Ser libre y ser rico es posible y está, como nunca, al alcance de nuestra mano.
Bienvenido al éxito y al futuro. Ambos comienzan hoy.
- Robert T. Kiyosaki "Lo mejor de padre rico"
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Los secretos de los negocios exitosos y cómo convertirte en un gran líder

robert_kiyosakiUno de los secretos mejor guardados por los inversionistas no es diversificar sino integrar. En vez de invertir sólo en un activo, los inversionistas exitosos integran dos o tres clases de activos y luego aceleran, usan apalancamiento y protegen el dinero que surge de esos activos. Por ejemplo, Bill Gates se convirtió en el hombre más rico del mundo integrando el poder de un negocio y el poder de activos en papel. Logró el sueño de muchos empresarios, el sueño de crear un negocio y hacerlo público a través de la bolsa. En otras palabras, convirtió parte de su negocio en papel, lo que se conoce como «acciones». Si Bill Gates no hubiera hecho pública su empresa, probablemente seguiría siendo rico, pero quizá no se habría convertido en el hombre más rico del mundo a tan corta edad. Dicho de manera sencilla, fue la integración de dos clases de activos lo que aceleró su riqueza. No se convirtió en el hombre más rico del mundo a partir de su salario como empleado de Microsoft ni diversificando su salario en fondos de inversión.

Donald Trump logra mayores ganancias por su dinero como dueño de un negocio que invierte en bienes raíces. Warren Buffett, el mayor inversionista del mundo, logra ganancias extremadamente altas con un negocio que invierte en otros negocios. … Seguir leyendo »

robert kiyosaki padre ricoMientras escribo, la economía está fuerte. Todos sabemos que a cada ciclo de incremento o alza, lo procede una recesión. Por ello, cuando las cosas están bien, es tiempo de prepararse para cuando se pongan mal.

Con el paso de los años he visto a varios empresarios cometer tres errores durante los ciclos de alza y depresión. El primero lo cometen cuando la situación está bien: los emprendedores empiezan a gastar. Con la confianza en aumento, se animan a expandir la empresa, contratan a más personas, compran una casa más grande, un nuevo auto o tienen más hijos.

El segundo error ocurre cuando la economía cambia y la empresa disminuye la velocidad.

Repentinamente, la confianza se debilita y los empresarios empiezan a ahorrar. Esta reducción sólo provoca que la empresa caiga más rápido. … Seguir leyendo »

En varias ocasiones, me he topado con emprendedores que han desarrollado un producto o servicio sin tener claro qué problema están resolviendo ni a qué público se están dirigiendo.

Esto se debe a un error muy común dentro de los emprendedores y/o empresarios que piensan que están creando un producto perfecto que se va vender solo, sin pararse a pensar si es útil para alguien, si ese alguien estaría dispuesto a pagar por él, si esa venta podría repetirse por otras personas y si el modelo de negocio es escalable.

A continuación, te planteo una serie de preguntas que sería conveniente revisar antes de lanzarse a crear un producto o servicio.

¿Resuelve un problema?

Lo primero que tienes que detectar es un problema o una necesidad a resolver. Que tu producto “resuelva un problema” no es lo mismo que tu “producto sea el mejor”. No importa qué características tenga, si no que ayude a resolver un problema o una necesidad.

¿Existe un mercado real?

El siguiente paso consiste en segmentar tu mercado. Aunque exista un problema determinado, éste no tiene porqué afectar a toda la población. Basta con que afecte a un segmento concreto.

Lo importante es que este mercado esté bien segmentado y que tenga un volumen suficiente como para darnos negocio. Es decir, tenemos que encontrar quiénes son exactamente las personas que sufren el problema que vamos a resolver.

¿Podemos ponerle precio?

Ya tenemos el “qué” y el “para quién”. Ahora hay que plantear otra cuestión importante, ¿están dispuestos a pagar por una solución a su problema? Si la respuesta es positiva podemos seguir avanzando y plantear la forma de establecer el precio.

Como verás, hasta ahora tan solo se ha hecho una labor de investigación que puede ser más o menos costosa en tiempo y dinero, pero que sin duda es una inversión básica que ahorrará inversiones innecesarias en un futuro.

Cuando sabemos que hay un problema que afecta a un segmento determinado de la población que además está dispuesta a pagar por ella es cuando ya podemos desarrollar la solución que cobrará forma de producto o de servicio, y no antes.

El error

Como he comentado al principio del post, he visto como algunos han comenzado al revés: han desarrollado un producto que “creen” que se venderá e incluso se han gastado miles de euros en un sitio web para su venta, pero sin saber ni siquiera a quién se van a dirigir ni si está resolviendo un problema real. De este modo se han visto envueltos en fuertes inversiones de tiempo y de dinero en productos o servicios que luego se han de vender.

Y esto es lo que nos encontramos los profesionales del marketing online: tenemos ante nosotros el reto de atraer tráfico (personas) a un sitio web que vende un producto (solución) pero sin saber ni a qué personas, ni con qué mensaje los debemos atraer.

Esto puede deberse a la falsa creencia instaurada desde hace unos años que afirma que vender en Internet es fácil, lo que ha provocado que mucha gente se lance a vender online sin pensar antes ni en el por qué ni en para quién. Provocando decepción en las acciones de marketing y publicidad, que pierden su eficacia debido a una mala o nula planificación previa.

Por tanto, a la hora de plantearse el en embarcar en una aventura emprendedora, tan solo hace falta repasar aquellos conceptos básicos del marketing: las famosas 4 Ps, aunque añadiendo un par más:

Problema, Personas, Precio, Producto, Promoción y Plaza.

Sé que no es sencillo, pero siempre va a ser mejor invertir en un proceso bien trabajado desde el principio aunque cueste un poco más en tiempo y/o dinero, que no crear algo que luego no tenga salida en el mercado.

En una reciente publicación de blog, el empresario multimillonario Sir Richard Branson dice que para hacer una diferencia en el mundo, debes comenzar por satisfacer tus propias necesidades.

Para hacer esto, el fundador de Virgin Group sugiere un truco visual simple que él personalmente usa consigo mismo, su familia y su compañía: dibuja tus “círculos de apoyo”.

 “Empiezo dibujando un círculo alrededor de mí mismo para asegurarme de que todo dentro de ese círculo funciona bien”, dice Branson. Para realizar este control interno sobre sí mismo, Branson dice que se hace preguntas tales como:

• “¿Estoy cumpliendo mis objetivos de fitness?”
• “¿Tengo mi ingesta de alcohol correcta?”
• “¿Tengo el equilibrio entre mi vida personal y profesional correcto?”

Una forma en que Branson trabaja cuidando su propio equilibrio entre la vida laboral y personal es trabajando desde su casa seis meses al año.

“Es fundamental lograr un equilibrio entre el trabajo y el juego”, dice. “Encuentra tiempo para ti mismo, trabaja duro, pero también juega duro”.

Evaluar primero sus propias necesidades permite que Branson mire hacia otros que están cerca de él.

“Una vez que siento que el círculo está bien, amplío el círculo para incluir a familiares y amigos, y hago todo lo que puedo para ayudarlos y hacer una diferencia allí también”, dice.

Branson ha notado en el pasado que el éxito en la vida no se trata de ganancias o pérdidas materiales, sino más bien, “es la forma en que educas a tus hijos, son tus amigos, estas son las cosas que realmente importan en la vida”.

El magnate de los negocios de 67 años atribuye su apreciación por los demás a su madre, Eve Branson.

“Creo que la educación me enseñó a nunca decir mal por nadie, siempre buscar lo mejor en personas, y desde entonces he descubierto que al buscar lo mejor en personas, se obtiene lo mejor”, dijo a CNBC Make it . “Creo que para un líder, es absolutamente crítico que así es como llevas tu vida”.

A continuación, Branson recomienda ampliar el círculo para incluir a tus vecinos inmediatos.

“Asegúrate de conocer bien a tus vecinos, cuáles son sus problemas e intenta ayudarlos”, dice Branson. “Manten la calle fuera de tu casa tan limpia como lo harías con las alfombras dentro de tu casa. Si todos los vecinos dibujaran círculos alrededor de ellos mismos y de sus hogares pronto, muchos se superpondrían y los ancianos, los solos y la gente en general se sentirían conectados, amados y cuidados.

Branson agrega que debes aplicar la misma consideración para tus vecinos al medio ambiente, que “necesita desesperadamente esta atención” y se incluye en tu siguiente círculo.

“En mi casa en el Caribe, hemos trazado un círculo alrededor del mar, los arrecifes y las comunidades vecinas”, dice Branson.

Cuando Necker Island, su isla privada, sufrió daños devastadores en septiembre debido al huracán Irma, Branson pidió a los gobiernos de los Estados Unidos y del Reino Unido que intensifiquen su apoyo.

“El cambio climático creado por el hombre está contribuyendo a huracanes cada vez más fuertes que causan daños sin precedentes”, dijo Branson. “El mundo entero debería estar luchando para estar al tanto del problema del cambio climático antes de que sea demasiado tarde, para esta generación, y mucho menos para las generaciones venideras”.

Otros esfuerzos medioambientales que Branson ha emprendido incluyen la creación de la base “Ocean Unite” para la preservación del océano y el apoyo a esfuerzos de alimentos sostenibles como “Memphis Meat”.

Branson argumenta que cuestiones como el cambio climático, la reforma a las drogas, la abolición de la pena capital, la salud universal y los derechos LGBT “no existirían si todos en el mundo partieran con un círculo pequeño que creciera con el tiempo para que cada círculo en el mundo finalmente superpuesto “.

“Ya sea que tengas objetivos de aptitud física, desees cambiar tu equilibrio entre el trabajo y la vida o hacer cualquier tipo de cambio positivo en tu vida, dibuja un círculo alrededor tuyo y comienza desde allí”, dice Branson. “Luego expande a tu familia y amigos, y luego a tus vecinos. Encontrarás que tus propios objetivos se logran más fácilmente con su ayuda también, ya que tus círculos se superponen”.

Por ciclos suele caerse en la discusión sobre si lo realmente importante en cuanto a la estrategia es el pensamiento o la ejecución. Como si fueran separables. Como si una estrategia tuviera sentido sin ser pensada o sin ser practicada. O pudiéramos despreocuparnos por uno de los ángulos o dedicarle poco tiempo o recursos o creatividad o énfasis.

Ahora, una vez que la nueva estrategia ha sido definida y decidida ¿por qué podría fallar? ¿Por la estrategia en sí misma o por la gente? Es más fácil y menos áspero dedicarnos a modificar la estrategia, a dibujar matrices y a poner post-its en la pared que a lidiar con la complejidad de la conducta humana en organizaciones. Pero si a la complejidad la tratamos con más complejidad todo resultará en un desorden mayor, por lo cual necesitamos guías simples para encarar la ejecución de los cambios.

Pequeños pasos y culturas encajadas como base para lograr que la empresa sea una flecha yendo hacia su propósito.

Para introducir al tema, y presentar un modelo directo para implementar la estrategia, hemos traducido especialmente un artículo del reconocido autor Peter Bregman para HBR.

La ejecución es un problema de personas, no un problema de estrategia

Paul*, el CEO de Maxreed*, una editorial mundial, estaba teniendo problemas para dormir. Las editoriales son una industria que está cambiando incluso más rápidamente que la mayoría de las industrias que cambian rápidamente, pero Paul no estaba despierto preocupándose por su estrategia.

Tenía un plan sólido que aprovechaba las nuevas tecnologías, y el consejo y su equipo de liderazgo se alinearon alrededor de él. Paul y su equipo ya habían reorganizado la estructura – nuevas divisiones, roles revisados, procesos rediseñados – para apoyar su estrategia.

Entonces, ¿de qué estaba preocupándose Paul? De la gente.

Que es precisamente de lo que debería preocuparse. Por difícil que sea diseñar una estrategia inteligente, es diez veces más difícil conseguir que la gente ejecute esa estrategia. Y una estrategia mal ejecutada, por inteligente que sea, carece de valor.

En otras palabras, el desafío estratégico más grande de su organización no es el pensamiento estratégico, sino su actuación estratégica.

Si representara el desafío de forma gráfica, se estaría pasando de esto:

01

A esto:

02

El enigma es cómo llegar del primer gráfico al segundo. La mayoría de las organizaciones confían en planes de comunicación para hacer ese cambio. Desafortunadamente, la comunicación de la estrategia, aunque lo haga diariamente, no es lo mismo que – y no es suficiente para conducir – la ejecución de la estrategia.

Porque mientras que el desarrollo y la comunicación de la estrategia son sobre saber algo, la ejecución de la estrategia es sobre hacer algo. Y la brecha entre lo que sabes y lo que haces es a menudo enorme. Y agregue la necesidad de tener a todos actuando en alineación unos con otros, y se pone aún más grande.

La razón de que la ejecución de la estrategia es a menudo relegada por incluso los consultores de estrategia más astutos es porque principalmente no es un desafío de estrategia. Es uno de conducta humana.

Para entregar resultados estelares, la gente necesita estar hiperalineada y enfocada como láser en las acciones de mayor impacto que impulsarán los resultados más importantes de la organización.

Pero incluso en organizaciones estables y bien administradas, las personas están desalineadas, demasiado ampliamente enfocadas y trabajan con intereses contrapuestos.

Esto no es crítico sólo para una empresa cambiante en una industria cambiante como la de Paul. También es cierto para las startups de rápido crecimiento. Y las empresas en situaciones de cambio. Y aquellos con nuevo liderazgo. En cualquier momento es fundamental centrarse en la estrategia – ¿y cuándo no es? – la pregunta de estrategia más importante que usted necesita responder es: ¿Cómo podemos alinear los esfuerzos de todos y ayudarles a lograr el trabajo más importante de la organización?

Esa es la pregunta que Paul me hizo. A continuación se muestra la solución que hemos implementado con él en Maxreed. Lo llamamos el “Proceso de la Gran Flecha”, y representa mi mejor pensamiento después de 25 años de experimentar con este mismo desafío.

Definir la Gran Flecha

Trabajamos con Paul y un pequeño grupo de sus líderes para identificar el resultado más importante para Maxreed en los siguientes 12 meses. Su Gran Flecha tenía que ver con la creación de una estrategia y hoja de ruta de productos que fuera apoyado por todo el equipo de liderazgo. La parte más difícil de esto es llegar a esa cosa más importante, lo que sería un catalizador para impulsar el resto de la estrategia hacia adelante.

Una vez que definimos la Gran Flecha, lo probamos con una serie de preguntas. Si responde “sí” a cada una de estas preguntas, es probable que su gran flecha esté en el blanco:

• ¿El éxito en la Gran Flecha impulsará la misión de la organización total?
• ¿Está la Gran Flecha apoyando, y siendo apoyada por, sus principales metas comerciales?
• ¿Lograrlo significará hacer una declaración a la organización sobre lo que es más importante?
• ¿Llevará a la ejecución de su estrategia?
• ¿Es el estiramiento (strech) apropiado?
• ¿Está entusiasmado? ¿Tiene una conexión emocional con ella?

Junto con esa claridad del resultado, también creamos claridad conductual identificando el comportamiento más importante que conduciría a lograr el resultado. Para Maxreed, el comportamiento consistía en colaborar con confianza y transparencia. Hemos determinado esto haciendo algunas preguntas: ¿Qué comportamiento actual vemos en la organización que hará que la Gran Flecha sea más difícil y que el éxito sea menos probable? Entonces articulamos lo opuesto, que se convirtió en nuestro comportamiento de la Gran Flecha.

Identificar a las personas de mayor impacto

Una vez que la Gran Flecha fue clara, trabajamos con Paul y su socio de recursos humanos para identificar a las personas que eran más esenciales para lograr la meta. Hacer esto es crítico porque quieres centrar tus esfuerzos y recursos en las personas que tendrán más impacto en la Gran Flecha.

En el caso de Maxreed, identificamos a 10 personas cuyas funciones eran fundamentales para el proyecto, que ya tenían autoridad organizativa y que estaban altamente interconectadas. Con otros clientes, hemos identificado muchas más personas en todos los niveles de la jerarquía.

A medida que piensa en quién puede ser la persona apropiada, haga las preguntas: ¿Quién tiene la mayor capacidad para afectar el impulso hacia adelante de la flecha? ¿Quién es un influenciador en la organización? ¿Quién tiene un gran impacto en nuestro resultado o comportamiento de Gran Flecha?

Esas son las personas que debe elegir.

Determinar en qué deben centrarse

Una vez que establecimos las personas clave, trabajamos con cada uno de ellos y sus gerentes para determinar su:

• Contribución clave para mover la Gran Flecha hacia delante
• Fuerza fundamental que les permitirá aportar su contribución clave
• Cambiador de juego, la cosa que, si la persona mejora, mejorará al máximo su capacidad para hacer su contribución clave

Una de las cosas que hace que este proceso sea exitoso es su simplicidad. Es por eso que nos decidimos por una fuerza fundamental y un cambiador de juego más crítico. La ejecución de la estrategia debe ser enfocada como láser, y uno de los mayores obstáculos para promover el impulso de nuestro trabajo más importante es tratar de dar impulso a todo nuestro trabajo.

La simplicidad requiere que tomemos decisiones. ¿Cuál será el mayor impacto? Entonces hacemos que esa única cosa suceda.

Llevar a cabo sesiones de entrenamiento enfocadas como láser

Una vez que nos aseguramos de que las personas adecuadas tuvieran el enfoque correcto, las coacheamos en sesiones láser, entrenamientos uno a uno de 30 minutos. El coaching se utiliza a menudo en las organizaciones para corregir las fallas de un líder, pero no es el enfoque de este tipo de coaching.

Aquí, los líderes fueron entrenados para centrarse en hacer progresos claros en su contribución clave a la Gran Flecha. Estas conversaciones sólo se centran en los patrones de comportamiento más amplios sobre el grado en que se están poniendo en el camino de la tarea entre manos.

Recopilar y compartir datos

Debido a que estábamos entrenando a varias personas, pudimos mantener una estricta confidencialidad con los individuos que estaban siendo entrenados mientras recogíamos datos sobre las tendencias y los obstáculos organizacionales que estaban enfrentando, los cuales informamos a Paul y a su equipo de liderazgo.

No se trata sólo de datos de encuestas de opinión; representaban los verdaderos obstáculos que impedían que la gente más valiosa de Maxreed impulsara las prioridades más importantes de la compañía.

Uno de los principales retos que descubrimos fue la falta de colaboración interfuncional. Armado con esa visión, Paul fue capaz de abordar este tema directamente, reuniendo a las personas clave en una sala y hablando abiertamente sobre el tema.

Eventualmente, inició un nuevo proceso multifuncional de Gran Flecha que incluyó a los líderes de los grupos que no estaban colaborando. Identificar lo que necesitaban lograr juntos rompió las paredes entre los grupos.

Amplificar el rendimiento

Mientras Paul removía los obstáculos organizacionales, los coaches continuaron ayudando a las personas más críticas de Maxreed a abordar los obstáculos y desafíos particulares que enfrentaron cuando entregaban su contribución clave.

Los coaches abordaron los típicos desafíos con los que luchan las personas al ejecutar la estrategia: cómo comunicar las prioridades, cómo tratar con alguien que es resistente, cómo influir en alguien que no te informa, cómo decir no a las distracciones, etc.

El coaching priorizó ayudar a las personas a construir relaciones en sus propios equipos y a través de silos, lo que fue apoyado por los datos y el comportamiento clave de la Gran Flecha de colaborar con confianza y transparencia. Individuos alineados con los objetivos de la organización para impulsar el crecimiento continuo y el éxito.

Mientras que el proceso Gran Flecha estaba en curso, enviamos una encuesta a las personas que están siendo entrenadas, así como a otras personas fuera del programa para evaluar el progreso que estaban haciendo los contribuyentes clave. En comparación con antes del coaching, ¿son más o menos efectivos en hacer su contribución clave, lograr los resultados de la Gran Flecha, y abordar su cambiador de juego? Hubo 98 respuestas a la encuesta:

• Contribución clave: el 90% dijo que era más o mucho más efectivo.
• Gran Flecha: 88% dijo que es más o mucho más efectivo.
• Cambiador de Juego: El 84% dijo que era más o mucho más efectivo.

En otras palabras, los principales contribuyentes estaban obteniendo una gran fuerza de acción para movilizar hacia delante el trabajo más importante de la organización, su estrategia clave. Estos datos fueron confirmados por las propias observaciones de Paul sobre el progreso que han hecho en su resultado Gran Flecha, una estrategia y un mapa de productos que es apoyado por todo el equipo de liderazgo.

Tal vez lo más importante, la organización más amplia se daba cuenta. Lo cual, por supuesto, es cómo se comienza un movimiento.

Paul todavía está trabajando duro para continuar el impulso del cambio estratégico. Ese es el punto, en realidad: la ejecución de la estrategia no es un momento en el tiempo. Son miles de momentos en el tiempo.

Pero ahora, al menos, está sucediendo.

En algún momento de la década de los años 2000, un estudiante de Berkeley llamado David Daneshgar empezó a jugar al poker profesional. Pronto empezó a ganar mucho dinero – entre 2005 y 2009, ganó cerca de 2,5 millones de dólares en los juegos profesionales. Para el año 2006 se convirtió en el quinto mejor jugador del mundo.

Después de retirarse del circuito profesional y de las partidas ilegales de Hollywood, fue a la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago para sacarse un MBA.

Tras su graduación, él y sus dos amigos Farbod Shoraka y Gregg Weisstein fundaron BloomNation, un mercado en línea similar a Etsy, pero centrado en los floristas locales.

Según él, otros servicios de entrega cobran unas altas tarifas que perjudican a los floristas, mientras que BloomNation ayuda a las empresas locales a encontrar clientes sin ningún esfuerzo adicional.

La startup superó el millón en ventas el año pasado y continúa creciendo entre un 15 y un 30% cada mes. Ha recibido 7,2 millones de financiación de empresas de capital de riesgo de Silicon Valley. Pero mucho antes de que su negocio alcanzara tanto éxito, Daneshgar jugó una última partida de poker.

Puesto que ninguno de los fundadores tenía un perfil técnico, BloomNation necesitaba capital para pagar a un desarrollador. En 2010, Daneshgar decidió participar en un torneo en Los Ángeles que tenía un gran premio de 30.000 $. Lo ganó, el sitio de BloomNation quedó construido, y después de pasar por MuckerLabs, la compañía obtuvo 1,7 millones de dólares de capital de Andreessen Horowitz, Chicago Ventures, y la Spark Capital.

Inc. ha conseguido entrevistar a Daneshgar para averiguar las habilidades que aprendió mientras jugaba al poker y qué fue según él lo que le ayudó a lanzar y hacer crecer BloomNation. Estas son sus 8 lecciones.

1. Deja las emociones a un lado

En el poker, tienes que sentarte, observar, analizar y tomar decisiones en cuestión de segundos. No puedes ser emocional y permitir que una pérdida te presione. Daneshgar dice:

«Independientemente de si se trata de un problema de los empleados, de negociar con los inversores, o decisiones de negocios, tienes que ser frío y tomar decisiones que podrían involucrar a la compañía. Mientras jugaba he tenido que tomar decisiones que me podrían haber hecho perder 1 millón de dólares. Ahora puedo calcular las cosas y tomar decisiones difíciles sin sentirme presionado».

2. Lee a la gente y busca patrones

Cuando eres capaz de calcular las probabilidades, «lo único que hace falta es ser capaz de leer a la gente», dice. «Me siento allí y observo a la gente – analizo su pulso, su respiración, su postura, y busco patrones en su comportamiento».

Después de hacer una lectura inicial de un competidor, dice Daneshgar, tienes que ir más allá e intentar averiguar lo inteligente que es y cuántos pasos por delante se cree que está.

«Si es lo suficientemente inteligente, sabrá que sé lo que sabe. Es como una manipulación psicológica, un juego de la teoría de juegos. Es extremo, pero es circunstancial».

Afirma que la capacidad de leer a la gente puede ayudarte a vencer a un jugador de poker, a darle a un cliente lo que quiere, o a negociar con un inversor.

«La capacidad de entender a la gente en un nivel psicológico es real y es lo que caracteriza a los mejores jugadores de poker y hombres de negocios. No es más que ver pistas y patrones».

3. Aumenta tu capacidad de ejecución

«Al final del día, todo se reduce a la ejecución. Si ves que el pulso de tu oponente se está acelerando, y luego revela que tiene una mano buena y su pulso se vuelve a relajar, esto significa que su pulso se acelera cuando miente», dice. «Pero si estás arriesgando 100.000 $ en la decisión que estás a punto de hacer, ¿puedes verlo? No es más que ejecución».

4. Encuentra al menos inteligente

En una negociación, lo primero que necesitas averiguar es cuál es el participante menos inteligente. «Se dice que si no eres capaz de encontrarlo en 30 segundos, eso significa que eres tú», dice Daneshgar.

«La mayoría de los jugadores pueden sentarse en una mesa y averiguar cuáles son las habilidades del resto de jugadores en tan solo 30 segundos. En la mesa de negociación, esa habilidad no tiene precio».

5. No creas que puedes seguir un guion

Mientras estudiaba en Berkeley, Daneshgar impartió una clase sobre la probabilidad y la estadística del juego. Sus estudiantes le hacían preguntas específicas sobre las manos del poker, tales como, «Yo tenía dos reinas. ¿Qué debería haber hecho?». Este afirma que esas son el tipo de preguntas que no se deben hacer. En su lugar, deberías preguntar, «¿Cuántas fichas tenías? ¿Cómo de agresivo era el otro jugador? ¿Qué percepción tenían los otros jugadores de ti?»

Lo mismo sucede con los negocios. «No hay un guion en los negocios, al igual que tampoco lo hay en el poker», dice. «El poker y los negocios son situacionales – tienes que adaptar todo lo que haces y dices a cada persona o cliente. Tienes que escuchar lo que dicen, tomar decisiones rápidas, y adaptarte».

6. Recuerda «The Gambler»

Daneshgar dice que necesitas saber cuándo retirarte. «Mucha gente puede ganar en las manos ganadoras, pero no todo el mundo puede minimizar sus pérdidas perdiendo manos», dice. «Si ganas las manos grandes, pero pierdes mucho en otras manos, perderás dinero. Si crees que vas a perder, debes actuar con rapidez y retirarte».

En otras palabras, cuando hayas perdido un montón de recursos y dinero en un proyecto, no esperes sentado a ver qué sucede. Zanja el proyecto y sigue adelante con tu próximo movimiento.

7. No es solo dinero

Cuando tenía 24 años, dice Daneshgar, me reunía con actores, celebridades y empresarios importantes mientras jugaba partidas ilegales en Hollywood. Sin embargo, con la excepción de Jerry Buss, el antiguo propietario de Los Angeles Lakers, quien más tarde escribió su carta de recomendación para la facultad de negocios, no intentó forjar amistad con ellos.

«Yo estaba allí exclusivamente para ganar dinero, y lo lamento», dice. «Las relaciones personales son muy importantes en los negocios – con los clientes, inversores, necesitas construir relaciones con todas las personas presentes en la mesa».

8. Reinvéntate en cada mesa

A Estados Unidos le encantan las remontadas. No importa quien seas, lo que hayas hecho, o lo que planees hacer, puedes cambiar tu camino. En el poker, dice Daneshgar, sucede lo mismo.

«Puedes reinventarte en casa mesa», le dice a Inc. Afirma que no puedes permitir que una mala racha afecte a tus movimientos futuros.

A muchos empresarios les da demasiado miedo el riesgo. En una startup tienes que asumir riesgos, pero tampoco pasarte. Lo mismo sucede en el poker, se llama “tilt”. Si has perdido una mano antes, y no eres capaz de jugar la siguiente sin estar afectado por lo que sucedido, entonces vas a volver a perder».

BrigetteTassa Hyacinth, en “The ultimate leader. Learning, leading and leaving a legacy of hope”, que estamos comentando, plantea que la integridad es uno de los atributos clave de un buen líder. Las investigaciones sobre liderazgo han mostrado de forma consistente que la integridad es uno de los rasgos de carácter más importantes en un líder respetado.

La autora la define como la adherencia a principios morales y éticos y a la honestidad. Se caracteriza por alinear los valores y creencias de la persona con sus palabras y actos. Conlleva el compromiso profundo con hacer lo correcto por las razones correctas. Abraham Lincoln, el presidente estadounidense más reconocido por su integridad decía: “El gran liderazgo es un producto de un gran carácter y por esta razón el carácter es importante”.

Las decisiones y elecciones que hacemos “a puerta cerrada” cuando nadie nos ve definen las bases de nuestro carácter. Nuestro compás moral debe ser capaz de distinguir lo que es correcto de lo que no lo es.

Zig Ziglar mantiene que: “Con integridad no tenemos nada que temer ya que no tenemos nada que ocultar. Con integridad haremos lo correcto por lo que no tendremos ningún sentimiento de culpa”. Los líderes en la actualidad tienen que vivir en un a casa de cristal y por tanto ser transparentes y responsables por todo lo que hacen y dicen, por lo que las honestidad y la integridad se han convertido en cualidades esenciales para su supervivencia.

Los líderes con integridad inspiran confianza a los demás. En el mundo de las organizaciones es una necesidad ya que nuestra habilidad para influenciar no se basa exclusivamente en la inteligencia o en nuestras capacidades sino que se basa en la confianza y esta requiere integridad, que es el fundamento de la influencia verdadera y duradera.

Existen dos componentes críticos para la integridad:

a).- La adherencia a principios éticos. No consiste solo en el cumplimiento de una ley o regla sino que implica el comprender la razón por la que existe.

b).- La búsqueda de un estándar establecido. Nadie es perfecto. Todos cometemos errores, pero aquellos que actúan con integridad los reconocen e intentan avanzar para realizar lo correcto.

Una investigación realizada por “The Institute of Leadership and Management” mostró que aunque el 83% de los directivos decían que sus organizaciones tenían definidos sus valores, sólo en el 38% de los casos consideraban que se encontraban alineados con ellos y hasta un 63% de los encuestados creían que en alguna ocasión se les había pedido actuar en contra de ellos.

Nuestra visión y nuestros valores deben trabajar al unísono. El problema con la integridad surge cuando nos preguntamos “¿Cómo puedo conseguir lo que quiero?” en lugar de “¿Cómo puedo conseguir lo que quiero y ser la persona que quiero ser? La persona que queremos ser es más importante que las cosas que creemos que queremos conseguir.

Integridad significa:

1.- Liderar con el ejemplo. No podemos establecer políticas que los profesionales deben seguir y no actuar conforme a ellas nosotros.
2.- Defender lo que es correcto.
3.- Mantener nuestra palabra. Respetar nuestras promesas y estar cuando los demás nos necesiten.
4.- Preocuparnos por el bien común.
5.-Ser honestos cuando nadie nos mira.
6.- Hacer lo que es correcto aunque no sea popular.
7.- Mantener la lealtad ante la tentación o dificultades.
8.- No comprometernos con algún principio que no consideremos correcto aunque nos lo pidan.
9.- Tomar decisiones justas.
10.- Comunicar con honestidad y sinceridad.
11.- Reconocer a los profesionales cuándo y dónde sea necesario.
12.- Mantener consistencia entre nuestras palabras y acciones.
13.- Tratar a todos con respeto.

Actuar con integridad como líder significa que en muchas ocasiones no vamos a ser muy queridos porque hacer lo correcto no es siempre lo más popular. La integridad supone actuar de forma consistente de acuerdo a unos principios independientemente de quién nos esté viendo.

La consistencia es un factor importante en el marco de la integridad. Las personas necesitan consistencia para saber dónde se encuentran y qué pueden esperar, quieren un líder que practique lo que predica y que mantiene sus promesas.

La integridad se va construyendo con el tiempo, no de un día para otro. Comienza con un acto pequeño y se va desarrollando a partir de él creando una reputación de confianza y honestidad. Si somos deshonestos en los asuntos pequeños es muy probable que también lo seamos en los grandes, ya que empieza como una pequeña bola de nieve y sin darnos cuenta se convierte en una avalancha.

Si lideramos durante mucho tiempo nos enfrentaremos a diversos dilemas morales, pero la integridad debe estar siempre presente en nuestra mente. La honestidad genera confianza y fortalece nuestro carácter. La deshonestidad puede ser estresante y necesita ser mantenida.

Si no tenemos nada que ocultar estamos en paz porque no tenemos que vivir una doble vida o contar historias falsas. No tenemos que olvidar que el carácter se construye a lo largo del tiempo y en los pequeños momentos. Las aparentemente triviales decisiones que tomamos cuando nadie nos observa van a marcar nuestro carácter.

Competencias básicas de un líder

La autora concluye que para que un liderazgo sea eficaz y tenga garantías de éxito debe contar con un líder que posea una serie de cualidades y competencias, entre las que destaca:

1.- Autenticidad.

Como ya hemos visto en una entrada anterior es fundamental a la hora de dirigir pues ayuda a generar confianza lo que fomenta el apoyo de los colaboradores y el incremento del desempeño de los equipos.

2.- Coraje.

Un líder debe ser valiente y tomar decisiones, enfrentarse a los retos, buscar feedback, ser responsable de los resultados y exigir que sus profesionales también lo sean. Los colaboradores quieren líderes con decisión, que interpreten las situaciones de forma racional y con inteligencia emocional, que irradien seguridad y que sean capaces de arriesgarse.

3.- Capacidad de comunicación y escucha activa.

El liderazgo se apoya en la influencia por lo que el poseer buenas habilidades de comunicación resulta esencial. Siempre hay que mantener al equipo informado de forma abierta y honesta, así como escuchar con la intención de comprender, teniendo en cuenta que la comunicación es un proceso de dos direcciones en el que nos tenemos que asegurar que hemos sido entendidos y que aceptamos el feedback. En este sentido la autora recomienda:

a).- Preparar el medio de comunicación, teniendo claro cuál es su objetivo y lo que realmente queremos transmitir.

b).- Decidir el canal de comunicación que vamos a emplear teniendo en cuenta las preferencias de nuestro interlocutor.

c).- Procurar transmitir el mensaje confirmando que el receptor lo entiende.

d).- Recibir feedback sobre el mismo, manteniendo una mente abierta.

e).- Evaluar la eficacia de la comunicación, analizando si han existido barreras para que nuestro mensaje llegue claramente a los receptores.

f).- Adoptar medidas correctoras si lo estimamos apropiado.

4.- Determinación.

Es el deseo de hacer el trabajo e incluye características tales como iniciativa, persistencia y empuje. En el caso de los líderes implica que éstos creen sus causas y estén decididos a que salgan adelante. Requiere la capacidad de no rendirse a pesar de los obstáculos que se puedan ir presentando, por lo que el compromiso es fundamental, así como la paciencia y la persistencia para alcanzar los objetivos marcados.

5.- Inteligencia emocional.

Incluye, entre otras, las siguientes habilidades: la capacidad de entender nuestra respuesta emocional ante las situaciones y ante los sentimientos y emociones de los demás, la habilidad de autogestionarnos y automotivarnos, la capacidad de empatía y las habilidades para expresar nuestras emociones y para comunicarlas eficazmente.

6.- Flexibilidad.

Ésta promueve la creatividad y facilita la mejora. Las organizaciones atraviesan diversos ciclos en su evolución y los líderes flexibles se encuentran mejor preparados para efectuar las transiciones de los equipos a través de los cambios.

7.- Gratitud.

Liderando con una actitud de agradecimiento permite apreciar las pequeñas contribuciones y reconocerlas.

8.- Humildad.

Los verdaderos líderes se caracterizan por preferir servir a ser servidos y utilizan su poder para ayudar al desarrollo de los demás.

9.- Inspiración.

El líder inspirador es capaz de crear un sentimiento de dirección y de propósito en sus profesionales para lograr alcanzar las metas fijadas imprimiendo esperanza y optimismo en la organización.

10.- Sentido del humor.

Una buena actitud atrae a las personas. Los profesionales prefieren tener líderes que muestran que tienen un gran sentido del humor porque entre otras cosas minimiza las diferencias de estatus que existen y promueve la interacción. Los líderes que utilizan el humor hacen que los que les rodean se sientan más cómodos en su presencia.

11.- Conocimiento.

Los líderes deben mostrar competencia y tener un amplio conocimiento sobre el sector en el que se mueve para poder tomar buenas e informadas decisiones. Deben tener una actitud de aprendizaje continuo para sobrevivir a los competidores y para gestionar el cambio.

12.- Generosidad.

El líder debe sentir un genuino interés por el equipo que incluye el respeto y apreciación de cada uno de sus integrantes.

13.- Integridad, sentido de responsabilidad y nobleza,

como hemos analizado al comienzo de la entrada.

14.- Responsabilidad social.

Los grandes líderes no solo se centran en su organización y en sus profesionales sino en la sociedad en su conjunto y se preocupan por hacer una contribución significativa.

15.- Visión.

Los mejores líderes son capaces de crear una visión que proyecte optimismo y que inspire a los demás a trabajar para alcanzarla. Infunden pasión y energía a su trabajo y en el de aquellos a los que lideran.

16.- Capacidad para unir.

Los grandes líderes construyen grandes equipos. Trabajan para unir y no para dividir y construir puentes es uno de sus principales objetivos. Se esfuerzan por conocer a sus colaboradores y en averiguar que les mueve y cuáles son sus valores para ayudarles a que puedan dar lo mejor de sí mismos.

17.- Sabiduría.

Es fundamental para el liderazgo ya que es la aplicación eficaz del conocimiento. Es discernimiento, discreción, entendimiento y visión.

18.- Entusiasmo. 

Es uno de los más poderosos motores para lograr el éxito. No se puede conseguir nada grande sin entusiasmo que nos va a dar la energía necesaria para seguir siempre adelante. Los líderes se centran en las oportunidades y no en los problemas, no se sientan y esperan pasivamente a que las cosas ocurran o a que alguien actúe. Actúan mientras los demás esperan y son capaces de ver el vaso medio lleno y no medio vacío.

Bill Gates tiene más suerte de la que se imagina. Puede ser un hombre talentoso que escaló en la vida desde que era un desertor universitario, hasta convertirse en el hombre más rico del mundo.

Pero su increíble éxito quizás nos habla de lo importante que son las circunstancias que están más allá de su control, que de cómo se premian las habilidades y la perseverancia.

Normalmente creemos que las personas más excepcionales son las que tienen más habilidades o talento. Pero esa idea no es del todo correcta. Las personas que se destacan suelen hacerlo en circunstancias excepcionales. Los «mejores» son normalmente los más afortunados, los que se han beneficiado de estar en el lugar correcto en el momento adecuado.

Ellos son lo que conocemos como un «caso atípico», personas con un desempeño que sobresalen de manera paralela al marco donde los demás nos desenvolvemos. Muchos tratan a Gates, o a otra gente exitosa, como merecedora de una gran atención y recompensa; como gente de la cual podemos aprender a triunfar.

Pero asumir que estos a los que consideramos ganadores llegaron a donde están exclusivamente por su desempeño, es probablemente una fuente de decepción. Incluso aunque imitara todo lo que hizo Gates, no podría replicar su golpe de suerte inicial.

Simplemente practicando 10.000 horas sin un feedback adecuado, un niño cualquiera no se va a convertir en un campeón nacional de tenis de mesa. Por ejemplo, ser parte de la clase alta y haber recibido una educación privada, le permitieron a Gates desarrollar una mayor experiencia en programación, mientras que menos del 0,01% de su generación tenía acceso a computadores.

La conexión social que tenía su madre con el presidente de IBM le permitió ganarse un contrato con la empresa líder en computadoras personales en esa época, que fue clave para la posterior creación de su imperio del software.

Esto es importante porque la mayoría de los clientes que usaban computadoras IBM estaban obligados a usar el software de Microsoft que venía con ellos. Así se creó una inercia a favor de Microsoft.

El próximo software que eligieran los clientes probablemente sería el de Microsoft, no porque necesariamente fuera el mejor, sino porque la mayoría de las personas estaban demasiado ocupadas para aprender a usar un sistema diferente.

Es probable que el talento y el esfuerzo sean menos importantes que las circunstancias, en el sentido de que él no hubiera podido ser tan exitoso sin haber tenido las condiciones apropiadas.

¿Un número mágico?

Uno podría argumentar que muchas personas destacadas desarrollaron su talento especial gracias al esfuerzo y a una excepcional motivación, y que por lo tanto, no merecen menos recompensa.

Algunos incluso han sugerido que hay un número mágico para la excelencia: la regla de los 10 años o de las 10.000 horas. Muchos profesionales y expertos adquirieron su talento gracias a una práctica persistente y deliberada.

De hecho, las 10.000 horas que Gates estuvo aprendiendo programación en computadores cuando era adolescente han sido destacadas como una de las razones de su éxito.

Pero los estudios llevados a cabo sobre otros casos habitualmente sugieren que hay factores situacionales que están fuera del control de los destacados. Por ejemplo, tres campeones nacionales de tenis de mesa provenían de la misma calle de un pequeño suburbio de un pueblo en Inglaterra.

La regla de las «10.000 horas de práctica» está basada en la investigación del psicólogo Anders Ericsson, que fue popularizada por el autor Malcolm Gladwell en su libro de 2008, Outliers.

El ejemplo de los tres niños no fue una coincidencia, o quizás no había nada más que hacer que practicar ping pong. Lo cierto es que al final, el famoso entrenador Peter Charters se había jubilado y vivía en ese particular suburbio. Muchos niños se vieron atraídos a practicar este deporte inspirados por este hombre y tres de los menores, después de seguir la «regla de las 10.000 horas», mostraron resultados excepcionales, ganando incluso el campeonato nacional.

Su talento y esfuerzo fueron, por supuesto, esenciales para lograr el éxito. Pero sin el primer golpe de suerte -tener un entrenador de gran calidad y el apoyo de sus familias- no habrían logrado lo mismo.

También podríamos imaginar un niño con un talento superior en el tenis de mesa que tiene mala suerte: como no tener un buen entrenador o vivir en un país donde ser un atleta no es una carrera promisoria.

Así las cosas, quizás nunca existió la oportunidad de que otros vieran su potencial. La implicancia de esto es que mientras más excepcional es un personaje, menos lecciones aplicables y con sentido podemos obtener de él.

Cuando vamos al terreno del desarrollo moderado, parece mucho más probable que nuestra intuición sobre el éxito sea correcta. La sabiduría convencional, del tipo «mientras más duro trabajo, más suerte tengo», o «las opciones favorecen al que tiene la mente preparada», hacen sentido cuando hablamos de alguien que ha hecho su carrera desde un origen pobre y ha mostrado un buen desempeño.

Estar en el lugar correcto (triunfando en un contexto donde los resultados tempranos tienen un efecto duradero) en el momento correcto (teniendo un buen golpe de suerte al inicio) puede ser algo tan importante que supere los méritos. Con esto en mente, hay una buena conclusión: no deberíamos reconocer o imitar a los «ganadores» y esperar tener el mismo éxito.

Pero también hay otro tema importante: los «ganadores» deberían considerar la posibilidad de imitar a personajes como Gates (quien se convirtió en un filántropo) o Warren Buffett (quien argumenta que los estadounidenses más ricos deberían pagar más impuestos), porque han elegido usar su riqueza y éxito con buenos fines. Los «ganadores» que valoran su suerte y no se quedan con todo merecen todo nuestro respeto.

¿Cuántas veces nos hemos desesperado ante la actitud de ciertos empleados?

Son muchas las ocasiones en las que mientras realizamos nuestras compras o pedidos nos encontramos con empleados que muestran una actitud fría, desinteresada e incluso en algunas ocasiones ofensiva, hasta tal punto que nos muestran que les estamos molestando.

Ahora bien, si estamos al mando de una empresa lo que menos nos debe preocupar en estas situaciones sería el coste del sueldo de estos empleados, el verdadero problema radica en las posibles ventas que podríamos haber facturado y que no se fraguaron por culpa de este tipo de actitudes.

No debemos olvidar que los hábitos de los clientes, por muchas técnicas novedosas y medios virtuales, siguen manteniendo el mismo hábito de repetir en un comercio (electrónico o físico) siempre que obtengan un trato exquisito y una calidad en aquello que soliciten, acuden a la misma panadería, los mismos supermercados y las mismas tiendas de ropa.

Por lo que ello nos obliga a retirar de nuestro vocabulario laboral frases cortantes como “¿No ves que la estantería está vacía? No tengo” por ejemplo, y convertirlas en posibilidades y alternativas al cliente como “Disculpe caballero, no lo tengo ahora pero puede dejarme su teléfono y le llamaremos en cuanto dispongamos de stock”.

Este tipo de conductas no favorecen en absoluto las relaciones cliente-empresa y de seguro que no propiciaran ningún tipo de relación en el futuro. Sin embargo, muchos tienden a achacar su fracaso empresarial a la falta de demanda y de dinero, algo completamente erróneo que lo único que hace es colocar un tupido velo a la realidad más absoluta, la falta de trato con el cliente.

Un trabajador contento en su puesto de trabajo no consigue una venta, sino que esa venta la transforma en un cliente fiel y ese es el mayor tesoro que puede poseer nuestra empresa. La actitud positiva que poseen nuestros empleados seguramente radica en que se encuentran a gusto realizando su trabajo, porque conocen las técnicas y van superando sus objetivos.

La solución más rápida y fácil sería echarles la culpa a aquellos que no responden bien, despedirlos y contratar otros, sin embargo debemos saber que no todos cuentan con una formación de ventas básica y no saben adaptar esos conocimientos o habilidades a situaciones en las que se realicen ventas o gestiones con clientes.

La solución es averiguar de antemano el perfil de nuestros “futuros” empleados y proseguir su formación mediante cursos que les permitan desarrollar aún más sus cualidades.

Durante el pasado Foro Económico Mundial, en Davos, Suiza, asistí a una decena de sesiones lideradas por todo tipo de personajes: políticos, científicos y ganadores de premios Nobel.

Me llamó la atención que solo en dos de esas sesiones le dieron a los conferencistas el honorable tratamiento de “quinceañera”, es decir, la «festejada» no entraba hasta que todos estuvieran sentados y callados.

La primera fue una sesión con el fundador del Foro, el profesor Klaus Schwab. La segunda fue una sesión con un emprendedor, Jack Ma, fundador de Alibaba, la gigantesca firma de comercio electrónico.

Jack Ma es un hombre de sonrisa fácil, quizá por eso luce de treinta y tantos aunque en realidad tiene 54 años. Es el hombre más rico de China, pero él nunca olvida que nació en una familia humilde. Sus padres eran músicos y narradores, no ganaban lo suficiente como para ser considerados como clase media.

Ma fue emprendedor desde chiquito. Cuando era niño daba tours en inglés a extranjeros de forma gratuita.

Sin embargo, la escuela nunca fue su fuerte. Aplicó 10 veces para ser admitido a la Universidad de Harvard y las 10 veces fue rechazado. Después aplicó la Universidad Normal de Hangzhou y logró entrar hasta el cuarto intento. Tras graduarse, trabajó como profesor de inglés en la Universidad de Hangzhou Dianzi con una paga de 12 dólares al mes.

En 1995 Jack Ma visitó Estados Unidos para un proyecto gubernamental relacionado con la construcción de autopistas. Fue ahí que descubrió el internet y las computadoras.

En esa época las computadoras eran poco comunes en China y pocas personas usaban internet. El emprendedor cuenta que la primera palabra que buscó fue «cerveza», y arrojó resultados de todos lugares del mundo. Luego buscó «China» y no apareció un solo resultado. Decidió que era hora de que China y su gente se conectaran a internet.

Regresó a su país, convenció a 17 amigos de que invirtieran en su nueva empresa y comenzó Alibaba desde su departamento a los 31 años, sin saber vender o escribir código.

Por eso le dieron a Jack Ma el tratamiento de la quinceañera, es un auténtico rockstardel emprendimiento. Seguramente los organizadores temían que alguno de los 30 grupies que logramos un espacio en esa sesión no aguantáramos las ganas de ir a saludarlo o pedirle una selfie. (Al final, él mismo tomó un selfie stick y se tomó una foto con nosotros)

Durante su conferencia, Jack Ma permitió que le preguntáramos lo que quisiéramos. Desde luego, yo no iba a dejar pasar la oportunidad, él es un gran hacedor y un gran pensador, así que decidí compartirle un tema que ronda mi cabeza últimamente.

La tecnología va a generar un cambio radical en el mundo laboral, por eso cada vez hablamos más acerca de las habilidades para el futuro del trabajo. Sin embargo, creo que estamos dejando de lado una conversación más relevante, la de las habilidades más importantes para el futuro de la humanidad.

Recordemos que muchas personas por diferentes motivos no trabajan y que justamente la automatización tecnológica va a hacer esa situación más común. ¿Por qué no pensar también acerca de las habilidades necesarias para prosperar como especie, sin importar si el ser humano en cuestión trabaja o está desempleado, subempleado o es freelancer?

Así que decidí levantar la mano y preguntarle a Jack Ma cuál consideraba la habilidad más importante para el futuro de la humanidad. ¿Su respuesta? Abrazar el cambio.

Otros consejos de emprendedores de alto impacto

Tras escuchar a la genial respuesta de Jack Ma decidí que iba a preguntarle a los emprendedores más brillantes que asistieron a Davos qué habían aprendido durante el Foro Económico Mundial. Éstas fueron sus respuestas:

– Adam Long, CEO de Smart Drafter and Conscious Steps

En Davos estás rodeado de millonarios, empresarios exitosos e inversionistas. Desde fuera, parecen especiales. Conócelos y verás que también son humanos. También se cuestionan si están haciendo lo correcto con su vida, se preocupan de si están tomando buenas decisiones, también tienen malestar estomacal debido a la altura y tienen que formarse para ir al baño.

La realidad es que estas personas no son especiales. No pienses que las personas que han tenido éxito son especiales, porque entonces pensarás que tienen algo que tú no tienes y eso no es cierto.

– Natalie Chan, CEO de OWN Academy

Los sueños pueden hacerse realidad, pero hay que trabajar duro. Nada viene solo de desear, siempre tienes que tener un objetivo, una dirección y debes estar abierto a recibir diferentes tipos de influencias e ideas. Nunca seas tímido para pedir ayuda. Soy capaz de hacer lo que hago ahora porque nunca me avergoncé de pedir ayuda.

– Francis Rafal, CEO de Content Creation School

Ser un buen emprendedor no se trata de no cometer los mismos errores sino de estar preparado para cuando cometes el mismo error de nuevo.

– Layla Dong, fundadora de Blockshine Communication

Lo que aprendí de Davos es siempre creer en ti misma y en tus valores. Creo en un mundo más confiable, transparente y justo, y sé que puedo hacerlo a través de la tecnología. Mi consejo para aquellos emprendedores que no pudieron venir al WEF es que se conozcan a sí mismos.

– Varun Gupta, director de Mindful Life Mindful Work (India)

Mi mayor aprendizaje es la importancia de observar.

Me di cuenta de que muchas empresas no han visto realmente a las personas a las que intentan impactar. Después del Foro, creo que para servir a una comunidad primero debo ir a vivir allí por un año, usar los mismos baños, usar el mismo transporte público. Así, las soluciones que cree estarán más arraigadas en la realidad.

– Amber Ying Zhan, fundadora de Ticket Youth Association

Necesitamos potenciar la capacidad de evaluar el impacto positivo y negativo que generamos. Y los empresarios, especialmente los emprendedores sociales, deben asociarse con científicos y técnicos para trabajar seriamente en la medición del impacto de su trabajo.

– Albert Morro, fundador de Nanoboost 

Siempre ten una mentalidad positiva. Está abierto a los retos y oportunidades. Lo que me funcionó muy bien aquí en Davos fue tener siempre la mentalidad de movimiento. No importa lo que estés haciendo, siempre sigue moviéndote y avanzando y te sucederán cosas buenas.

Nunca olvidaré el día hace ya 5 años en que, al finalizar su proceso de coaching ejecutivo de varios meses, un alto ejecutivo de una de las empresas más grandes y productivas de Venezuela me dijo: ¡Todo lo que me estaba perdiendo por no escuchar!!

Unos de los objetivos de su proceso había sido precisamente aprender a escuchar a su equipo, a sus pares ¡Y a su Jefe!

Desde entonces me he seguido encontrando esta necesidad de aprender a escuchar expresada con ansias por ejecutivos y ejecutivas a quienes tengo el placer y el privilegio de acompañarlos como coach en su camino de crecimiento.

Otto Scharmerautor de la teoría U, clasifica la escucha en cuatro modalidades distintas en función de la atención que prestamos:

• La escucha de nivel 1

es la que practicamos cuando activamos nuestros propios hábitos y prejuicios. Scharmer denomina este nivel “downloading” y el resultado probable de este tipo de escucha es reconfirmar nuestros juicios habituales.

• La escucha de nivel 2

es la que practicamos cuando prestamos atención a los hechos y a lo que nos dicen las voces de alrededor haciendo abstracción de nuestros hábitos porque hemos sido capaces de abrir nuestra mente.

• La escucha de nivel 3

es la que supone abrir además nuestros corazones y adoptar una actitud empática abriendo la escucha al mundo de las emociones y llegando a ver el mundo a través de la mirada de la persona con la que llegamos a ser empáticos.

• La escucha de nivel 4

es la que profundiza aún más y nos conduce hacia las posibilidades futuras que emergen, es la escucha que Scharmer denomina generativa. Una escucha en la que abrimos además nuestras intenciones activando nuestra capacidad de imaginar las posibilidades futuras.

Cuando se alcanza este nivel de escucha, sabemos que algo ha cambiado de tal forma que ya no podemos volver a ver las cosas como antes.

El problema surge cuando los líderes de las organizaciones –y de la sociedad en general- escuchan sólo en los primeros dos niveles, lo cual sucede con frecuencia; y es que, tal y como afirma Otto Scharmer, las mismas actuaciones pueden tener resultados radicalmente distintos en función del nivel de escucha que activamos como líderes.

Para pasar a los niveles 3 y 4 de escucha, te propongo los siguientes pasos, para que los hagas uno, después de otro, tomándote el tiempo para practicarlos con conciencia (el desarrollo de la escucha generadora, como otras competencias) solo se logra con la practica, no sólo con la comprensión racional del tema.

1. Revisa tus juicios acerca de tu interlocutor:

(¡y en general revisa cómo andas en la vida en relación con juzgar y etiquetar los demás!). Si juzgas a un colaborador como “poco inteligente” p.e. ese juicio estará presente en TODAS tus conversaciones con la persona e impedirá que escuches lo que dice.

Mientras no hagas este ejercicio, permanecerás en el nivel 1 de escucha. Un vez que hayas identificado el juicio, ¡rétalo! Hazte preguntas como ¿de dónde saqué ese juicio de fulano? ¿esta persona siempre se ha equivocado?

2. Sal de la trinchera:

Revisa tu impulso de tener la razón en una conversación. Si estás muy orientado al logro y vas a una conversación como quien se coloca en una trinchera que va a defender, no escucharás lo que viene “del otro lado”. Ensaya conversar fuera de la trinchera y verás qué pasa…

3. Cambia de ojos -por momentos- con los ojos de tu interlocutor:

Recuerda “detrás de toda conducta (y opinión) hay una intención positiva”, ¡descubre qué es lo positivo para la otra persona desde lo que te está planteando! Desde su mundo, su posición y sus mapas, lo que te está planteando está con seguridad enmarcado en su intención, descubrirla te llevará a mirar otro mundo con motivaciones y realidades insospechadas.

4. Dile al otro “te estoy escuchando”:

Pero de verdad, VERDAD, sin necesidad de pronunciar la frase, sino: mirándolo a los ojos, parafraseando lo que te ha dicho, resumiendo, expresándole las implicaciones de lo dicho según tu manera de ver. Cuida el contexto de la egocéntrica intromisión de los Blackberries, smartphones, PCs, teléfonos y otros maravillosos dispositivos de comunicación.

5. Conéctate con las emociones del Otro:

Cuando “cambies de ojos”, siente lo que el otro está sintiendo, conéctate con su emoción, dale señales de que lo estás haciendo utilizando la poderosa herramienta “Hechos y sentimientos” (Daniel Goleman), dile, por ejemplo: Entiendo que te sientas frustrado (sentimiento) porque han cambiado de nuevo los lineamientos del negocio y ya tenías tu plan andando”(hechos).

6. Identifica las distintas “vocecitas” que hablan dentro de ti

y no te dejan escuchar al Otro. Bájale el volumen en tu mente. Estas “vocecitas” hacen travesuras como ensayar lo que vas de decir después, compararte con otros, tratar de conciliar y caer bien, resolver problemas, leer los “pensamientos” del otro, etc.

Estas voces son tus barreras para escuchar y las mismas puede que las uses con unas personas y con otras no, p.e. algunas con tu Jefe, otras con tu equipo, otras con tu gente más cercana. Identifícalas y bájale el volumen en su momento!

7. Escucha con todos los sentidos:

¿quién dijo que sólo escuchamos con los oídos? La mayor parte del mensaje que nos entrega el Otro está en un riquísimo abecedario que no se ocuparon en enseñarnos en la escuela: el abecedario de la postura del cuerpo, de la mirada, de los gestos, del tono de voz, de la velocidad y ritmo de las frases, de la coloración del rostro, del ritmo de la respiración…

Nunca es tarde para aprender a “leer” ese nuevo mundo que nos lleva a escuchar en un nivel 3. Te sugiero que la próxima vez que te toque esperar solo en un consultorio médico, en un aeropuerto, en un restaurant, te entretengas a observar toda la danza de mensajes que gira a tu alrededor y saca tus conclusiones acerca de lo que pueden estar diciendo y sintiendo las personas que observas.

8. Haz “preguntas–autopistas”:

Las preguntas autopistas son aquellas preguntas generadoras de mucha información por parte del Otro, preguntas de varios canales de ir y venir, preguntas poderosas más orientadas al ¿Cómo?, ¿Qué? y al ¿Por qué? como p.e.

“¿Cómo crees que podríamos lograr ese objetivo?”,“Qué pasaría si hiciéramos X?”, “¿qué tienes en mente cuando sugieres que hagamos X?”, “¿cómo te hace sentir que esto esté pasando?”, “¿Qué crees que pudiéramos hacer diferente afectando lo menos posible X?”y no al ¿Quién? ¿dónde? ¿cuándo? ¿si/no?…(preguntas “calle ciega”)

9. Administra tu silencio:

Mantener la boca cerrada es fundamental para que todo lo anterior pueda suceder. No caigas en la tentación de interrumpir, de decir lo que piensas en el momento mientras sea turno del Otro (¡ya viene tu turno!) administra tu silencio como el tesoro que te traerá lo que emerge para ti desde ese silencio.

10. ¡Practica, practica, practica…!

Escuchar activamente es un hábito… y como todo hábito requiere de práctica consciente hasta incorporarse de manera natural en tu manera de relacionarte con otros.

Delegar eficazmente es un arte. El secreto reside en encontrar la persona adecuada, con el nivel adecuado, para una tarea determinada.

Aplicando estos 14 sencillos pasos podrá lograr aliviar su carga laboral, motivar a su equipo y detectar líderes. Además, le permitirá enfocar su energía en proyectos que requieran de sus habilidades específicas.

Los 14 pasos

Crear un entorno adecuado.

Delegar eficazmente le permitirá estimular al personal, logrando que se sientan motivados y útiles.

Dele la oportunidad a todos los integrantes de su equipo de asumir una tarea de las que usted realiza actualmente. A los menos competentes delégueles en un comienzo tareas bien estructuradas y luego, a medida que vayan demostrando mayor capacidad, tareas de cierta complejidad que requieran del uso del criterio.

Seleccionar un enfoque para la delegación.

Determine si lo que se delegará es sólo una tarea, un proyecto o una función.

Identificar las razones para delegar.

¿Por qué delegamos? Quizás precisemos más tiempo, menos carga de trabajo. ¿O nuestro objetivo es motivar al personal y darle reconocimiento?. Sea cual fuere la razón, debe identificar el por qué de la delegación.

Decidir qué delegar.

Evalúe su propia carga de trabajo y determine qué podría delegar para aliviarla. Deshágase de tareas repetitivas y desagradables. En caso de tareas complejas, subidividídalas, comparta la responsabilidad y delegue subtareas sencillas.

Identificar las habilidades necesarias para realizar una tarea.

Para determinar quién es la persona adecuada para realizar la tarea tiene que identificar las habilidades cognitividas e interpersonales que debe poseer, y las actividades que deben ejecutarse.

Encontrar a la persona adecuada para la tarea.

Determinar quién es la persona más adecuada no es una tarea sencilla. Ésto no sólo requiere de comparar las habilidades de cada persona con las necesarias para la tarea.

También debe tener en cuenta si la persona posee disponibilidad (no está asignado a otras tareas o proyectos), si ha demostrado iniciativa o interés previo en nuevos desafìos y si están bien repartidas todas las tareas delegadas dentro del equipo. Se deben evitar los favoritismos.

Preparar la discusión.

Una vez definida la persona adecuada se le debe comunicar claramente la propuesta. Se deben explicar las tareas en detalle y con claridad, asegurándole a la persona que cuenta con todos los recursos y el apoyo necesarios para realizarla. Es fundamental ser claro con el nivel de autoridad que se delega y cuáles serán los parámetros que se utilizarán para monitoreo y feedback.

Otorgar la autoridad.

Al otorgar autoridad debe tener en cuenta las capacidades de la persona y el grado de confianza que tiene en ella. También debe determinar las consecuencias de posibles decisiones mal tomadas y de los riesgos que está dispuesto a asumir con la delegación.

Hacer seguimiento a la tarea delegada.

El éxito de la delegación reside en lograr que el empleado no fracase. Para esto, debe realizar un seguimiento adecuado con plazos e indicadores, y estar atento a los desvíos. En todo momento, debe hacer foco en que se cumpla la tarea, sin importar la forma. Evite la tentación de pretender que la tarea sea realizada de la misma manera en la que usted lo haría.

Brindar apoyo.

Logre que la persona se sienta apoyada, que cuente con todos los recursos y que conozca el grado de autoridad que posee. Todo esto, sin entrometerse demasiado.

Manejar la delegación inversa.

Evite que los temas delegados le “vuelvan”. Ante una situación de este tipo, debe reforzar el apoyo a la persona e incentivarlo a encontrar una solución. Colabore pero no resuelva.

Abordar los problemas.

Ante el surgimiento de algún problema es probable que deba reevaluar la capacidad de la persona a la que se le delegó un proyecto o tarea.

Antes de tomar el tema por sus medios intente ayudar al empleado sin culparlo, transmita la importancia de capitalizar los errores, ofrezca recursos adicionales y (si es necesario) redacte junto a él un plan de acción para el abordaje y resolución del problema.

Reflexionar sobre la tarea ya terminada.

Una vez terminada la tarea, es aconsejable que se reúna con el empleado para sacar conclusiones del resultado. Consùltele, sin cuestionarlo, cómo se sintió. Escùchelo. Compare los resultados con los estándares esperados.

Enseñar habilidades de delegación a los líderes de equipo.

A medida que vaya delegando tareas, comenzará a descubrir líderes dentro del equipo. Transmítales la importancia de delegar las tareas, y permìtales que comiencen a implementarlo.

¿Qué NO debemos delegar?

Existen tareas que no se deberían delegar nunca. Son la esencia de nuestra función:

• La evaluación de nuestros empleados o subordinados.
• La motivación de nuestro equipo de trabajo.
• La ejecución de tareas que requieran habilidades específicas con las que sólo uno cuenta.
• La contratación y el despido de empleados.
• El manejo de situaciones complejas con clientes.

Los emprendedores «en serie» cosechan más éxito. O de otro modo, la experiencia es un grado. Lo certifica el último Mapa del Emprendimiento elaborado por Spain Startup-South Summit.

Cerca de la mitad de los emprendedores que triunfan han creado ya varias startups, aprenden rápido y su tendencia al fracaso disminuye a medida que aumenta el número de empresas fundadas.

Spain Startup-South Summit ha analizado los factores que impulsan el triunfo de estos «startuperos» a partir de su conocimiento del ecosistema y la experiencia propia de emprendedores en serie como Lupina Iturriaga, CEO y cofundadora de Fintonic, y Alejandro Artacho, CEO y cofundador de Spotahome, startup ganadora de South Summit Madrid 2016. Estas que siguen son las diez claves del éxito de los emprendedores en serie:

La idea por encima del beneficio económico

Cuando un emprendedor se embarca en el desafío de crear una startup sabe que no va a ser rentable en términos económicos desde el primer minuto. De hecho, debe ser consciente siempre de que incluso se puede perder bastante dinero del invertido. Pero, su principal objetivo es poder materializar su propia idea.

Aprenden de sus errores y escuchan

Algunos emprendedores tienen éxito en su primer proyecto, aunque lo más habitual es aprender de fracasos y errores para futuras startups.

Conforman un gran equipo de profesionales

Rodearse de un equipo de profesionales con talento y comprometidos con la idea es indispensable.

Definen desde el inicio el objetivo de la startup

Para medir el éxito o fracaso de un proyecto hay que fijar siempre qué se quiere conseguir. Puede ser convertirse en una empresa por sí misma y triunfar a nivel internacional o bien aportar innovación a una corporación cerrando acuerdos estratégicos con grandes empresas.

Know how para dirigirse a un inversor

Los emprendedores experimentados saben desenvolverse ante un inversor con un análisis previo de la situación, en el momento oportuno y con un plan de negocio que justifique la ampliación de capital y futura rentabilidad.

Intuición y buen análisis del mercado

La experiencia en la creación y desarrollo de startups también aumenta el conocimiento para los negocios, por lo que los emprendedores experimentados suelen tomar mejores decisiones, sobre todo porque saben analizar el mercado y cuáles son las tendencias o sectores en alza.

En definitiva, según Spain Startup-South Summit es importante detectar la demanda y crear un producto o servicio para satisfacerla.

Formación complementaria, organización y flexibilidad

El perfil de la mayoría de los emprendedores españoles responde a una formación universitaria, sobre todo en las ramas de ingeniería y ciencias sociales, según el Mapa del Emprendimiento de 2017.

Éxito a largo plazo: triunfar a la primera no es fácil

Los emprendedores en serie son conscientes del trabajo y el esfuerzo constante necesarios para lograr el éxito.

Quieren retarse a sí mismos

Los emprendedores en serie llevan inmerso en su ADN la atracción por la innovación, la capacidad de trabajo constante y de enfrentarse continuamente a retos.

Conocen el ecosistema emprender y sus actores

Saber qué corporaciones apuestan por la innovación abierta, conocer la experiencia y estrategias de otros emprendedores de éxito, las fórmulas de inversión más habituales o cómo incrementar la visibilidad del proyecto contribuyen al éxito de la startup.

Una de las principales labores de un Líder es la de tener equipos de trabajo lo mas comprometidos posible, aunque para ello, antes, debemos de contestar una pregunta: ¿El compromiso se pide, o el compromiso se genera? Indudablemente, el compromiso es una semilla que hay que sembrar para después regar día a día.

Hasta no hace mucho, las empresas buscaban el compromiso a través de “estímulos” económicos, o como se le ha denominado siempre “terrenalmente”, usando la técnica del palo y la zanahoria.

He podido leer muchos estudios acerca de esta técnica y todos llegan a la conclusión de que a cortoplazo puede servir, pero a largo plazo es contraproducente, ya que las personas pierden todo el interés cuando no hay recompensa de por medio, por no hablar de la diferencia de atención a la hora de prestar su servicio, mientras hay un estimulo o deja de haberlo.

No seré yo el primero al que le amargue un dulce, y que nosotros y nuestros equipos estamos aquí para conseguir algo a cambio, fundamentalmente un sueldo, pero cuando las necesidades básica de las que hablaba Maslow están satisfechas, las personas buscamos otro tipo de reconocimiento.

También hay que tener en cuenta que utilizando la recompensa como elemento motivador, estamos premiando a unos y desmotivando a otros que tal vez hayan hecho el mismo esfuerzo pero las circunstancias no hagan que su buena labor salga a la luz.

Por otra parte podemos ver en los casos en que colgamos una zanahoria, que la mal llamada en éste caso creatividad se desborda, y se buscan más soluciones para conseguir los objetivos. Ahora bien, una pregunta, no sería cierto y evidente que si un equipo o unas personas son capaces de conseguir algo en un momento determinado, ¿porque no son capaces de hacerlo siempre?

Aquí es donde entra en juego el debate entre equipos satisfechos y comprometidos. Y aún más, entre Líderes generadores de satisfacciones pasajeras, traducido al lenguaje terrenal quiere decir pan para hoy y hambre para mañana, o Líderes generadores de compromiso permanente.

Un Líder real que genera compromiso es el que entiende y está de acuerdo con el proyecto de su empresa, y va más allá, ya que además de hacerlo suyo, lo transmite a sus colaboradores para ir de la mano en la búsqueda de la consecución de los objetivos planteados por la empresa y por si mismo, ya que esos intereses son mutuos.

Compromiso lo generamos cuando permitimos a nuestros colaboradores aportar ideas. Cuando les preguntamos como están, como se sienten, que piensan que necesitan para crecer, y cuando nosotros mismos somos los que creemos en ellos y estamos dispuestos a ayudarles a desarrollar sus talentos.

En definitiva, la generación de compromiso pasa por tener una comunicación más “emocional” con las personas para que vivan, sientan y hagan suyos los intereses de la empresa, y así, esas mismo orgullo de pertenencia a la organización les hará participes 100% en el vivir y en el sentir diario de la compañía, ya que se sentirán parte importante de la misma.

Una persona comprometida hará lo que haga falta para conseguir los objetivos, mientras que una persona que solo busca su satisfacción personal lo hará solamente mientras tenga la zanahoria delante de sus ojos.

Está demostrado que hacer más no significa obtener mucho. Esta probado que la productividad no tiene una relación directamente proporcional con la realización de tareas. Pero, aunque el enunciado suene elemental y básico, son muchas las organizaciones y los líderes que siguen cayendo en la trampa del hacer.

Asimile la importancia que tiene pensar y planear, antes de lanzarse a la acción, para optimizar los resultados y el consumo de recursos.

Vivimos actualmente una era de ofuscación por el hacer. Empresas y personas parecen estar poseídas por una obsesión por el hacer y un desprecio por el pensar. Hacer sin parar, esa parece ser la consigna del éxito para muchos.

Sin quererlo, nos dejamos convencer de que dejar de hacer es malo, mientras que hacer mucho y estar muy ocupado es un gran indicador de productividad y rendimiento.

Sentarse a pensar, planear, organizar y cuestionar los métodos se ve hoy como una perdida de tiempo, un desperdicio de recursos y un atentado a los resultados. Estamos tan empeñados con el hacer que cuando algo sale mal, cuando los resultados obtenidos no son los esperados, nuestro primer diagnóstico es: «algo hicimos mal».

La resignación de las empresas y personas «apagadoras de incendios diarios» sorprende. Desconcierta ver a las organizaciones y sus funcionarios sumidos en una dinámica frenética de tareas sin sentido, reprocesos y desordenes corporativos.

Son escasos los que se atreven a romper con este comportamiento confuso para tomarse el tiempo de pensar y de replantear; son pocos, muy pocos, quienes que se toman el tiempo necesario para encontrar respuestas y caminos que conduzcan a la meta en poco tiempo y con pocos recursos.

¿Qué es productividad?

Para salirnos de este bucle de actuar sin pensar, vale la pena refrescar una definición simple: La productividad es un indicador diseñado para evaluar la relación existente entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos.

Cuanto menor sea el tiempo invertido en la consecución del resultado deseado, más productivo será el sistema. Significa esto que la productividad es la encargada de medir la eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida.

7 consejos para mejorar la productividad

Tomarse el tiempo necesario para pensar en las tareas

Las empresas de hoy necesitan líderes que no sean presos del día a día, que se tomen el tiempo necesario para pensar; directivos que estén dispuesto a sacrificar el resultados mediocre del momento por la búsqueda de la eficiencia futura.

Las compañías deben sacudirse de los dirigentes que, promoviendo constantemente la importancia de pensar, no sean capaces de renunciar al cumplimiento del presupuesto de mañana para obtener un mejor resultado pasado mañana.

Si no sabe lo que persigue, seguirá dando vueltas en la rueda

El planteamiento de un objetivo es el primer paso para conquistarlo. Decidir el destino o —visto desde el ángulo empresarial— fijarse metas específicas, significa agrupar el talento y los recursos para rentabilizar las energías. Un objetivo enfoca las tareas y alinea los equipos.

Preguntarse constantemente si se permanece en la ruta hacia la meta y si se está avanzando o retrocediendo es una obligación; igualmente, se debe estar atento a los posibles atajos y a los potenciales desvíos.

Lo que no suma, resta

Las tareas que se hacen en la cotidianidad y no aportan al resultado están restando recursos a la organización; por lo tanto, se deben suspender de forma inmediata. Los líderes tienen la obligación de monitorizar, reasignar y optimizar permanente los recursos hacia las actividades más productivas ycontributivas en la obtención de los objetivos.

Las metas «volantes» elevan la motivación diaria

Mientras más lejos este la meta, más rápido se desmotivan las personas. Los objetivos lejanos aumentan la improductividad y la mediocridad de los equipos de trabajo. Si la meta es lejana, los funcionarios terminan acostumbrándose al proceso y a ejecutarlo sin pensar en el logro final.

Construir pequeñas metas cercanas —ojalá diarias— es una magnífica estrategia para mantener concentrado al grupo de colaboradores en el destino final y para evitar que los procesos se vuelvan rutinarios.

Dejar lo simple para el final

Procrastinar es, sin duda alguna, el verbo de moda en la actualidad. Pero no porque nos guste mucho conjugarlo o porque lo usemos constantemente en nuestras conversaciones, sino porque lo hacemos constantemente sin darnos cuenta.

Aplazar las actividades menos placenteras es algo para lo que —lamentablemente— el cerebro está bien entrenado. Enfrente lo aburrido o complejo primero y luego encare lo simple y placentero.

Controlar el tiempo invertido a las tareas

Otro de los problemas comunes del cerebro es que no controla el tiempo invertido en lo que disfruta y restringe el tiempo para lo que no lo divierte. Calcular el tiempo necesario para la ejecución de una actividad y monitorizar su realización eficiente —bajo los parámetros temporales correctos— es una excelente forma de elevar la productividad.

Mientras más ajustado se sea en el uso y planeación del tiempo, mejores rendimientos se obtendrán. 

Una tarea a la vez

El multitask esta sobrevalorado. Creemos firmemente que la múltiple realización de tareas no es una demostración de habilidad o capacidad, sino de desorden. El enfoque evita errores involuntarios por desconcentración y eleva las capacidades y conocimientos para realizar las actividades con mayor eficiencia.

Las mejores ideas de negocio consisten en resolver un problema, preferiblemente en un espacio en el que esté familiarizado con una solución única y un proceso de validación.

Para llegar a una gran idea de negocio, usted va a tener que convertirse en un detective de ideas, la investigación de fuentes comunes de ideas de negocio, lluvia de ideas de soluciones y probar su idea. Si se hace correctamente, usted puede comenzar un negocio sostenible.

La competencia en el mercado cada día aumenta, por eso es importante mantenerse informado de las mejor formas de encontrar negocios rentables al corto y largo plazo.

A continuación, le explicamos cómo encontrar una idea de negocio:

Conviértase en un detective de ideas

Para empezar a buscar ideas hay que dejar de aceptar el mundo tal como es y empezar a verlo a través de una lente de cómo podría funcionar correctamente.

Comience a notar las cosas que están mal, causando frustración o ineficiencia. Las imperfecciones ya no son cosas para ignorar, sino oportunidades para nuevas ideas de negocio. El objetivo aquí es identificar ineficiencias y puntos débiles que usted puede resolver en el mercado.

Conviértase en un observador

Usted debe convertirse en un estudiante de conductas de consumo. En lugar de deslizarse por el día sin darse cuenta de los problemas, entrénese para notar las cosas que son ineficientes o ineficaces.

Empieza a ver a tu familia, a otras personas que ves en público, en el trabajo o en línea. ¿De qué se quejan? ¿Con qué piden ayuda? De hecho, usted debe comenzar a hablar con las personas acerca de sus problemas y lo importantes que son. Esto configurará el estar en modo de investigación más tarde.

Comience a hacer listas

No todos los problemas van a ser lo mejor desde el pan rebanado. Así que, como un detective, empieza a escribirlo todo. Empieza a hacer listas de los problemas que estás observando en el mundo. Más tarde, usted puede reflexionar y priorizar los problemas para decidir cuáles vale la pena investigar y luego probar.

Problemas que Usted Tiene

Este va a ser el mejor lugar para encontrar ideas. Conocerás el problema de primera mano si tu lo sufres. También estarás en una buena posición para pensar cual podría ser una buena solución.

Mira los problemas que tienes en su vida personal, los problemas que tienes en el trabajo y las metas personales que están teniendo problemas para alcanzarse y cómo podrías hacerlos más fáciles de lograr. Un beneficio adicional de encontrar un problema personal es que usted mismo puede probar soluciones potenciales rápidamente.

Soluciones de lluvia de ideas

Aunque haya identificado un problema, es posible que no encuentre la solución correcta inmediatamente. Dedique algún tiempo a la lluvia de ideas sobre posibles soluciones. Piense en cómo podría producir una solución, cuánto costaría, cómo escalaría la producción, de dónde obtendría los suministros o de dónde vendría la gente necesaria para producirla.

Haga una lluvia de ideas sobre los modelos de precios e ingresos que podría utilizar. ¿Cómo se lo vendería a los posibles usuarios? Incluso si usted identifica un problema, no es útil si no es práctico o rentable.

Valide su idea

Si se le ha ocurrido una necesidad significativa en el mercado y una solución potencial, ¿cómo sabe si es una buena idea o no? Necesitas validar tu idea con otros. La retroalimentación más valiosa puede ser tan directa como hablar con la gente. Trate de hacerse una idea de cuánto pagarían por resolver el problema.

Y estas fueron algunas de las claves que, a mi modo de ver, son esenciales a la hora de encontrar un negocio rentable y es que la mejor forma de encontrar un negocio, es resolviendo problemas.

Hace unas semanas, el influyente y polémico inversionista George Soros dijo en una conferencia que debido a la debilidad en la economía europea, entre otros factores, una nueva crisis financiera global es inevitable.

Todo lo que podía salir mal ha salido mal” fue su declaración más contundente, inspirada al parecer por la ruptura del acuerdo nuclear con Irán, el alza del dólar y la batalla comercial entre Estados Unidos y la Unión Europea, además de los erráticos movimientos de la economía italiana y el cambio de gobierno en España.

No lo dijo en un foro cualquiera, sino como invitado del Consejo Europeo de Relaciones Exteriores, en París. Incluso se refirió a un creciente sentimiento “anti-Unión Europea”. Dijo que el avance del populismo en el Viejo Continente era otra preocupación para la economía.

A los pocos días, el presidente ejecutivo del banco Morgan Stanley, James Gorman, salió al quite y respondió que la afirmación de Soros era poco realista: “Honestamente, creo que es ridícula. No creo que nos enfrentemos a una amenaza existencial en absoluto”. Estimó que la Reserva Federal de Estados Unidos (FED) combatirá la volatilidad de los mercados y probablemente aumentará las tasas de interés tres veces más en 2018, con la intención de retirar dinero del mercado y contener la especulación financiera y la inflación.

El mundo financiero estaba asombrado y con opiniones divididas, y la confrontación dejó a muchos empresarios en un mar de dudas.

Si dos expertos que manejan miles de millones de sus clientes e inversionistas difieren de manera tan radical en sus formas de ver la economía y el futuro, ¿qué le queda al mediano empresario, al ahorrador o al emprendedor, cuyas decisiones se inspiran quizá en lo que leen en las noticias o les aconsejan sus consultores?

No es la primera ni será la última vez que estas cosas ocurran, porque las opiniones divergentes son un motor para construir la estrategia en tiempos difíciles. Y todo esto vale lo mismo para los corporativos que para las pymes y las startups.

Navegar en la tormenta

En México también asistimos, durante los largos meses de la contienda electoral, a este tipo de fenómeno. Algunos empresarios respondieron con temor o sospecha; otros, con indiferencia. Un tercer grupo, con reiterada confianza en el futuro.

Mientras en algunos ambientes se hablaba de salida de capitales especulativos o de proyectos industriales postergados, en otros se anunciaban nuevas inversiones y se decía que, más allá de los resultados de la votación, grandes corporativos –incluyendo la industria automotriz– seguirían apostando a sus negocios de largo plazo.

Para los incrédulos: Claudio X. González y Andrés Manuel López Obrador, que parecían tener posturas irreconciliables, acabaron dándose un abrazo y platicando de beisbol. Probablemente fue un cierre tan imprevisto como el de Donald Trump y el líder de Corea del Norte.

Otro ejemplo para que los tomadores de decisiones no transiten la vía corta de los prejuicios fue la discusión acerca del Nuevo Aeropuerto de la Ciudad de México, que se convirtió en un tópico hasta para las personas que no tenían información seria al respecto.

Lo que desde 2015 era el orgulloso proyecto del sexenio, pasó a discutirse como un elefante blanco, una inversión innecesaria, un ejemplo de corrupción o una catástrofe para las Afores y el dinero de los trabajadores. Hasta organismos internacionales salieron a debatir el tema, pero el final de la historia todavía está por escribirse.

Tomar decisiones entre la neblina

Sin desmerecer la importancia de las ideologías, las posturas personales y las opiniones a veces superficiales, el resultado de las elecciones, tanto a nivel federal como en los gobiernos y municipios, tendrá impacto en el mundo de los negocios, las actividades económicas, el valor de la moneda y el destino de la inversión pública y privada.

Los empresarios mexicanos no son nuevos en esta materia y otros estudios revelan que en ciertos giros industriales han sabido, al mismo tiempo, mantenerse cerca y distantes de los gobiernos, por lo que los cambios periódicos no los afectan.

Así es como ocurre en todo el mundo. En Francia tuvieron que imaginar escenarios radicales y suspiraron cuando triunfó Emmanuel Macron. Y cundió la incertidumbre cuando Mariano Rajoy perdió la jefatura del gobierno español. No hay futuros fáciles para los tomadores de decisiones cuando el presidente de un socio comercial como Estados Unidos les impone a sus vecinos un arancel sobre productos que sus propios industriales importan y necesitan.

En este contexto complejo y volátil, el reto de dirigir un negocio se ha vuelto más interesante y arriesgado, porque las variables que antes eran estables e inspiraban confianza ahora están en movimiento.

Para algunos es peligroso y amenazador, mientras que para otros es justamente lo contrario: una oportunidad. Es cuestión de enfoque y requiere entereza, conocimiento sobre las fortalezas y debilidades, imaginación para innovar y un portafolio de opciones que permitan aprovechar el talento, los recursos y la posición de cada empresa. Hay soluciones, pero no son fáciles y hay que saberlas identificar.

Temas nuevos en la mesa del director general

Encontrar el norte en tiempos borrascosos no es, sin embargo, inalcanzable. Un estudio global presentado por la consultora KPMG en México releva datos significativos sobre la actitud de los líderes de grandes empresas, incluyendo mexicanos, y puede servir de guía para los tomadores de decisión.

Uno de los hallazgos en The Growing Pains: Global CEO Outlook 2018 es que los temas geopolíticos se han instalado en las mesas de los Consejos de Administración, y llegaron para quedarse. Aceptan que el nuevo “territorialismo”, una forma del nacionalismo y el proteccionismo comercial, es ahora la amenaza número uno para el crecimiento de las empresas.

“La geopolítica debe ser puesta a la par de otros retos estratégicos y los directores generales deben desarrollar no solo su atención, sino sus habilidades para manejarse en un ambiente de creciente incertidumbre”. Entrevistado, Dan Schulman, CEO de Paypal, compañía líder en el negocio de pagos electrónicos, se refirió a los nuevos sentimientos nacionalistas.

“En estos tiempos de profundos cambios políticos y económicos, los líderes de negocios no pueden quedarse viendo desde el costado. Tenemos que ser una fuerza de cambio y usar nuestra misión y valores para hacer la diferencia. Tenemos que vincularnos con el público y con el sector privado para resolver los puntos dolorosos de la economía”.

En muchos países se han visto con alarma o alivio –según los casos– cambios en la posición de los nuevos liderazgos (casos de Argentina, Brasil, Colombia, Italia, España, México), pero los números hablan de una confianza sostenida en el crecimiento de la economía global, de las industrias y de los países: 67% de los entrevistados cree que habrá crecimiento de la economía en los próximos tres años (contra 65% en 2017) y 78% cree que su industria tendrá un buen desarrollo (contra 69% el año pasado). Hasta 90% de ellos es optimista sobre el crecimiento de sus empresas.

México no es la excepción, según opina Fernando A. González Olivieri, director general de la regiomontana Cemex: “Tenemos muy buenas noticias en materia de crecimiento global. La última vez que revisé estos temas había solo un par de países que este año no tenían expectativas de crecimiento.

Hace mucho tiempo que no veíamos un crecimiento global tan generalizado”. La cementera ya cumplió 25 años de presencia global y como parte de su estrategia se adhirió a los Objetivos de Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas, no solo como una forma de contribuir al desarrollo de los pueblos rezagados, sino como parte integral de su negocio.

En un documento por separado, Rogelio Zambrano Lozano, presidente del Consejo de Administración, lo explicó de esta manera: “Nuestro negocio no puede prosperar en un mundo de pobreza, desigualdad, inquietud y riesgo ambiental, por lo cual está en nuestro más vital interés colaborar con los gobiernos, empresas y miembros de la sociedad para transformar nuestro negocio y el mundo”.

“Todo consiste en entender los cambios y prepararse para gestionarlos –dice Ken Allen, CEO de la empresa de logística DHL–. Tratamos de ser muy apolíticos. La gente [en el Reino Unido] decidió por el Brexit y ahora nuestro trabajo es entender cuál será la nueva regulación para el negocio. Tenemos que estar preparados para movernos tan pronto estas nuevas reglas se pongan en operación.”

¿Es solo la política lo que preocupa a las empresas? Naturalmente que no. La seguridad informática y la protección de los datos y la información son, con seguridad, otra de las vertientes que aseguran la sustentabilidad de los negocios.

El estudio de KPMG revela que 49% de los entrevistados no se pregunta si será víctima de un ataque cibernético, sino cuándo ocurrirá. Y 38% reconoce que un pilar del futuro es adaptarse a las cambiantes demandas de las nuevas generaciones –los millennials y quienes les siguen–, tanto si son sus empleados como sus consumidores.

Lo más llamativo es el giro hacia la intuición y las percepciones personales de los altos directivos. Probablemente alguien pensó que los datos y los analíticos iban a sustituir el talento y la visión, automatizando la toma de decisiones y despachando la experiencia al rincón de los recuerdos, pero resulta que moverse con agilidad, interpretar las señales del mercado y asumir el reto de la innovación vuelven a ser asuntos de personas.

Mark Goodbum, director general de la división de Consultoría de KPMG International, lo describe de esta manera:

“En una economía digital, cuando las nuevas tecnologías están rediseñando las industrias y modelos de negocio, la habilidad para innovar de manera rápida es un imperativo estratégico. Si uno acierta, el éxito es inmediato. Si se equivoca, el fracaso será igual de rápido, pero ambas situaciones ayudarán a fortalecer el negocio.”

Quizá por esa razón, en los últimos tres años la mitad de los ejecutivos son más escépticos sobre el valor de los análisis predictivos basados en datos, y 67% de los directores entrevistados ha preferido pasar por alto esos indicadores cuando van en contra de lo que les sugiere la intuición y la experiencia.

No se trata de regresar al mundo de los pioneros que se basaban en corazonadas, sino de integrar la información y los recursos materiales con ese mágico ingrediente llamado sentido común.

Existe un margen gigante entre el porcentaje de posibles proyectos y su concreción. ¿Por qué? Debido al espejismo de la idea.

“Tengo una idea”… ¿Cuántas veces escuchamos esa frase, en un asado con amigos, en alguna reunión social o bien –con una infusión de por medio– en una pausa de trabajo? Seguramente, muchas. Personas con vocación por emprender pero, también, quienes no la tienen atravesaron ese momento epifánico, en el que ven clara y evidente la oportunidad para desarrollar un emprendimiento exitoso.

Sin embargo, existe un margen gigante entre el porcentaje de posibles proyectos y su concreción. ¿Por qué? Debido al espejismo de la idea. Este espejismo nos engaña, nos muestra realidades inexistentes. Peor aún, nos empuja a atribuirles a las ideas un valor desproporcionado, que se asocia, en parte, al narcisismo de la ocurrencia brillante. Pero, también, a una suerte de visión romántica, que vincula la aparición de una de ellas a una revelación misteriosa o a un rapto aislado de creatividad.

Creemos que la idea es todo y, además, que es única. Nace, inmediatamente, el temor de que alguien quiera robarla. En lugar de salir a cotejar y contrastar la idea con el mercado, con especialistas de esa misma actividad, con colegas, tendemos a protegerla, a tal punto que nunca reunimos la información necesaria para saber cuán viable resultaría.

Los emprendedores nos perdemos en el desierto de la idea. El resultado es siempre el mismo: se lleva adelante el proyecto sin un buen entendimiento del mercado o, directamente, nunca se concreta. En ambos casos, se fracasa.

Y se fracasa por una fantasía. Por la falacia de creer que tenemos algo que es sumamente valioso cuando no lo es. La idea es nada o, al menos, muy poco. Hagamos un breve cálculo: existen alrededor de 6900 millones de personas en el mundo.

Supongamos que el 3 por ciento –207 millones– tiene rutinas similares, que se enfrenta a problemas diarios parecidos y que trata de encontrar soluciones originales a esas situaciones. Imaginemos, también, que cada persona tiene tres ideas por año. Entonces, tendremos 621 millones de posibles negocios.

Adicionalmente, consideremos que sólo en los Estados Unidos, China, Alemania y Japón, según la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI), durante 2011, se solicitaron registros por alrededor de 1,5 millón de patentes, 3 millones de marcas y 790.000 dibujos técnicos. Es fácil percibir que las probabilidades de que una idea sea totalmente original resultan, prácticamente, nulas.

Lo viví en carne propia. Cuando comencé mi primer emprendimiento, Officenet, pensé que teníamos una idea totalmente novedosa. Sin embargo, tiempo después, descubrí que existía una empresa idéntica, llamada Ofishop. Claramente, el éxito de mi compañía no se basó en una ocurrencia brillante u original.

Es más, si pensamos en algunos de los proyectos más exitosos de la Argentina en los últimos años, tampoco encontraremos que el factor diferencial estuvo en la idea. Marcos Galperín lanzó Mercado Libre con una premisa muy clara: “Seré el eBay de América latina”. Algo parecido ocurrió con Roby Souviron y Despegar.com.

Pero entonces, ¿la idea no tiene valor? Sí, lo tiene, aunque sólo cuando existe un sustento detrás.“Por una idea pago US$ 0,05. Por una implementación, ¡pago una fortuna!”. Esta célebre frase de Peter Drucker expresa perfectamente el punto.

El espejismo de la idea engaña. Nos enfoca en un “qué” brillante y seductor, y nos aleja de la cuestión esencial que debe desvelar a todo emprendedor: el “cómo”. Es en el proceso, en la investigación, en el desarrollo y en la puesta en acción que se gesta la verdadera diferencia. La idea tiene importancia como un punto de partida, como la ignición de un motor que la trasciende.

El valor no está en la idea, sino en lo que se haga con ella.

Para tener éxito en los negocios, deberá adaptarse rápidamente a los cambios que se presentan en el mercado y tener una visión muy clara de su objetivo. Esto le servirá como base para tomar decisiones diarias. Si no se adhiere a sus prioridades, su estrategia entera corre el riesgo de desmoronarse.

Conozca estos 5 tips para tener éxito en los negocios y conviértalos en su fundamento empresarial:

Innovación

Esta cualidad es la que tiene más peso en el inicio de su trayectoria empresarial, durante la fase de la lluvia de ideas y la planeación. Innovar no implica crear una idea completamente nueva; puede significar tomar un modelo antiguo y actualizarlo para un entorno nuevo, o bien, combinar dos ideas previamente independientes.

La innovación debe tener prioridad sobre la conveniencia. Si puede elegir entre abandonar lo que lo vuelve único o seguir adelante al tomar un riesgo mayor, arriésguese.

Rentabilidad

Muchos empresarios solo piensan en sus objetivos monetarios, lo cual no tiene nada de malo. Pero ya en el camino, algunos pierden de vista la importancia de obtener ganancias con tal de hacer crecer su negocio.

Ellos son los que canalizan todos sus ingresos hacia la compra de nuevos equipos o la contratación de personal, centrándose en el crecimiento en lugar de la sostenibilidad. En algunos casos, esta apuesta puede funcionar… pero por lo general es una mala estrategia de negocios.

Elegir tener pérdidas en el corto plazo podría ser un sacrificio necesario, pero en una perspectiva más amplia, nunca debería dejar de enfocarse en la rentabilidad si quiere tener éxito.

Flujo de dinero

El flujo de efectivo debería ser la prioridad financiera de su negocio. En pocas palabras, el flujo de efectivo es la cantidad de dinero que tiene actualmente y cómo ese dinero cambiará en un futuro próximo. Muchos negocios se han quedado sin dinero en efectivo y han cerrado, aunque hayan parecido rentables en papel.

Administre su flujo de dinero herméticamente al dedicar cuando menos a una persona para que lo monitoree. Piense de manera crítica sobre su dinero en efectivo antes de tomar cualquier decisión financiera importante, e implemente medidas provisionales que le ayuden a mantenerlo.

Cultura

La cultura de su negocio es lo que mantendrá a su equipo trabajando fuertemente. Si ésta comienza a decaer, incluso si es en favor de oportunidades prometedoras, podría enajenar su fuerza de trabajo central y terminar con una tripulación descorazonada que no hará su mejor esfuerzo por impulsar su negocio.

Mejoría

Los negocios, los clientes y las economías nunca permanecen iguales por mucho tiempo, por lo que necesitará trabajar mucho para adaptar su empresa gradualmente a las nuevas condiciones del mercado.

A medida que adquiera más experiencia como empresario, aprenderá a hacer mejoras significativas y constantes en sus productos, servicios, infraestructura, procesos, posicionamiento de marca y estrategia de marketing.

Nunca sacrifique alguna de estas prioridades por corregir o perseguir un objetivo menor. Los empresarios más exitosos son los que mantienen estas prioridades sin importar las circunstancias. Si puede hacer esto y manejar el caos del día a día, no tendrá problema alguno para pavimentar su propio camino hacia la cima.

Lo que nos molesta y no decimos nos pasa factura con el tiempo. Para evitar que se dañe una relación personal o profesional necesitamos conversar los temas cruciales de un modo saludable. No es fácil, pero es posible. Veamos cómo.

Seguro que hay temas de conversación que se te hacen difícil tratar con la pareja, con un amigo o con una persona del trabajo. Puede que sea para decirle a un colega que no colabora, pedirle a un amigo que te devuelva un dinero, poner un límite a tu hijo adolescente o tratar con tu pareja algo de su familia.

Como no sabes cómo abordarlo, puedes optar por varias opciones, desde callarte y pasar página, lanzar algún reproche más o menos velado, utilizar un humor mordaz que no le hace gracia a nadie o entregarte a la causa de la discusión abierta.

Pues bien, cualquiera de las anteriores respuestas no son precisamente el modo más adecuado para resolver una conversación crucial. Según Patterson, Grenny, McMillan y Swiltzler, una conversación crucial es aquella que reúne tres características: hay emociones intensas, te enfrentas a opiniones contrarias y existen factores importantes en juego. Y lo que es peor, no estamos preparados (ni nos hemos educado) para mantener con serenidad conversaciones de este estilo.

Nos sabemos por dónde empezar, las emociones nos ciegan, improvisamos, y acabamos diciendo cosas poco afortunadas. Pero no está todo perdido. La buena noticia es que aunque no nazcamos con esta habilidad, se puede entrenar la respuesta, como proponen dichos autores y como he comprobado en el acompañamiento de personas a lo largo de estos años.

El primer paso consiste en reconocer cuándo una conversación es crucial. Puede que hayas comenzado hablando del tiempo y, de repente, se comience a sacar trapos sucios del pasado mal resueltos. O puede que lo supieras de antemano, porque fueras a tratar un tema delicado. Sea una opción u otra, necesitas tomar conciencia de que esa conversación, con esa persona y en ese preciso momento es crucial y que muy probablemente, te pueda sacar de tus casillas.

Segundo, necesitas identificar qué te está ocurriendo en dicha conversación. De algún modo, esta habilidad te requiere ser “más inteligente” que tu propio enfado (cosa que suele ser “de nota”). No culpar al otro sino preguntarse, ¿qué me está sucediendo con todo esto?

Porque al final, nuestras emociones dependen en gran medida de la lectura que hacemos de la realidad. No es tanto lo que el otro diga, sino la interpretación que tú hagas con eso. Para ello, te puede ayudar reflexionar una pregunta: ¿Qué actitud tomas bajo presión o cuáles son tus descarriladores?

Puede ser ironía, salir escopetado, abrir un silencio incómodo o lanzar comentarios agresivos. Cada uno tenemos un “descarrilador preferido”, así que identifica cuál es el tuyo para poder gestionarlo.

El tercer paso consiste en dar seguridad a la otra persona. Si tú te sientes atacado por la situación, el otro seguramente también. Detrás de la ira o del silencio, suele haber dolor y miedo. Si te quedas en el ataque de sus palabras, no habrá manera de salir con éxito de la situación. Por ello, necesitas ampliar la mirada y preguntarte, ¿qué le está ocurriendo al otro más allá de lo que dice o hace? Si eres capaz de ver su miedo, serás capaz de darle más seguridad con tu actitud y no reparar tanto en su reproche o en su silencio.

Y el último paso consiste en encontrar un objetivo común. Si te quedas solo en las diferencias, no habrá manera de avanzar. Lo importante es encontrar qué os une (si hay algo que os una). Para ello, vale la pena preguntarse: ¿Qué deseo realmente para mí mismo? ¿Qué deseo para el otro? ¿Qué deseo realmente para la relación? ¿Cómo me comportaría si realmente deseara estos resultados? De este modo, se construye una respuesta mucho más saludable para vosotros dos.

Todo lo anterior necesita entrenamiento y mucha autocrítica. Si tienes interés en continuar la relación, no sirven las frases “es que el otro…”, porque desde ahí no se avanza. Tu única y mejor alternativa consiste en identificar tu margen de maniobra en las conversaciones cruciales y desde ahí, construir juntos una relación más saludable para los dos.

 

 

 

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