos.

Liderar nuestra vida significa tomar nuestras propias decisiones, aunque nos equivoquemos y no sean del agrado de todo el mundo. Si estamos continuamente buscando la aprobación, viviremos la vida de otros, pero no la nuestra. Habremos seguido los sueños que no cumplieron nuestros padres o la proyección de nuestras parejas, jefes o amigos. Pero no nuestras propias inquietudes.

Esto no significa caer en el extremo opuesto, en el que no pedimos ningún consejo o tenemos la prepotencia de pensar que todo nos lo sabemos, porque si actuamos así, quizá estemos encubriendo otro tipo de inseguridades.

En definitiva, liderar tu vida también pasa por abrirse al mundo, aprender de otros, recoger experiencias, pero sin olvidar que eres tú quien has de tener la última palabra. Y si a los demás no les gusta, pues bueno… ya tendrás tiempo para demostrar que estabas en lo cierto o para rectificar si hiciera falta. Porque es preferible un fracaso del que podamos aprender que un éxito de una vida que no deseamos tener.

Richard Branson fundador de Virgin“..no soy un masoquista del mercado, es simplemente que algunas de mis mejores ideas de negocios ha surgido de experimentar un mal servicio.” Richard Branson Fundador de Virgin Group.

Richard Branson fundador de Virgin Group comentaba el sábado anterior en un artículo del diario Portafolio como sus mejores ideas de negocios habían surgido al experimentar un mal servicio.

Efectivamente su primer negocio Virgin Records nace después de experimentar durante mucho tiempo la persecución implacable en las tiendas de discos por su particular forma de gastar el dinero comprado discos.

Se consideraba en ese entonces que los almacenes eran sitios reservados para personas que quisieran llegar a compra, pagar y salir; y por lo tanto nadie había considerado la posibilidad de que la compra fuera una experiencia para los clientes y de que ellos pudieran a través de un ambiente lúdico especial adquirir más productos en medio de un ambiente de alegría, disfrute y satisfacción absoluta. … Seguir leyendo »

Super ExitososLos líderes de las más grandes empresas del planeta siempre están tratando de averiguar qué hacer con su tiempo, y parece que todos ellos han llegado a una conclusión: trabajar.

Abordando sus ambiciones con una intensidad enfocada, ninguno trabaja menos de 70 horas a la semana, incluyendo fines de semana, incluso a expensas de aspectos de la vida que otra gente valora.

Sin embargo, estar armado con una idea fuerte, determinado a ser el mejor, y con el apoyo de una ética de trabajo sobrehumana vale la pena: Mark Zuckerberg, Bill Gates, y Elon Musk se encuentran entre las personas más ricas del mundo, y, más allá de eso, cada uno de ellos lideran tecnologías que han (o tienen la capacidad) cambiado la sociedad de manera irreversible.

Cada uno de los tres, para dar sentido a su propio ajetreo, desarrolló sus propios mecanismos para hacerle frente a ello.

Desde usar la misma remera gris todos los días, a escapar al bosque una vez al año, hasta analizar volúmenes de papel, aquí tienes algunos trucos de eficiencia poco ortodoxos de estos tres hombres de la cima.

La búsqueda de Mark Zuckerberg por la simplicidad

Mucho se escribió sobre el uniforme de Zuckerberg, idénticas remeras grises que se cambia a través de su semana laboral (esto lo ayuda a mantenerse enfocado y gastar la menor cantidad de energía posible en decidir qué ponerse cada día) pero lo que no se nota tanto es que esta manera sencilla de vivir se extiende a casi todos los aspectos de su vida diaria.

El niño prodigio de 31 años convertido en un multimillonario CEO de Facebook va a las oficinas de Facebook no en un Audi, marca favorita de sus contrapartes de otras empresas, sino en un bastante modesto Acura negro.

Si bien adquirió recientemente las tres propiedades que rodean su casa en Palo Alto, mantuvo su famosa morada (ubicada a pocas cuadras de las oficinas, donde supuestamente trabaja hasta 15 horas al día) bastante dispersa. Al eliminar gran cantidad de la extravagancia a su disposición, la meta en la que más se enfoca sigue siendo el trabajo que hace.

En un Q&A (preguntas y respuestas) en Facebook el año pasado, fue citado diciendo, “Siento como si no estuviera haciendo mi trabajo si gasto algo de mi energía en cosas que son tontas o frívolas en mi vida, y así le puedo dedicar toda mi energía a construir los mejores productos y servicios.”

Cómo Bill Gates mantiene su correo electrónico, su vida, y su lista de lecturas pendientes en jaque

En un artículo del 2006, Bill Gates, entonces presidente, CEO y jefe de los arquitectos de software de Microsoft, compartió cómo hackea su correo electrónico con una solución simple; un área de visualización más grande de tres monitores.

En aquel entonces, estaba lidiando con más de 100 correos electrónicos al día. Con todo su trabajo filantrópico como copresidente de la Fundación Bill y Melinda Gates, activismo social y su continuo papel como asesor técnico de Microsoft, uno sólo puede especular cuánto creció ese número.

Con un monitor mostrando correos electrónicos entrantes, uno fijado en algún correo con el que esté trabajando, y una pantalla para su escritorio normal, puede realizar varias tareas sin descuidar ninguna. Al concentrarse en su trabajo, con un email en su propio monitor a la vez, Gates le da a cada correspondencia el tiempo y la atención que se merece. Esto es algo que todos los emprendedores jóvenes pueden poner en práctica en sus vidas.

Gates pasa una Semana-Para-Pensar anual en una cabaña en el bosque para desconectarse por completo de los documentos y libros. Al secuestrarse a sí mismo de toda clase de distracciones, consigue el trabajo y la lectura de un año en una semana. Ahí planea estrategias, examina cuidadosamente las empresas y organizaciones en las que colabora, y reflexiona sobre su último año. La Semana-Para-Pensar lo pone en un modo de máxima productividad.

Elon Musk lleva la multitarea al extremo

Con tres títulos ejecutivos (como CEO de SpaceX, CEO de Tesla Motors, y presidente de SolarCity), cinco niños y una visión salvajemente ambiciosa (de hecho, fuera de este mundo) del futuro de la tecnología,  es difícil ver cuando Elon Musk, de 44 años de edad, obtiene las seis horas y media de sueño que dice que tiene en promedio por noche.

El escritor Max Chafkin, en un perfil sobre Musk en 2007, señaló: “Para pasar el día, Musk confía en dos estimulantes: cafeína y el deseo de ayudar a la humanidad a colonizar Marte.”

Musk, que divide su semana entre SpaceX y Tesla Motors, también ha perfeccionado el arte de la multitarea: Envía emails mientras revisa facturas, lleva a cabo reuniones y se ocupa de los negocios con su teléfono al mismo tiempo, e incluso manda mensajes de texto con sus hijos en su regazo (una admisión que no tuvo pocas criticas por parte del público).

Si bien oficialmente no pasa más de 15 horas en la oficina, él dice que jamás deja de trabajar. Con estas responsabilidades las 24 horas, parece comprensible que la forma más efectiva para ahorrar tiempo es haciendo todo al mismo tiempo.

Pocos de nosotros tenemos el deseo de trabajar 15 horas al día, o dirigir empresas multimillonarias. Pero, hacer más cosas en menos tiempo te dará más tiempo para enfocarte en lo que sea que realmente te importe.

¿Dime si no resulta un agobio determinar cuánto cobrar por tu servicio si estás empezando?

Un dolor de cabeza acompañado de un mar de dudas. Todos hemos estado ahí.

Me gustaría decirte que existe una fórmula exacta y mágica que estoy apunto de compartirte, pero no es así.

Aunque sí variables que puedes considerar para saber cuánto cobrar y te ayuden a ganar claridad, así como tomar una decisión que no termine afectándote.

Es importante que tomes en cuenta, si realmente vas empezando o ya tienes experiencia, ¿pasaste de trabajar por cuenta ajena a propia pero ya tienes experiencia en tu área de expertise? o ¿recién vas egresando o terminando una formación y quieres montar tu negocio?

Si acabas de terminar tu formación, puedes empezar trabajando gratis o por un precio bajo, con un par de clientes. De lo contrario, si ya tienes experiencia aunque sea trabajando para alguien más, desde mi punto de vista no deberías trabajar gratis.

Otra opción, sería empezar vendiendo tu servicio con una tarifa especial (por estar iniciando), igual, sólo a tus primeros clientes. Hablando de clientes, si te gustaría saber las claves para atraer más y mejores clientes, te doy acceso a mi clase gratuita aquí.

A continuación, te comparto 4 formas para decidir cuánto cobrar por tu servicio si estás comenzando con tu negocio.

#1. Considera aspectos de desarrollo de negocio

Pregúntate, ¿qué tipo de servicio es? ¿es básico o es tu curso, programa o taller más extenso o estrella?. Definir cuánto cobrar por tu servicio está directamente relacionado con la manera en la que deseas trabajar y además posicionarte. ¿Quieres vender algo de menor precio y tener más clientes o tener pocos clientes y vender a un precio alto?, aspectos que debes definir antes de lanzarte o reconsiderar si ya estás en marcha.

Cuando digo vender a precio bajo, no me refiero a que lo revientes, sino a que el precio de tu servicio, dependerá del nivel de detalle. Tal vez vendes un taller o programa grupal, que en su ejecución es distinto a ofrecer uno individual con sesiones uno a uno, que requieren un nivel de atención más alto, además del tiempo que inviertes, por lo tanto costará más.

#2. Considera el valor que ofreces

Al trabajar con tu conocimiento, talento y habilidades te conviertes en un vehículo o guía que llevará a una persona de un estado a otro, no vendes servicio de decoración, no vendes coaching, no vendes terapias, ni nutrición.

Piensa en los beneficios y resultados que conseguirán tus clientes al trabajar contigo, enumerarlos e interiorízalos. Así te das cuenta que lo que haces vale y mucho.

Ata tu servicio, más allá de lo que ofreces a motivadores de compra, hazte la siguiente pregunta: ¿Cuál es el costo de que ese cliente potencial no resuelva su situación en diferentes aspectos de su vida?, lo ideal es vincular el impacto, ya sea negativo o positivo con tiempo, dinero, amor o salud. Es decir más dinero, más salud, más amor, o de lo contrario que pasaría si no la resuelve, significaría menos amor, menos salud, menos dinero, menos tranquilidad, menos tiempo, o menos de varias.

Así te das una idea del valor de lo que ofreces y cuánto impacto tendría en sus vidas tanto como si resuelven su situación contratándote como si no.

#3. Cuánto cuesta tu tiempo y tu trabajo

Debes sentirte cómoda con lo que estás cobrando, tu mínimo debe cubrir tus gastos personales y los de operación de tu negocio, nunca menos que eso, de lo contrario estarás en problemas, porque tendrás clientes por vender barato y te llenarás de trabajo pero tendrás poco dinero, lo que te provocaría hartazgo, dejando por los suelos tu motivación al encontrarte en esa situación, aunque te encante lo que haces.

#4. Según los precios de tu sector

Me gusta dejarlo a lo último y no porque no sea importante para determinar cuánto cobrar, sino porque desde mi punto de vista, no debe ser el primer factor a considerar, es verdad que debes tener una referencia, pero muchos profesionales que recién inician o ya llevan un tiempo, caen en el error de tomar este parámetro como único, dañando la supervivencia de su negocio. Cobrando poco o menos que su competencia, para hacer que los elijan, compitiendo por precio y cavando su tumba.

Imagina que acabas de empezar con tu negocio, has dado resultados a tus primeros clientes pero no cobras más alto, que alguien de tu sector quien te lleva 10 años de experiencia, porque como te lleva esos años por delante no te lo permites, aunque tus clientes estén contentos.

No temas arriesgarte, si tú tienes algo que da un valor extra o un método distinto que ayuda a conseguir resultados a tus clientes, no temas cobrar más y demuestra que tú eres su mejor opción.

En la cuestión de fijar precios no todo es matemático, también interviene la mentalidad y tú no puedes tomar como único parámetro el precio de alguien más, de quien no sabes si tiene algún prejuicio con el dinero o a partir de qué factores determinó sus precios.

También ten en cuenta que lo barato está asociado con mala calidad y que solemos prestar más atención y cuidado en lo que invertimos más. ¿No te ha pasado que compras lentes baratos y no recuerdas dónde los dejaste, a diferencia de unos caros que siempre estás pendiente que no se pierdan o rayen?

Por último, haz que te eligan por algo en particular, dales más razones que sólo el precio para contratarte, te propongo una o varias de estas 6 potentes razones.

Así que ya los tienes, lo ideal es combinar los 4 factores, así te sientes cómoda, tienes beneficios y un precio que entra dentro del rango de precio que tu sector está dispuesto a pagar.

Ten presente y no olvides cuánto has invertido en formación, en trabajar con coaches o mentores y el tiempo que has dedicado o la experiencia que tienes. Eso debe verse reflejado en el precio de tu servicio aunque recién comiences con tu negocio.

¿Cuál sería tu consejo para quienes dudan en adoptar una cultura de negocio que le dé prioridad a la gente debido a preocupaciones respecto de una falta de resultados inmediatos en el balance final? – Laurie McGee

Esa es una pregunta excelente, Laurie, y una que muchos líderes de negocios me hacen. Siempre respondo de la misma manera: la clave para tener éxito en los negocios es la gente, la gente, la gente. Debería ser obvio que si cuidas a tus empleados, entonces tus clientes –y tu balance final– también se verán recompensados.

Una fuerza de trabajo saludable y feliz es una fuerza de trabajo motivada. Y una fuerza de trabajo motivada con un propósito claro no solo entrega resultados, sino que también innova continuamente y atraviesa los límites de lo posible.

Las personas no son recursos; son agentes de cambio, así que ayudarlas a alcanzar su mayor potencial naturalmente tiene un impacto positivo en el balance final. Si los tratas como los adultos capaces que son, tus empleados tomarán decisiones de adultos capacitados que beneficien a tu negocio.

En Virgin sabemos esto gracias a nuestra experiencia, después de estar en funcionamiento desde 1970. Empoderamos a nuestra gente para que piense y actúe de manera libre y creativa. Lo más importante es que los animamos a ser ellos mismos, a dejar que sus personalidades reluzcan. Alimentados por el espíritu de nuestros empleados, Virgin ha tenido la suerte de expandirse en regiones por todo el mundo… desde Londres hasta el desierto australiano, hasta Dubái y la jungla sudafricana.

Podría resultar sorprendente para la mayoría de los líderes de negocios, pero Virgin no le da prioridad al cliente. Le damos prioridad a nuestros empleados, después a nuestros clientes y por último a nuestros accionistas. La fórmula es muy simple: los empleados felices son igual a clientes felices, y los clientes felices son igual a accionistas felices. ¡Y todo eso es igual a un fundador feliz!

Las empresas que no se enfocan en la salud y el bienestar de sus empleados corren el riesgo de perder clientes debido al mal servicio. Un solo empleado infeliz puede arruinar la experiencia de marca de varios consumidores.

Si necesitas más razones para invertir en tu personal, te exhorto a revisar la campaña 100% Human at Work de B Team, respaldada por Virgin Unite. El B Team, que cofundé y copresidí, es una iniciativa sin fines de lucro que une a los líderes empresariales de todo el mundo para crear mejores maneras de hacer negocio para la gente y el planeta.

“Las empresas que no se enfocan en la salud y el bienestar de sus empleados corren el riesgo de perder clientes debido al mal servicio”.

El propósito de la campaña es crear empresas que sean “100% humanas en el trabajo”, dejar de ver a las personas como recursos y empezar a tratarlas como seres humanos. Para hacerlo, hemos construido una comunidad de más de 150 negocios mundiales que comparten nuestra pasión por impulsar prácticas innovadoras que se enfoquen en la gente de manera humana.

Nuestra oficina central en Londres, Virgin Management, es un gran ejemplo de un lugar de trabajo 100% humano. El equipo disfruta de una atmósfera de trabajo emocionante pero relajada, sin código de vestimenta y con políticas innovadoras como horas de trabajo flexibles y vacaciones ilimitadas.

La presentación en 2014 de nuestra política de régimen de permisos ilimitados hizo que el mundo de los negocios entrara en debate. Las opiniones eran encontradas. Algunas personas se oponían férreamente a la política, mientras que otras no podían entender cómo se podría implementar.

Controvertida o no, hemos conservado la política, creyendo que el trabajo flexible es trabajo inteligente. En Virgin, nos alejamos de lo predecible, pues creemos que las opciones empoderan a los empleados para que tomen excelentes decisiones.

Esa es una de las razones por las que atraemos a gente tan brillante… es más fácil atraer al mejor talento cuando tu negocio es abierto y flexible. Obligar a la gente a comportarse de maneras convencionales solo será contraproducente.

El acceso a los horarios flexibles de trabajo anima a los empleados de Virgin a encontrar un mejor equilibrio entre la vida en su casa y en la oficina, y, como resultado, están más felices y son más productivos. Puede que el trabajo flexible no sea lo adecuado para todas las industrias, organizaciones o personas, pero nos ha ido bien con esa política. Si confías en que tus empleados tomen sus propias decisiones, ellos te recompensarán.

Laurie, te conviene no solo enfocarte en maximizar las ganancias y la rentabilidad. Las organizaciones que se enfocan en la gente por encima del balance final serán rentables en más de una manera. Los resultados podrían no ser inmediatos, pero serán duraderos.

Nos ha tomado 50 años hacer que Virgin se convierta en la marca y el negocio que es actualmente. Desearía poder vivir para ver dónde estaremos en la siguiente mitad de siglo. Donde estemos, sé que prosperaremos… mientras sigamos dándole prioridad a nuestros empleados.

Más humano en el trabajo

De acuerdo con la iniciativa 100% Human at Work de B Team, una “organización 100% humana” se define según los siguientes cinco elementos:

• Respeto
• Igualdad
• Crecimiento
• Pertenencia
• Propósito

Éste artículo está elaborado con base a distintos libros, tales como: Maestría, las enseñanzas de Peter Drucker, quién se ha robado mi queso, Sistema de producción Toyota y el lado humano de las organizaciones.

Todo el mundo está en un constante cambio, el que trabaja por mucho tiempo en una empresa tal vez le da miedo cambiar a otro trabajo pensando que no le irá bien. Cambiar de colegio, de amigos, de casa, de edad, todo significa que hay un cambio.

Estos libros muestran las maneras de resolver tanto problemas emocionales del ser propio, así como la manera de enfrentarse a los cambios y tomar decisiones para cubrir las metas de las empresas, en lo personal son de gran importancia porque ayudan a la persona y como esta debe de luchar y saber adaptarse a los cambios que surgen hoy en día para lograr la superación personal y organizacional.

El artículo contiene lo siguiente:

•  Contribuye a la visión que cada supervisor o jefe de una organización vera y enfrentará la tarea de dirigir a un grupo de personas, lo que a su vez tiene como objetivo aumentar la productividad de los mismos.

• Cómo llegar a ser grandes líderes.

• Cómo adaptarse a los cambios.

• Las razones de por qué no tener temor a los cambios.

• La innovación constante como un factor importante dentro de las empresas.

• Y en general como manejar una gran empresa, trabajando como persona.

Al oír la palabra Administración, viene a la mente muchas cosas, como: empresa, personas, decisiones, dinero etc. pero, no se analiza detenidamente en lo que hay a fondo de estos conceptos.

La administración puede aplicarse desde la vida cotidiana hasta en una empresa, si se cuenta con una empresa de bienes y servicios o productos se sabe que su principal propósito es <<crear y servir a un cliente>>. Esto envuelve muchas cosas, no solo referente a un producto o servicio, sino también a las personas que trabajan ahí.

Para que una empresa funcione correctamente, la toma de decisiones es un factor importante y también tener bien establecidos los objetivos que se tienen.

La mayoría aspira a ser un presidente, un maestro o un líder.

Peter Drucker menciona que, un <<presidente>> tiene la visión de hacer las apuestas para las empresas, pero esto se logra si uno se conoce así mismo y se tiene claro lo que se quiere lograr, por eso es importante identificar las fortalezas con las que uno cuenta como persona y como empresa.

Hoy en día, el mundo está repleto de competencias, y esto propicia que cada día se inventen nuevas cosas, y se busque estar siempre a la vanguardia, la pregunta entonces es: ¿estás trabajando sobre los problemas de ayer y los productos de ayer, o estoy asignando recursos en donde debería estar haciendo apuestas?

Es cierto que adaptarse a un nuevo cambio no es fácil, sin embargo para que una empresa siga creciendo debe estar a la vanguardia, y recordar que <<si no se abandona, no se puede innovar>>.

Ante los cambios es importante saber que no es lo mismo decir que la innovación es importante a actuar.

Ahora la pregunta es “¿Qué está haciendo la empresa para innovar?” ésta debe ser la pregunta principal que los altos ejecutivos deben de hacer en sus organizaciones.

Hoy en día se conoce que, muchas empresas se resisten a los cambios, se encierran en su zona de confort porque tienen miedo a lo nuevo, este ha sido el motivo por el que muchas empresas se ven conducidas a la ruina, se puede decidir en si se quiere un gran cambio e innovación o si se quiere seguir donde uno se encuentra, pensando en que se tiene algo estable y que al cambiar se pone todo lo que se tiene en riesgo.

Pero una decisión es una sentencia. Es la elección entre alternativas. Hay empresas que se anticipan al cambio y buscan las mejores estrategias para poder adaptarse mas fácilmente sin poner tantas cosas en riesgo, más bien empiezan a ver a alrededor, tal vez piensan con que empresa asociarse, o que nuevas demandas hay en el mercado, como mejorar sus servicios o productos, entre otras cosas; prestan atención constante en lo que está pasando, para que el cambio no los tome por sorpresa.

Por otro lado, hay empresas que debido al temor de algo nuevo, piensan una y otra vez en si las alternativas que se tiene enfrente son buenas o no aunque estas son obvias, por desgracia muchas optan por no cambiar y esperar a que el tiempo pase, pensando en que las cosas mejorarán, pero en muchos de los casos no es así.

También en el mundo de las empresas se encuentran a aquellos que saben que deben de cambiar pero le temen al cambio, no toman una decisión determinada con rapidez, sino que como se dice, le dan muchas vueltas al asunto, y cuando deciden cambiar lo van haciendo poco a poco por temor a equivocarse, cuando las cosas no salen como se esperan, piensan que es mejor regresar atrás y que estaban mejor que ahora. Como todo se tiene tropiezos, pero a medida que se avanzan, se convencen que se está haciendo lo correcto, aunque en ocasiones se sientan perdidos, al final logran llegar a la meta y ponerse al nivel de otros, pero han perdido tiempo, dinero, personal etc.

Hay que aprender de los personajes del libro “Quién se ha llevado mi queso” Fisgón, Escurridizo, Hem y Haw, de la necesidad de encontrar un camino en el laberinto y alcanzar éxito en estos tiempos tan cambiantes.

Cabe mencionar que, si se quiere acoplar a un cambio, no solo el que está al frente de la empresa debe estar convencido de que es necesario y es lo mejor, sino debe de convencer a su personal de ello.

Ahora, solo resta aprender a ser buenos maestros, tal como lo menciona el libro “Maestría”.

Muchos piensan que la toma de decisiones se debe hacer por simple intuición, sin embargo, se nace con un cerebro capaz de procesar información y tomar la mejor opción.

Si se quiere que una empresa sobresalga en un mundo competitivo, se debe ofrecer a los clientes lo que ellos necesitan, para esto en ocasiones es necesario trabajar con los grandes competidores, y complementar las fortalezas con lo que ellos hacen mejor, o ser ellos el motivo de querer ser mucho más mejores, y ser en todo momento los permanentes en la mente del consumidor.

Drucker menciona que, la administración trata acerca de los seres humanos. Su tarea es hacer a la gente capaz de un desempeño conjunto, hacer a sus fortalezas efectivas y a sus debilidades irrelevantes. Y, es que ya nadie trabaja solo en nada, es aquí donde entra la importancia de relacionarse con los demás, y dirigir a los demás con respeto, con dignidad, y alentarlas a lograr más.

Tener presente que, las personas son mucho más que empleados, estas personas son las que hacen que la empresa funcione, desde el más alto ejecutivo hasta el personal de limpieza, la gente es la inversión más importante que hace una empresa.

Sin embargo, la mayoría de las personas tratan de evitar el trabajo cada que se puede, por eso el administrador, gerente, presidente etc., debe buscar la manera de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, la mayoría piensa que la repugnancia como el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas basta para superarla.

Por eso no se debe olvidar que, la empresa es un sistema que funciona en conjunto, es importante recalcar en todo momento si se cuenta con las personas correctas trabajando dentro de las empresas o que se está haciendo como empresa para mantener el rendimiento de estos, entonces es importante recordar en todo momento que no se puede dar un buen servicio sin gente entrenada y comprometida.

A lo largo de la historia de la administración, se han creado sistemas que permiten el funcionamiento de las empresas, un caso de estos es el Sistema de Producción Toyota (TPS), es una filosofía de trabajo donde todas las decisiones se toman mirando a largo plazo, aunque ello resulte perjuicios a corto tiempo.

Es una filosofía en el sentido de sacrificar recompensas inmediatas en favor de recompensas futuras mayores.

Este sistema se sustenta en cuatro patrones de decisión, esto permite producir, cosas eficientemente para generar beneficios que aseguren la supervivencia de la compañía.

Toyota no solo contribuye a la sociedad a través de los puestos de mano de obra cualificada que crea, sino que también lo hace a través de los impuestos que paga sobre sus beneficios

Este sistema crea un flujo continuo de productos, producir lo justo en el momento adecuado, estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas, las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones.

Algo importante que muchos expertos dicen es que nunca podrá decir alguien que entiende el sistema de producción Toyota si no lo ha experimentado por sí mismo en su vida diaria.

Con este sistema se pretende la eliminación de derroche de los recursos.

El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovación en la gestión del trabajo en los talleres y en los mecanismos de control interno de la empresa.

El sistema se complementa con un conjunto complejo e innovador de protocolos y un mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de la empresa como a otras empresas.

Algo que cabe resaltar en este sistema, es que llevan un buen control de la calidad y tienen un respeto por el personal.

Se debe tener en cuenta que aunque es un buen sistema, no aplicaría en todas las empresas, esto depende del giro de la empresa con la que se cuenta y por supuesto las fortalezas y necesidades de la misma.

Entonces, trabajar para la mejora de cada día y mantenerse a la vanguardia queda de cada quien.

Ahora se entiende que la administración es un concepto muy amplio que engloba todo, y muchos de los principios en que se sustenta son útiles en cualquier ámbito, tener siempre presente que la administración es factible y se pude acomodar como más convenga, siempre y cuando se tenga bien definido lo que se quiere lograr.

Si se visualiza a futuro dirigiendo una empresa, se puede empezar a mentalizar en que los cambios son buenos, o que simplemente el tiempo obliga a muchos cambios o decisiones que van ancladas a las nuevas oportunidades, y recordar que las oportunidades a veces se presentan cuando menos se esperan, por lo tanto, saber aprovecharlas depende de uno mismo.

Conclusión

La necesidad de gestionarse uno mismo está creando una revolución en las relaciones humanas.

Así que, trabajes por tu cuenta o para una empresa, actualmente necesitas potenciar tu capacidad de ser autónomo a través del conocimiento de ti mismo. La sociedad requiere de grandes líderes, honestos capaces y trabajadores del conocimiento que, además de hacer bien lo que hacen, sepan gestionarse a sí mismos, definiendo sus propias tareas y concentrándose en las que son más importantes en cada momento.

En conclusión, depende de ti adaptarte a los distintos cambios que se presentan hoy en día, para ganar un lugar en el mundo del trabajo y de ser capaz de aportar valor en una vida laboral.

La solución a una microgestión excesiva, como a menudo se nos dice, consiste en aprender a confiar en nuestros subordinados y empoderarles para tomar sus propias decisiones. Sin embargo, suena mucho más fácil de lo que es en realidad. 

En la práctica, muchos jefes evitan delegar porque tampoco han desarrollado el conjunto de planteamientos y prácticas subyacentes necesarias.

Durante la última década, he estudiado a los mejores jefes del mundo, unos líderes extraordinarios que también han dado pie a enormes canteras de talento. Estos “superjefes” (y superjefas), como yo los llamo, trabajaban en decenas de industrias diferentes e incluían figuras legendarias como el magnate de los restaurantes de comida rápida Norman Brinker, el titán de los alimentos envasados Michael Miles, el gigante tecnológico Larry Ellison, el pionero de los fondos de inversión libre Julian Robertson y el icono mediático Oprah Winfrey, entre otros.

Al analizar las carreras y las prácticas empresariales de estos líderes, encontré que los superjefes son expertos en el arte de delegar; ceden cotas de autoridad y control que pondrían los pelos de punto a la mayoría de las personas en puestos de responsabilidad.

¿Le entregaría usted 25 millones de dólares (cerca de 22 millones de euros) en capital semilla a un veinteañero y le diría que lo gestionara él solo? Julian Robertson lo hizo. ¿Le encargaría a un joven discípulo elaborar la estrategia principal para un nuevo emprendimiento inmobiliario y tan solo dos días antes de una importante presentación ante los inversores? Si fuese la leyenda inmobiliaria Bill Sanders, la respuesta sería “sí”.

Me preguntaba cómo podían depositar tanta confianza los superjefes en sus discípulos. Tras estudiar miles de páginas de fuentes publicadas y entrevistar a más de 200 personas, concluí que una autoconfianza innata e inquebrantable tiene desde luego un papel importante. Pero descubrí un factor aún más significativo.

Los superjefes abrazan determinados comportamiento e ideas que les predisponen a confiar de forma más profunda en sus subordinados; les permiten delegar la autoridad y la toma de decisiones de forma más intensa. (Hágase esta evaluación para descubrir si usted es un superjefe).

Los superjefes viven para aprender e inventar:

Los superjefes se oponen de manera firme al statu quo. Como me contó el productor de Saturday Night Live y superjefe, Lorne Michaels: “El espectáculo debe cambiar. Sé que se supone que hay que decir ‘debe continuar’, pero ‘debe cambiar’ también es importante”.

Los superjefes se empujan constantemente a innovar y esperan que los trabajadores actúen de forma independiente y asuman riesgos atrevidos y creativos. Como recordó un discípulo de la leyenda de la publicidad y superjefe Jay Chiat: “los ‘hacedores’ eran reconocidos y cualquier cosa era posible. Si le presentabas una idea a Jay sobre cómo podría hacerse algo mejor diría: ‘Adelante, hazlo.’.”.

Pero, ¿qué pasa cuando sus pupilos fracasan? Tampoco les preocupaba demasiado a los líderes que he estudiado. Kyle Craig, quuien trabajó en Burger King con Norman Brinker durante la década de 1980, recordaba cómo este superjefe reconocía abiertamente su fracaso con una empresa anterior: Cafetería Brink.

“Nunca se negó a reconocer sus propios fracasos y errores, algo que hace que los que le rodeen se sientan muy cómodos”, explicó Kyle Craig. Si usted acepta que fracasará de vez en cuando -y que también fracasarán sus empleados- le resultará mucho más fácil delegar la responsabilidad de tomar decisiones sin pasar las noches en vela.

Los superjefes conocen muy bien a sus trabajadores:

Los superjefes no son superiores distantes, como los desventurados jefes del programa televisivo El jefe (Undercover Boss, en su versión estdounidense). Más bien son lo que podríamos llamar “delegantes arremangados”. Norman Brinker se presentaba en los restaurantes de su empresa para limpiar mesas juntos a sus trabajador.

El editor de periódico y superjefe Gene Roberts invitaba a sus trabajadores a casa y se quedaba hablando con ellos hasta las dos de la madrugada. Profundamente comprometidos con el​ coaching o tutorización o mentoría y con el desarrollo de sus equipos, estos líderes dedican una cantidad de tiempo desproporcionada a interactuar con sus empleados, observarlos en el trabajo y proporcionarles valiosos comentarios y críticas.

El contacto regular con los trabajadores posiciona perfectamente a los superjefes para “confiar y verificar”, como dice el refrán. Estos superlíderes pueden supervisar la toma de decisiones y exigir rendición de cuentas en tiempo porque están allí. “Cuando estabas con Brinker simplemente sabías que las expectativas y la rendición de cuentas se daban por hecho por la forma en que él se comportaba”, recordó un miembro de su círculo íntimo.

Pero el compromiso de los superjefes con el coaching personal ofrece otra ventaja a la hora de delegar. También pueden “preaprobar” a los empleados para asumir un volumen cada vez mayor de responsabilidad.

Los superjefes conocen a sus pupilos de primera mano. Entienden sus puntos fuertes y débiles. Son conscientes de los avances que han logrado sus equipos, de las responsabilidades que una persona concreta ésta preparada para asumir, se han molestado en elaborar planes de desarrollo personalizados para ellos. Delegar se convierte por tanto en una decisión mucho más informada y meditada de lo que suele ser.

En las manos de superjefes, el viejo dicho se convierte en: “Observar, entrenar y confiar. Y despúes, verificar”.

Los superjefes fijan límites claros para la delegación y la toma de decisiones:

En lugar de permitir que los trabajadores tomen decisiones sin ton ni son, estos líderes articulan unas visiones inflexibles que esperan que internalicen y sigan los trabajadores. Durante la realización de las tareas asignadas, estos trabajadores gozan de una autoridad extraordinaria sobre todo, excepto sobre la visión.

Los superjefes, por lo general, se mantienen al margen e intervienen solo para asegurarse de que las decisiones que se tomen no entren en conflicto con esa visión.

En Lucasfilm, el superjefe George Lucas confió en su equipo para definir los personajes, la escenografía y el sonido de la película original de La guerra de las galaxias. No microgestionó. Pero sí acudía periódicamente y en persona para poner a prueba las invenciones de sus empleados frente a su visión.

Como fue tan claro a la hora de explicar lo que realmente importaba –su visión–, a Lucas le resultó mucho más fácil ceder el control sobre todo lo demás. Este es otro motivo más por el que todos los mánagers deben elaborar una visión convincente para sus equipos sin importar en que lugar de la jerarquía de la empresa se encuentren.

Si le cuesta delegar las decisiones en su equipo, no se limite solo a comprometerse a confiar más en sus trabajadores. Siga el ejemplo de los superjefes y cree las condiciones necesarias para la confianza. Adopte una mentalidad de experimentación y cambio constante. Mantenga la cercanía con sus trabajadores y conviértase en un “delegante arremangado”.

Acote la toma de decisiones al forjar y comunicar una visión clara. Si asienta las bases de la misma, delegar las decisiones deja de resultar tan angustioso. Se convierte en lo que debería ser: algo natural y emocionante que genera valor para jefes y empleados por igual.

La tecnología que tenemos a nuestra disposición hace posible que las compañías puedan trabajar de manera remota. Pero un estudio reciente encontró que si quieres mejorar la colaboración entre tus empleados, la proximidad es la clave.

La investigación del MIT estudió el trabajo realizado en 40,358 ensayos y 2,350 patentes desarrollados en la universidad de 2004 a 2014 y encontró que la interacción cara a cara y el compartir espacios de trabajo lograron mejor interacción entre distintas disciplinas y departamentos.

“Es más probable tener conversaciones sustanciales con una persona más seguido si trabajas cerca de ella”, explicó el autor del estudio, Matthew Claudel, candidato a doctorado en el Departamento de Estudios Urbanos y Planeación del MIT. “Es más probable que conozcas a alguien, te conectes con él y trabajen mejor si están en la misma ubicación geográfica”.

Claudel encontró que los investigadores que se sentaban en la misma oficina tenían tres veces más posibilidades de colaborar en ensayos publicados que aquellos que se sientan a 400 metros de distancia. Esta frecuencia de colaboración se divide cuando los investigadores se sientan a más de 800 metros.

Así que basándonos en los resultados del MIT, si puedes crear un espacio que inspire la innovación, haz lo posible para que tus empleados trabajen cara acara.

Pablo González Cid es uno de los emprendedores más conocidos de México debido a que es el creador de la marca Café Punta del Cielo. En 2004 abrió la primera tienda en la capital del país con la que pretendía crear una cultura hacia el café en México a través de una oferta gourmet 100% nacional.

Hoy sus productos están presentes en aerolíneas, cadenas de supermercado y hoteles, y ha desarrollado líneas novedosas como latas de café presurizado, espresso pods, bebidas en lata, extracto y concentrado de café.

Por su parte, su red de franquicias internacional suma más de 170 unidades.

¡Conoce algunas de las lecciones que este emprendedor tiene para ti!

1. Emprender es innovar

Y la regla de oro es que la innovación debe tener éxito comercial. Por eso el emprendedor al que más admiro es Steve Jobs. También creo que todo emprendimiento debe convertirse en una Pyme, y luego en una multinacional.

Hay que aspirar siempre a más, y mi sueño es que Café Punta del Cielo se convierta en una marca mundial.

2. El mejor consejo que recibí en la vida es que nunca me rindiera

Nada llega fácilmente, hay que tener disciplina y perseverancia porque un negocio no se desarrolla en un día. Y algo que aprendí es que para llegar al éxito hay que aprender a fracasar.

3. Para tener una empresa tuve que sacrificar muchas cosas

Principalmente, poder pasar más tiempo con mi familia y mis amigos. Pero creo que para alcanzar tus metas tienes que estar dispuesto a pagar el precio.

4. Como emprendedor soy muy desorganizado

Es mi principal defecto, supongo que porque estoy todo el tiempo pensando en el futuro y eso me alimenta y me motiva. Por eso necesito tener muy buenos administradores detrás.

5. Nunca me puede faltar mi smartphone

Lo uso mucho para trabajar. En estos tiempos de cambios constantes y donde todo urge, necesito estar siempre en comunicación con mis colaboradores para responder correos y resolver pendientes.

Apostar por las transformaciones, conectar la mente y el corazón y hacer preguntas adecuadas para fomentar la creatividad, son algunas de las particularidades de los líderes de hoy.

Así lo menciona John Mattone experto en liderazgo y coach de un nutrido grupo de ejecutivos a nivel mundial, que en diálogo con Portafolio, comparte las características de un buen líder en medio del siglo XXI.

Teniendo en cuenta su trayectoria en el entrenamiento de líderes globales, ¿cuáles son las características de un buen líder empresarial?

Se reconoce a un buen líder cuando este tiene la capacidad de desempeñarse bien en cualquier cultura del mundo, asume roles, se adapta con facilidad y es un modelo a seguir.

Tener coraje y convicción es otro aspecto esencial, esto lo digo basado en mi propia historia, en el pasado dejé mi carrera para apostar por mis ideales y nunca me rendí, por eso la clave es no tener miedo a equivocarse, ser disruptivo, y no temer romper las reglas una y otra vez, es fundamental aprender a reaprender.

¿Qué aspecto es fundamental en el liderazgo?

Tener la mente abierta, los grandes líderes del mundo han entendido esto, por otro lado, tenemos que aprender cómo funciona, poder no es imponerse sobre los demás, es apoyar y trabajar por el desarrollo de los demás buscando siempre el crecimiento de los valores éticos del grupo.

¿Por qué es importante promover el trabajo en equipo en las empresas?

Una empresa funciona mejor cuando se deja el ego atrás y todas las fuerzas se concentran en fortalecer las habilidades de su gente, Un buen dirigente debe ir siempre al frente de su equipo, pero también al final, lo primero para apoyar con éxito y lo segundo para seguir al equipo, aceptando con receptividad los consejos y entendiendo que el liderazgo no es controlar sino guiar.

¿Qué se necesita para crear un buen equipo de trabajo?

Para esto es importante tener en cuenta el propósito en común, hay que saber trabajar por y en los demás para construir la grandeza de un equipo, no importa si este es tu familia o tu empresa, hay que saber creer en la capacidad de nuestra gente y encender en ellos el ímpetu, si la gente no se siente conectada con los demás ni en línea con los objetivos, simplemente no se va a esforzar por hacer las cosas bien.

Desde su punto de vista, ¿es mejor trabajar en las fortalezas o debilidades de los empleados?

En las dos, siempre hay que trabajar en los aspectos en los que nos sentimos débiles y en los que somos fuertes, hay que actuar como un deportista que cada día espera alcanzar más reconocimientos y se pule para perfeccionarse sin perder la humildad dar lo mejor en cada proceso.

Teniendo en cuenta lo anterior, ¿hay que apostar por la generosidad?

Por supuesto, tratar bien a los demás y permitir que las otras personas alcancen el éxito, son algunas de las metas por alcanzar, un ejecutivo es realmente un gran líder si tiene entre sus valores el del altruismo, eso indica que piensa en los demás y que se orienta en colaborar y a guiar a su equipo.

Hay muchos momentos en una empresa que son una oportunidad para conectar la mente y el corazón con los demás, en el liderazgo a veces se desliga el uno del otro, pues se cree que un líder es alguien rígido debido a sus múltiples preocupaciones, pero estos dos universos, el corazón y la cabeza, deben estar siempre conectados.

¿Y la tecnología va de la mano?

En la era digital todos somos más permeables al cambio, el buen líder trasciende y encuentra en la tecnología una infinidad de posibilidades para enriquecerse, ahora las culturas locales, nutren las internacionales y viceversa, el que dirige reconoce qué funciona y qué no funciona, así logra conectar todo lo que está ocurriendo dentro y fuera de la empresa en beneficio de su equipo, aunque esto también es cuestión de intuición y experiencia.

¿Cómo está américa latina en este aspecto?

He tenido la oportunidad de trabajar con un gran líder latinoamericano, Carlos Slim, de la empresa de telecomunicaciones Claro, considero que, tanto él como todos en esta región tienen un potencial enorme, además porque en esta zona del planeta son excelentes para los negocios, son comprometidos y sobre todo muy optimistas, deben explorar ese potencial.

Lecciones en la era digital

La transformación tecnológica, ha impulsado la creación de nuevas reglas de juego, un líder debe pensar en grande, combatir las barreras mentales y no quedarse atrapado en el pasado, además debe conocer sus fortalezas y las de su equipo y sobre todo utilizar la tecnología a su favor, así podrá agilizar procesos y enfocarse en alcanzar grandes objetivos.

Por otro lado, Mattone destaca que es necesario visualizar todo lo positivo que trae romper esquemas, “por ejemplo, para una meta sencilla como bajar de peso, hay que pensar en los beneficios que logrará, perseverar, rodearse de personas que persigan los mismos objetivos y creer, un buen líder con otros objetivos en mente hace eso, supera las dificultades paso a paso.”

¿Cómo pasas de un problema de empaque que te costó un millón de dólares a cuadruplicar las ventas de tu producto? Pregúntale a Carisa Janes, fundadora y CEO de Hourglass Cosmetics.

En 2004, Carisa debutó con Hourglass Cosmetics en la tienda Barneys en Nueva York y desde entonces se ha expandido a tiendas como Bergdorf Goofman, Sephora y Nordstrom. Pero justo después de lanzar la nueva fórmula de su base líquida para piel grasa en 2012, Carisa empezó a hundirse en quejas de usuarios.

Sintiéndose triste y decaída, sacó el producto de los anaqueles de Sephora, dejando ir las ganancias de la temporada de otoño. Al analizar la situación se dio cuenta de que el dispensador del frasco no funcionaba correctamente.

Aquí Janes nos cuenta cómo sucedió esto y la estrategia que implementó para arreglarlo, que tuvo como consecuencia un crecimiento desmedido de sus ventas.

La entrevista ha sido editada por su extensión.

“Uno de los peores momentos que he vivido fue en 2012, cuando lanzamos un producto llamado ‘Inmmaculate Liquid Power Foundation’. Yo tuve una piel bastante problemática cundo era chica y nunca encontré una base de maquillaje que me funcionara, así que pasé varios años junto a un equipo de químicos para desarrollar una fórmula espectacular para las pieles grasas.

Al principio los clientes la amaron, pero después de unas cuatro semanas, justo después de una ola de calor que hubo en julio, nos empezaron a llegar cientos de quejas. Me tomaron totalmente desprevenida.

Me gusta leer los correos que llegan a servicio al cliente de Hourglass, siempre ha sido una prioridad y valoro muchísimo lo que la gente dice de mis productos.

Desafortunadamente, empezamos a recibir un creciente número de quejas que decían que el producto no salía de la botella y que el dispensador no estaba funcionando correctamente. Yo leía estos correos en mi oficina y en el sillón de mi casa, y vi unas 20 quejas en la primera semana. Inmediatamente te das cuenta de que algo no anda bien.

Retiramos el producto de nuestro sitio, y luego lo retiramos de los anaqueles de Sephora que era nuestro principal canal de ventas en ese momento. Esto significó retirar unas 10 mil unidades con un costo de $55 dólares cada una, más lo que teníamos en bodega. Me perdí toda la temporada de otoño. Probablemente hayamos perdido, en promedio, un millón de dólares.

Apenas habían pasado unos 10 años desde que empecé Hourglass. Para ese momento seguíamos siendo una compañía pequeña, pero crecíamos rápidamente. Invertí todo lo que tenía en mi compañía durante una década, así que cuando vi que los clientes estaban teniendo una mala experiencia con ‘Immaculate’ me lo tomé personal.

Éramos un equipo pequeño y muy comprometido, por lo que todos sabían lo que estaba pasando. Desde el equipo de marketing hasta el de ventas, pasando por el de servicio a cliente, todos estábamos en la lucha juntos. Nos preparamos para lo peor, porque todos sabíamos que sería un golpe duro para la compañía, pero todos estábamos involucrados en resolver el problema lo más pronto posible.

El nivel de problema era de llamar al 911, tuve que involucrarme en todos los aspectos para arreglarlo. Esto no es algo que delegues, es algo que solucionas ensuciándote las manos. Esto significó reunirme con los fabricantes del dispensador, del frasco y de la fórmula, así como revisar cada uno de los ingredientes. Fue una locura. Tuvimos que fragmentar cada elemento del producto.

Finalmente encontramos qué era exactamente lo que estaba causando el problema. No era la base en sí misma si no un problema con el empaque. ‘Immaculate’ tiene una fórmula sensible y al exponerse a temperaturas anormalmente altas (como la severa ola de calor que tuvimos en el país ese verano) el dispensador se vio afectado.

Era la primera vez que tenía un problema con un empaque así que me obsesioné leyendo las reseñas en línea de ‘Immaculate’. Me sentía devastada cada vez que veía que a otra persona no le estaba funcionando el dispensador. Como desarrolladora de producto que ha pasado años trabajando en esta base, estaba triste porque sabía que la fórmula era increíble y quería que los clientes la experimentaran.

La solución era movernos rápidamente, comunicarnos con los clientes, ser transparentes y ofrecerles un servicio al cliente de lujo. Arreglamos las devoluciones de dinero y ofrecimos enviarles un repuesto a sus dispensadores a todos los clientes que hubieran sufrido una mala experiencia con el empaque. Y sobre el dispensador, en lugar de rediseñarlo por completo, le hicimos un pequeño ajuste al que ya existía.

Lo curioso es que algo increíble pasó en los meses en los que el producto no estuvo en las tiendas. Había mujeres que enviaban correos y llamaban a nuestra línea de servicio al cliente, desesperadas por tener el producto en sus manos. Algunas incluso se ofrecieron a comprar el producto sabiendo que traía un error en el empaque. Tuvimos que implementar una línea de teléfono aparte para estas mujeres, para poder venderles el producto.

Descubrí que la base había sido particularmente buena para las clientas que tenían una piel problemática. No sólo combatía la piel grasa, sino que entre más usaban ‘Immaculate’ menos granitos le salían y las marcas de acné se volvían menos evidentes.

Fui a platicarle esto a uno de mis químicos. Estos resultados suelen obtenerse con algunos productos que se venden sin receta médica, y quería saber si ‘Immaculate’ podía tener el mismo efecto. Al revisar los diferentes ingredientes en la fórmula, nuestro químico confirmó que los resultados positivos se podían atribuir en parte a la arcilla Cashmere Kaolinite, un ingrediente que sirve como un poderoso controlador de grasa. La ventaja de todo esto es que aprendimos más cosas sobre la base que no hubiéramos sabido de otro modo, o que nos hubiera llevado mucho tiempo descubrir.

Después de eso enviamos una encuesta sobre los efectos de ‘Immaculate’ y recibimos un 90 por ciento de respuestas. Posteamos en Facebook que grabaríamos un video en Los Ángeles, y le pedimos a las mujeres que nos enviaran imágenes del antes y el después de haber usado el producto.

Pocas semanas después, yo tenía a tres mujeres de diferentes partes del país en mi sala, grabando testimoniales en video sobre los resultados del producto. Cuando subimos el video a redes sociales, nuestras ventas se cuadruplicaron de la noche a la mañana. Tomamos esta oportunidad no sólo para arreglar el problema (el desastre, en realidad), sino que aprovechamos lo que íbamos aprendiendo en tiempo real sobre nuestro producto”.

 

 

 

Subir »
FB