Ser libre y ser rico es posible y está, como nunca, al alcance de nuestra mano.
Bienvenido al éxito y al futuro. Ambos comienzan hoy.
- Robert T. Kiyosaki "Lo mejor de padre rico"
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Los secretos de los negocios exitosos y cómo convertirte en un gran líder

pilaresCualquier construcción necesita, para ser sólida, unos buenos cimientos. Y un árbol, para crecer alto, precisa de unas raíces robustas capaces de aportarle los nutrientes que necesita.

Una empresa no deja de ser una construcción, un edificio o un árbol que vamos creando y haciendo crecer. Y, por tanto, tiene sus propios cimientos, sus propias raíces: la misión, la visión y los valores.

Cuando creamos Bubok, nuestro primer reto fue definir una misión alcanzable, una visión clara e inspiradora, y unos valores que realmente nos representaran. Tardamos tiempo en definirlos, pero se han mantenido hasta hoy en día, y han sido la base sobre la que levantar todo el proyecto.

Muchas empresas, sin embargo, prefieren centrarse antes en el target, el producto o el desarrollo de las distintas áreas del proyecto. Cada uno debe elegir el camino que recorre, pero sin esos pilares, es tremendamente fácil que todo el edificio se venga abajo.

Mi consejo es tener claro, antes de nada, quiénes somos, qué queremos y hacia dónde nos dirigimos, para que todo sea más sencillo.

La misión

Sería el “qué queremos”. En la misión debe definirse, de manera clara y sencilla, qué papel tiene nuestro proyecto en el mundo. Para qué existe y cuáles son sus principales objetivos a medio plazo.

No basta con decir “nuestro objetivo es ganar dinero”, eso es algo buscado por todas las empresas, hay que saber diferenciarse y dejar claro a nuestros clientes, accionistas y competidores qué buscamos, por qué hemos fundado una pyme.

La visión

Es el “hacia dónde nos dirigimos”. Es el horizonte que nos marcamos y la utopía que nos guía.

Decía Eduardo Galeano que la utopía sirve para caminar, y esa es la función de la visión. Plantearnos el mejor escenario posible de nuestro proyecto, a medio-largo plazo, y decidir que queremos llegar a él, por difícil que resulte. Por supuesto, debe ser alcanzable, situándose justo en ese punto en el que las yemas de los dedos lo tocan, pero necesitamos mucho más trabajo para llegar a cogerlo.

Los valores

Definen “quiénes somos”. Son ideales, principios, que fundamentan la cultura de nuestra empresa y definen su personalidad.

Deben ser conocidos y en la medida de lo posible, compartidos por todos los empleados de la compañía. Son lo que nos define, y debemos ser fieles a ellos en todas nuestras actuaciones corporativas. Analizar el cumplimiento de estos valores en el día a día de una pyme es una excelente manera de tomar el pulso a ésta y comprobar si todos remamos en la misma dirección.

Por ejemplo, si uno de nuestros valores es la cooperación, carece de sentido que tengamos a dos departamentos compitiendo entre sí. Va contra nuestros valores y contra lo que somos.

Tómate, pues, tiempo en definir tu misión, tu visión y tus valores. Si tu empresa no los tiene especificados, detente a pensar cuáles podrían ser. Ten presente que uno siempre es mejor y se desenvuelve mejor en su vida si sabe quién es, qué quiere y hacia dónde se dirige. ¿Por qué iba a ser menos tu empresa?

storytellingTienes un gran producto o servicio. O ambos. Tu empaque, sitio de Internet y eslogan funcionan bien. Pero eso no es suficiente. Para ser una marca, debes tener una historia que contar.

Como emprendedor puedes sentir que la historia de cómo fundaste tu negocio, aquella que te quita el sueño, es única. Y puede ser que sea cierto.

Sin embargo, la historia de tu marca debe tomar esa experiencia personal y combinarla con la misión de tu compañía para hacer que tus clientes e inversionistas se interesen.

Hemos tomado cinco de las historias más comunes que cuentan las marcas junto con consejos para ayudarte a escribir el próximo capítulo de tu empresa.

Historia #1: “La manera de hacer las cosas tenía que cambiar”

Solía ser suficiente con ser el más rápido, el más barato, el más algo. Ahora, las compañías hablan en términos disruptivos –una palabra que se ha usado demasiado, sin duda, aunque existe una razón detrás de esto–.

“Para ser un disruptor, tienes que mantener la velocidad de tu proceso constante y obtener la fórmula correcta”, dice Clark Howard, autor del best seller Vivir a lo Grande en Tiempos de Vacas Flacas.

De esta manera, estás diciendo que la forma en la que haces las cosas es tan efectiva que ha obligado a tu competencia a cambiar sus procesos. Esta es una afirmación muy poderosa. Y a los consumidores les gustan los líderes.

Como disruptor debes estar dispuesto a empezar negocios que las demás personas consideraron una locura.

La idea de Uber sonaba disparatada, ¿clientes subiendo a automóviles de completos desconocidos en lugar de llamar a un taxi? Lo mismo con Casper, una tienda de colchones que no tiene un local físico (o showroom). Pero Howard advierte: no te vendas como disruptor hasta que realmente hayas cambiado algo. Esa es la diferencia entre propaganda vacía y la empresa “fresca y emocionante” que deseas ser.

La historia en acción. 

Como prácticamente todo el mundo, a Ernie García no le gustaba la manera en la que los autos usados se vendían. Así que creó la empresa Caravana, en Phoenix, EEUU. Se trata de una página Web que permite a los usuarios buscar, financiar, comprar y recibir su vehículo sin tener que lidiar con los vendedores. “Decidimos desarrollar algo mejor, al crear una mejor realidad para después, contar la historia”, dice el emprendedor.

“Por lo general, las personas se quejan cuando tienen que comprar un coche; sin embargo, es extraño que la industria se ha mantenido inmune por más de 75 años. La tecnología necesaria para revolucionarla existe, pero el cambio es complicado”, agrega.

A los consumidores les gusta ver empresas que rompen con modelos anteriores. Por ello, desde 2013, Caravana ha recaudado US$300 millones a través de inversionistas y está cerca de tener ingresos de US$200 millones.

Historia #2: “No existía nada como esto, así que lo creamos”

Quizá la historia más común detrás de las marcas: lo quería, no lo encontré, lo creé. Funciona porque es tan sencilla que muchos se identifican con ella.

“Construir una marca exitosa hoy en día requiere una mezcla entre ser bueno para los negocios y ser astuto”, asegura Chadwick Boyd, un ejecutivo de mercadotecnia de marca. “Lo que los consumidores quieren es que les ofrezcas algo que satisfaga alguna de sus necesidades”, complementa.

Hay un punto a favor para esta historia: la puedes contar inclusive si antes que tu producto ya existía algo similar. ¿Por qué? Porque se trata de tu producto, llegando a tu nicho.

Tomemos como ejemplo a Harry’s, una empresa que vende navajas para rasurar por suscripción, y que describe su origen de la siguiente manera: “como la mayoría de ustedes, teníamos que elegir entre navajas muy costosas con mucho marketing que eran un insulto a nuestra inteligencia, o navajas de baja calidad que eran un insulto a nuestras caras”.

¿Esto aplica para todas las navajas antes de que ellos llegaran al mercado? Puede ser que no. Pero si Harry’s convence a sus clientes de su historia, la empresa los convence de su valor.

La historia en acción. 

“Si vas a un supermercado de productos orgánicos encontrarás 48 tipos de mostaza y 57 aderezos para ensaladas”, afirma Reggie Milligan.

La explicación del boom de estos productos es, de acuerdo con el emprendedor, que durante la recesión los foodies comenzaron a lanzar marcas de productos locales hechos de manera no masiva. Ahora existen cientos de opciones de alta calidad en el mercado. Sin embargo, Reggie sabía que las personas estaban pensando: “necesito que alguien me ayude a decidir, necesito una marca de confianza”.

Fue así que lanzó Mantry, una empresa que envía comida de este tipo cada mes, específicamente a hombres, y que ha invertido US$1.5 millones en la compra de estos productos desde 2012. ¿Por qué sólo para hombres? Porque le permite segmentar y concentrarse en un solo cliente. “Cuando le hablas a todo el mundo, no le estás hablando a nadie en realidad”, opina.

Ahora “demasiadas opciones” se ha convertido en la historia de su marca. Así, se encarga de hacer toda la investigación para que sus clientes se en- carguen únicamente de comer.

Historia #3: “Sabemos cuál es tu problema y tenemos la solución”

Si tu negocio no satisface la necesidad de alguien en algún lugar, obviamente tendrá una vida muy corta. Pero esta historia es más específica que la resolución de problemas, pues busca identificar un problema del cual tu cliente puede no estar consciente todavía.

“Enfócate en necesidades específicas; por ello, es importante que realmente conozcas a tus consumidores”, aconseja Heather Stephenson, quien está al frente de la estrategia de marca de Super, un servicio de suscripción para reparaciones del hogar que ha recaudado US$3.6 millones de capital semilla.

Esta historia es rápida de contar. En ocasiones no necesitas más que algunas palabras. La aplicación para smartphones que permite escanear documentos, The Grizzly Labs, vende su producto diciendo: “equipa a tus empleados con Genius Scan y no volverás a necesitar que estén en la oficina para tener acceso a sus documentos”. La historia no se enfoca en el producto, sino en el trabajador. El usuario correcto podrá identificarse.

La historia en acción. 

HoneyBook es una compañía que ofrece una serie de servicios complejos: contabilidad, compras, facturación, contratación entre otros. Son los aspectos que abruman más a las personas en la industria de la planeación de eventos, los consumidores meta de esta empresa.

Si visitas el sitio HoneyBook.com, la primera línea que leerás dice: “Recupera tu Vida”. Esa es la historia de la empresa, “se trata de los beneficios, no las funciones que cumplimos”, señala Shadiah Sigala, cofundadora de la marca. Para ser francos, las funciones son bastante complicadas. En consecuencia, la emprendedora se enfoca en la sencillez. “Solucionamos problemas al reducir la presión en las dificultades personales”, sentencia.

¿Cuántas personas están interesadas en reducir esta presión? Los números lo confirman: la compañía suma más de US$32 millones en inversiones y sus ventas crecieron 25 veces más el año pasado.

liderazgoSi hoy hay una preocupación compartida por parte de todos los que buscan salida a la diversidad de crisis en las que estamos inmersos es la necesidad del liderazgo para conseguirlo.

Esto es especialmente relevante cuando el tema que ocupa y preocupa son las organizaciones y las instituciones, sean del tipo que sean. “No tenemos líderes” ha pasado a ser la lamentación dominante, que queda bien redondeada si añadimos “como los de antes”.

Dicho esto, el jeremías de turno puede irse a descansar bien tranquilo. El papanatismo acrítico ante la palabreja ha llegado hasta el extremo de encontrar normal que la gente hable de autoliderazgo. Y aquí paz y después gloria.

Pero también es verdad que, más allá de las modas, algo debe estar pasando y alguna necesidad debe de haber si caemos en la cuenta de que en la primera década de este siglo muchas escuelas de negocios -algunas muy importantes- han reescrito su misión para introducir la palabreja.

Y no hay programa ni publicidad de las mismas escuelas que no tenga el liderazgo como una palabra fetiche. Por supuesto, detrás se encuentran iniciativas, investigaciones, y publicaciones bien sustantivas. Y mucho humo también, claro está.

Aventuro tres claves de respuesta.

La primera: El paso de una economía básicamente industrial a una economía del conocimiento.

En la primera, las competencias necesarias eran, simplificando, hacer que las cosas funcionaran. También las organizaciones. La metáfora “máquina” era ampliamente utilizada para hablar de las organizaciones, y para ello se necesitaban directivos y gestores. No en vano, en los libros serios de referencia se calificaba a las burocracias (privadas o públicas) de maquinales.

En la economía llamada del conocimiento es necesario como mínimo incorporar otros parámetros y actitudes, porque el conocimiento, a diferencia de las máquinas, no está separado de las personas, y su involucramiento con todas sus capacidades y potencial en los procesos y los proyectos es indispensable. Y, evidentemente, esta involucración no se da por el simple hecho de dar órdenes y hacer preciosos organigramas.

¿Conclusión? Se necesita liderazgo y no sólo gestión.

La segunda -¡ay!- es la globalización.

Que entre otras muchas cosas significa que las personas que trabajan y/o conviven juntas no comparten necesariamente ni un marco de referencia axiológico, ni una misma matriz cultural, ni una misma formación profesional.

Es más: para que muchas organizaciones sean viables es necesario que ocurra exactamente eso. Y las empresas, encima, cada vez más deben operar en varios países, con la consecuencias de que se necesita enhebrar un propósito compartido que, a su vez, dé vertebración y permita la flexibilidad de ser lo suficientemente coherente, pero aceptando prácticas no idénticas entre sí en función de los contextos sociales y políticos.

Un propósito permite que las personas compartan un por qué (hacen lo que hacen) y no se reduzcan al cómo (lo hacen) y al qué (hacen). Muchas organizaciones flaquean no porqué su qué no sea lo suficientemente bueno, sino porque no siempre son conscientes del cómo y, sobre todo, porque no tienen conciencia de ningún para qué, o lo han perdido o olvidado que lo habían tenido.

¿Conclusión? Se necesita liderazgo para dar propósito y no sólo actividad.

La tercera tiene que ver con la incertidumbre y la confusión axiológicas.

Es lo que se ha calificado como vivir en un mundo VUCA (hecho de volatility, uncertainty, complexity y ambiguity). En un mundo así la tentación es reducir este perfil VUCA mediante una reducción de los problemas a su dimensión técnica y a la obtención de resultados cuantificables y medibles.

En un mundo con este perfil, introducir la dimensión valorativa es especialmente difícil porque la apelación a tener perspectivas holísticas y sistémicas está muy bien para escribir ensayos de éxito y participar en debates televisivos, pero es muy difícil de incorporar a la toma decisiones. Hay que desarrollar una capacidad deliberativa que integre a la vez el tener en cuenta las condicionantes técnicos y la consideración de los valores en juego para los diversos afectados de las decisiones que se plantean.

Ser capaz de situarse en la intersección de persona, empresa y sociedad se convierte, cada vez más, en más necesario y al mismo tiempo más difícil.

¿Conclusión? Se necesita liderazgo orientado a y por valores, y no sólo gestión o cálculo de intereses.

Lo curioso de todo esto es que la demanda de liderazgo que nace a partir de estas conclusiones muy a menudo es el propio de la misma época que se da por superada. Un liderazgo con componentes heroicos, omniscientes y omnipotentes, que resuelva y aclare todos estos problemas, y les dé respuesta. No es que ya no haya liderazgos como los de antes… ¡es que no puede haber!

Pensar bien el liderazgo significa pensar bien la época que nos ha tocado vivir, y viceversa. Cuando yo era joven se discutía mucho y se perdían muchas horas de sueño sobre si era posible el socialismo en un solo país. Pues bien, ahora no habría que discutir demasiado ni dejar de dormir sobre si es posible el liderazgo en una sola persona (y, de ser así, si esta persona lo puede ejercer cualesquiera que sean los momentos y las circunstancias). Y no es necesario, simplemente, porque no es posible.

Si algo nos esteriliza es esa manía heredada de hablar de liderazgo refiriéndonos sólo a los líderes y olvidando la interacción entre proyecto, líder y seguidores. Si algo nos esteriliza es esa manía heredada de creer que hablar de liderazgo es hablar sólo de los que están arriba de todo. Si algo nos esteriliza es esa manía de no aceptar que, en un mismo proceso, personas diversas pueden alternar en momentos diversos roles de líder o de seguidor.

Y, sobre todo, nos esteriliza la manía de creer que el liderazgo sólo puede ser de una pieza, y no un híbrido en función del momento y del contexto. Y esta esterilidad nos mantiene prisioneros de la fantasía heredada según la cual el liderazgo consiste en que haya un responsable y lo sigan una multitud de -literalmente- irresponsables.

Dicho de otro modo: hoy el liderazgo es muy necesario, imprescindible. Pero sólo será un buen liderazgo si tenemos claro qué pregunta queremos contestar hablando de la necesidad de liderazgo. Y, especialmente, si tenemos muy claro que las preguntas que hoy tenemos encima de la mesa no se contestan hablando sólo de liderazgo.

desprenderseYa tengo ideada la imagen del negocio, no doy más, quiero lanzar el emprendimiento de una buena vez, me decía una emprendedora cuando nos encontramos después de un tiempo en el que, supuestamente, prepararía unas muestras de sus productos. Las muestras no estaban, pero ya tenía la gráfica que usaría en su potencial (hipotético) local.

Sin duda para ser emprendedor hay que tener, entre otras cosas, una cuota enorme de paciencia. Además, es bueno recordar que, emprender no es soplar y hacer botellas.

Muchas veces, cuando tenemos una idea comercial creemos que ya tenemos un negocio. Si esto fuera tan simple, todos seríamos exitosos empresarios.

Una empresa, sea cual fuere, es el producto de una idea implementada correctamente en el momento y lugar adecuados. Con esta definición algo pomposa, pretendo expresar la necesidad de socializar a la idea, posicionarla fuera de nosotros, aunque nos pertenezca. Esto evita caer en el enamoramiento de nuestras ideas y el enceguecimiento que esto puede provocarnos.

Una idea de negocio debe ser sometida a una prueba de viabilidad operativa y comercial. De nada sirve que tengamos ideas imposibles de poner en marcha y/o que las mismas no cuenten con un mercado demandante.

Cuando hablaba de “socializar” a las ideas quería expresar la importancia que tiene no caer en la tentación de evaluarlas usando para ello la autoreferencia. Si esto sucede es muy posible que nos parezca estupenda y que imaginemos una larga cola de clientes deseosos de adquirir nuestro producto (bien o servicio). Vale aclarar que esto nada tiene que ver con ser optimista.

En esta etapa de evaluación no hemos invertido dinero, simplemente nos hemos dedicado a “jugar a que la llevamos adelante”. Con jugar me refiero literalmente a jugar como cuando éramos niños. Lo nuestro era un juego sagrado. Cuándo conducíamos un colectivo éramos conductores de colectivo y no había nadie ni nada que pudiera convencernos de lo contrario.

Ya grandecitos tememos equivocarnos y nos tomamos las cosas seriamente, con lo que dejamos de jugar y hasta nos terminamos “sintiéndonos empresarios de ideas”. Le damos forma a las ideas de negocios. Las emprolijamos tanto, las hacemos tan redonditas, tan perfectas, que se convierten en ilusiones. Es común que confundamos seriedad con rigidez.

Una vez que la idea ha pasado las pruebas de factibilidad, podemos sentirnos orgullosos y alegres por contar con un proyecto comercial al que se lo deberá analizar nuevamente, con más detenimiento, para evaluar si es comercial y operativamente viable.

A quién le ofreceré mi producto, cómo haré para que conozcan mi oferta, a quién le estaré quitando clientes (competencia), ventajas y desventajas concretas frente a los actuales negocios establecidos, cuál es el precio promedio de mercado del producto que ofreceré. Vale repetir que no sirve la autoreferencia.

También es imprescindible conocer si puedo sostener operativamente el proyecto. Cuántos productos puedo elaborar con mi capacidad instalada, qué me haría falta para poder producir X cantidad de mi producto, qué opinan aquellos que pueden ser potenciales consumidores sobre mi producto, cuál es el capital total que requeriría para poner en marcha el proyecto.

Esta etapa previa a lanzar un emprendimiento es extremadamente creativa, es cuando el espíritu del emprendedor hace su aparición. Con lo que tiene se las arregla para ir avanzando en un camino de incertidumbre.

Si me viene a ver un emprendedor que quiere fabricar camisas, lo mínimo que ese emprendedor debe mostrarme son algunas camisas que ha diseñado y elaborado. De nada sirven las palabras.

El emprendedor es la materia prima del proyecto. Sin él no hay emprendimiento. Cuando intentamos darle mucha forma, nuestra idea se queda instalada en nosotros y no nos damos cuenta, o nos olvidamos, que los negocios se hacen en el mercado.

Es tanta la fuerza social de las creencias sobre temas referidos a las actividades comerciales que muchos emprendedores se pierden en el camino intentando darle forma a alguna idea tomada como “la idea”, imposibilitando el proceso de recrear a dicha idea. Incluso, en esta etapa también es posible matar ideas, para darle la bienvenida a otras nuevas.

Trabajar en un emprendimiento se asemeja a aquellos tiempos en los que jugábamos con arcilla. Amasábamos durante mucho tiempo, sin apuro. Todo emprendimiento requiere un tiempo de maduración que depende, como es obvio, de cada emprendedor.

Un emprendimiento, requiere, sobre todo, que nos desprendamos de las creencias que dan por sentados ciertos aspectos que puede ser que no sean tal como creemos que son.

creatividadAunque nos parezca simple (u obvia) esta afirmación, de Robert Sternberg, es muy poderosa.

Porque saca a la creatividad del mundo de los genios, los superdotados o los “especialmente capacitados”. Y nos pone frente a una pregunta crucial: ¿Qué riesgos estamos dispuestos a asumir para ser creativos?

¿Qué riesgos vamos a asumir por el hecho de transitar por caminos diferentes a los que otros transitan?

Hay personas que esperan corroborar que pueden ser creativos para, recién ahí, ponerse a intentarlo. Como si alguien tuviera que garantizarles o autorizarlos para que se animen.

Lo que sucede es que parte de nuestra creatividad radica, justamente, en la actitud que nos lleva a no esperar a que nadie nos “baje la bandera” en la línea de largada.

La decisión de ponernos a crear se puede descomponer, también para Sternberg, en tres decisiones: la decisión de ponernos a generar ideas, en la decisión de analizarlas para elegir alguna y en la decisión de hacerlas conocer para que otros las valoren.

Y, más específicamente, en 13 decisiones que expongo a continuación incluyendo, en ellas, actitudes relacionadas:

1. Tenacidad para redefinir problemas. Es decir, no plantearnos los problemas del mismo modo que se los plantean los demás. Ver oportunidades en donde otros ver problemas o ver aspectos a mejorar en espacios en donde otros se sienten cómodos.

2. Apertura para analizar no sólo las soluciones convencionales a los problemas. Incluir, en nuestro análisis, aquellas soluciones que otros descartan: por ridículas, por imposibles, por ya utilizadas, por obvias.

3. Iniciativa para hacer conocer nuestras ideas. Para venderlas, para hacer que circulen dentro de los circuitos que las sabrán apreciar y valorar.

4. Equilibrio para darnos cuenta que nuestra inteligencia y nuestro conocimiento pueden, en algunos casos ayudar y, en otros casos, bloquear nuestra creatividad. Es el mismo equilibrio que necesitamos para aceptar que en creatividad no todo es una cuestión de sumas y restas.

5. Osadía para asumir riesgos razonables. Lo cual implica la sensibilidad para decidir cuáles son los riesgos más sensatos en cada caso.

6. Persistencia para ir resolviendo los obstáculos que van apareciendo en el camino hacia nuestros proyectos. Esto incluye el esfuerzo para capacitarnos en aquellas habilidades necesarias para resolver los obstáculos inherentes a nuestro campo de acción.

7. Curiosidad para buscar y encontrar qué es lo que realmente amamos hacer. Es decir, la decisión de creer e insistir en dedicarnos a nuestra vocación.

8. Entusiasmo para continuar creciendo. En especial, cuando ya hayamos logrado los objetivos que nos habíamos propuesto.

9. Auto confianza para creer en nosotros mismos y confiar en nuestras fortalezas.

10. Flexibilidad para tolerar la ambigüedad.

11. Humildad para no tomarnos a nosotros mismo tan en serio y sentido del humor para no convertir cada problema en una catástrofe.

12. Sentido de la ubicación para buscar entornos que promuevan y recompensen nuestra creatividad.

13. Generosidad para reconocer a la creatividad (y el hecho de producir aportes novedosos y valiosos para otros) como un modo de vida y coraje para embarcarnos en él.

startupUna pregunta obligatoria para cualquier emprendedor a punto de arrancar es: “¿Cuánto dinero necesita mi startup para operar?”, y la verdad es que no hay una respuesta única para esta pregunta.

El presupuesto operativo dependerá del giro del negocio, la infraestructura necesaria, el equipo de operaciones, entre muchos otros factores.

A diferencia de otro tipo de negocios, las startups se encuentran en una situación de ventaja, pues los proyectos de base tecnológica no necesitan tanto dinero como los de corte tradicional. Sin embargo, no deja de ser un tema delicado para los emprendedores.

Según cifras de la Secretaría de Economía, el financiamiento es la principal causa de mortandad en las empresas nuevas, con un 80% de negocios que mueren durante sus primeros dos años debido a la falta de presupuesto.

La falta de dinero no es un problema en sí mismo, sino que viene de errores en la ejecución, que se reflejan en problemas de ventas y flujo de efectivo. Establecer procesos, políticas de toma de decisiones y objetivos financieros concretos para la organización, pueden ayudar a paliar estas deficiencias.

Aunque las ventas son la mejor forma de financiar una compañía, en ocasiones no es una opción disponible en primera instancia.

Antes de comenzar a buscar financiamiento, puedes seguir estos consejos que te ayudarán a definir cuánto dinero realmente necesitas para iniciar una startup:

1. Empieza desde abajo con un MVP

Una forma de saber si tus clientes necesitan tu producto, conocer cómo se relacionan con él y, de paso, descubrir cuánto estarían dispuestos a pagar, es construyendo un MVP o producto mínimo viable.

Un MVP debe tener las características más básicas de tu producto, las necesarias para llegar a una primera oleada de usuarios. A partir de su retroalimentación, deberás mejorar tu producto hasta alcanzar un punto óptimo que te permita venderlo.

Además de familiarizarte con la operación, este proceso te permitirá conocer de primera mano los costos de producción y distribución de tu producto o servicio. También será útil para calcular tus ingresos, con lo que podrás empezar a planear tu negocio.

2. Estima tus costos y flujo de efectivo

Lo ideal es que tengas una cantidad que te permita operar seis meses sin problemas, esto te mantendrá seguro.

Trata siempre de tener en tus proyecciones los estimados de los mejores y los peores escenarios posibles, así no estarás desprevenido si llega a ocurrir lo peor y tu negocio no despega tan bien como lo tenías planeado.

3. Busca financiamiento

Aunque conseguir financiamiento implica un largo proceso, hay diversas opciones que te ayudarán a conseguir el financiamiento necesario.

Friends, fools and family:

La gente a tu alrededor es una potencial fuente de inversión. Ya sea que te den un préstamo cómodo o inviertan dinero en tu idea, por ser la ruta más pragmática ellos deberían ser tu primera opción a considerar.

Aceleradoras:

En México hay diversas incubadoras de empresas y aceleradoras de negocios que te darán asesoría en todo un abanico de temas que nutrirán a tu startup. Por si esto fuera poco, muchas también invertirán en tu empresa a cambio de un porcentaje de la misma.

Asegúrate de leer las letras pequeñas del contrato para que la oferta realmente valga la pena y haga sentido con tu estrategia.

Inversionistas:

Ya sea en fondos de inversión o con inversionistas ángeles, acercarte a inversionistas le puede dar una inyección de capital a tu startup, además de la experiencia conjunta de los inversionistas y sus aliados. Aunque no será un camino sencillo y deberás entregar un porcentaje de tu empresa, es también uno de los caminos más importantes para validar un proyecto.

Crowdfunding:

Una campaña de fondeo colectivo te permitirá obtener la cantidad exacta que necesitas para que tu startup pueda dar el siguiente paso.

Ten en cuenta que esta es una ruta difícil y que seguro te hará vivir unos meses como político en campaña: Tendrás que convencer a un ejército de personas de apoyar tu proyecto con dinero. La ventaja de esta ruta es que ya tendrás compradores asegurados y, si todo sale bien, tu producto será conocido para cuando te lances al mercado.

Fondos de Gobierno:

El Instituto Nacional del Emprendedor, a través del Fondo Nacional Emprendedor, tiene 14 convocatorias para apoyar con recursos económicos los sectores más estratégicos del emprendimiento en México. Otros organismos como Conacyt, Sedesol y algunos fondos de gobiernos locales, también pueden ofrecer recursos para tu empresa.

4. Prepárate para responder las preguntas difíciles

Sea cual sea la ruta que elijas, hay información que debes tener preparada para llevar tu startup a buen puerto.

Lo más esencial es que tengas una presentación de tu startup. Se le conoce como pitch deck e incluye todo lo que necesita tu inversionista para saber si le conviene o no invertir en ti como proyecciones financieras, valuación de la compañía, estados financieros, proyección, además de la presentación del pitch.

Por último, recuerda que no tienes que hacerlo todo tú solo. Es imposible que un emprendedor, por muy completa que sea su formación, pueda hacerse cargo de toda la operación de principio a fin. Parte de crecer como emprendedor implica aprender a delegar y eso a veces incluye el aspecto financiero de tu operación. Mientras más dinero requiera tu proyecto, mejor ayuda necesitarás.

nichoDesde luego que buscar un nicho de mercado rentable si eres emprendedor se puede parecer mucho a la búsqueda del santo grial o de la piedra filosofal.

Dejando de lado las similitudes con las leyendas Artúricas, encontrar un nicho de mercado rentable es tu obligación si quieres ser empresario y vivir cómodamente sirviendo a tus clientes. Al contrario que en las leyendas, los activos empresariales se pueden crear, expandir y desarrollar hasta convertirse en una realidad.

Es cuestión no solo de suerte, como se asegura muchas veces, sino de preparación, constancia e intentarlo una y otra vez.

Es mi objetivo en la entrada de hoy contarte lo que he aprendido al tratar de identificar un nicho de mercado rentable. Por favor no te lo tomes como un decálogo sino más bien como una guía de la que tú también puedas sacar alguna conclusión.

Lección nº 1: Rara vez acertarás a la primera

Desgraciadamente así es. No importa lo bien que hagas tu estudio de mercado o lo claras que tengas tus ideas. La realidad del mercado las cambiara por completo.

Aún recuerdo como en el año 2000 lanzamos un proyecto B2B pensado en vender información previamente extraída en Internet a empresas. Creamos un repositorio donde se iba clasificando y almacenando información y donde un suscriptor podía acceder a la información de su industria a cambio de una cuota mensual. Aquello fracaso estrepitosamente y tuvimos que dar un giro importante al planteamiento inicial.

Fallamos. Era lo lógico.

La cuestión no es que vayas a fallar, todo lo que crees que sabes o conoces no se cumplirá al 90%, si no hacerlo de forma que no te mate. Falla rápido, falla barato y vuelve a por más.

Un estudio de mercado es útil para encontrar o identificar un nicho de mercado rentable. Sí, por supuesto. Pero eso no quiere decir que tú seas capaz de explotarlo. Necesitas aportar una oferta que llegue y aporte valor a ese nicho de mercado. Y eso es muy complicado.

Lección nº 2: Haz un benchmarking de las empresas establecidas

Si el nicho de mercado que has identificado no tiene competidores… ¡¡¡cuidado!!! Lo más probable es que no haya un mercado y mucho menos un nicho de mercado rentable.

Así que asegúrate de que eliges un nicho de mercado con competidores e investiga todo lo que puedas sobre ellos:

• Facturación
• Productos
• Logística
• Sistemas productivos
• Modelos de negocio

Todo lo que puedas averiguar, investígalo y documéntalo apropiadamente. Esto te dará pistas para dar mejor el paso siguiente. No hay empresa o negocio que no copie y mejore lo que ha visto en un mercado. Incluso copiar ideas innovadoras puede ayudarnos.

Lección nº 3: Conoce bien qué es lo que puedes hacer mejor

Si conoces bien que oferta hay en un mercado y que relaciones se establecen entre productores y clientes, estarás a un paso de averiguar que puedes mejorar y aportar de nuevo a ese mercado.

Se trata de aportar algo nuevo y diferente que de valor al mercado. Pero que este en tu mano.

De esta forma te verás obligado a presentar una oferta innovadora. Algo diferente que puedes ofrecer tú y nadie más en el mercado donde esperas introducirte.

Esta es la base de toda Start Up que escala en un mercado. No digo que estés preparado para hacer esto nada más aterrizar en un nicho de mercado pero en algún momento, sí quieres hacerlo rentable para ti necesitarás alcanzar ese estado de desarrollo. De otra forma acabarás siendo uno más.

Así que prepárate porque necesitarás invertir tiempo y recursos en desarrollar un prototipo o una oferta realmente irresistible para tus clientes. Es lo que nos ha pasado a nosotros con Intelligent Watcher nuestra nueva plataforma de inteligencia competitiva. Plataforma que hemos tardado en desarrollar 2 años. Y que seguimos perfeccionando.

Si conoces bien que puedes mejorar y lo haces, estarás en disposición de ganar un nicho de mercado rentable para ti. Y para ello crear un prototipo sobre una idea nueva para el mercado y probarlo es la mejor forma de asegurarte para desarrollar una oferta que te permita alcanzar un nicho de mercado rentable.

Lección nº 4: Consigue visibilidad para tu proyecto

Tan importante o más que crear una oferta innovadora para conseguir explotar un nicho de mercado rentable o cualquier mercado, es tener la visibilidad suficiente como para dar a conocer tu oferta y poder escalar en un mercado. Esto es algo que le falta a la mayoría de los proyectos de emprendimiento. ¡Visibilidad!

Y por regla general es uno de los aspectos que menos se trabajan y que por desgracia es más determinante para facilitar el éxito para hacerse con un nicho de mercado rentable. No importa si estas creando una Start up y cuentas con el apoyo de inversores importantes o si eres un modesto emprendedor que empieza a vender horas y servicios.

En cualquier versión del emprendimiento se necesita visibilidad. Y está, es una cualidad sin la cual he visto muchos proyectos interesantes fallar.

Mi consejo es que empieces a construir desde el principio de tu aventura, incluso antes de tener un prototipo de tu producto, tu propia plataforma digital. Donde te des a conocer y donde puedes empezar a construir un listado de clientes.

Para ello, necesitarás crear una página web donde des contenidos de valor e instales un formulario para captar emails.

Te aseguro que por lo menos tardarás 24 meses en activar una plataforma digital que genere el tráfico suficiente para alimentar tu negocio. Te lo digo a sabiendas de nuestra propia experiencia con Papeles de Inteligencia donde llevamos casi 5 años trabajando para generar visibilidad para nuestra oferta.

Pero este tiempo es perfecto para ir desarrollando tu oferta. Mientras, deberás pensar de donde pueden venir tus ingresos:

• Venta de servicios
• Inversores
• Trabajando como empleado para otras empresas

Por eso debes empezar cuanto antes a desarrollar tu plataforma digital. Hasta hace poco el mercado digital estaba cerrado para los emprendedores que no tenían un presupuesto de marketing importante.

Ahora gracias a WordPress, las redes sociales y el marketing digital esa ventana está abierta para todos.

Lección nº 5: El cliente ideal para ti es el que define el nicho de mercado rentable

Esto es algo que debemos tener muy claro cuando emprendemos. Debemos definir un cliente ideal para nosotros.

El objetivo es mantener en mente a quien queremos servir. Durante la etapa de emprendimiento este cliente cambiará y probablemente tengas que aceptar pedidos de clientes que no te convengan nada solo porque necesitas el dinero como el comer.

Aun así, si estás buscando un nicho de mercado rentable procura que tus clientes:

Tengan un poder adquisitivo alto:

Ten en cuenta que crear un negocio que compita por costes es algo difícil de conseguir y que solo los proyectos más eficientes lo consiguen. Por eso si tu proyecto no va a explotar el concepto Low Cost, tu mejor estrategia es buscar clientes que puedan pagar por lo que haces.

Apelar al dolor es mejor que hacerlo al deseo: 

Lo que quiero decir es que trates de resolver un problema que realmente duela a un grupo de clientes. Y que lo resuelvas con solvencia. Esto es clave para ganar un nicho de mercado y hacerlo rentable

Transforma el gasto en inversión:

Si tu oferta es percibida como un gasto es más probable que sea rechazada. Por eso trata de darle la vuelta al concepto y venderla siempre como una inversión. Sobre todo si estás trabajando en un nicho de mercado B2B

Si puedes, especialízate en solucionar un problema doloroso para clientes con un poder adquisitivo elevado y además que ellos perciban que con tu oferta están invirtiendo en ellos, entonces habrás conseguido hacerte con un mercado a prueba de crisis y muy estable.

No es fácil pero si lo consigues es un seguro de vida para tu negocio y tu familia.

Lección nº 6: Descubre cuando tirar la toalla

Esto es muy importante. 9 de cada 10 emprendedores no triunfan con sus ideas en el mercado. Es importante saber cuándo hay que decir basta. Tu salud, no sólo financiera, y la de tu familia dependen de ello.

No lo sacrifiques todo a una carta. Trata de evitar la fiebre del emprendedor y no arriesgues más de lo que debes.

Compaginar otras fuentes de ingresos con tu sueño de crear tu empresa es algo que recomiendo. No quieres entrar al casino a jugártelo todo al rojo o al negro. La búsqueda de un nicho de mercado rentable nunca debe parecerse a un juego de azar.

Espero que hayas disfrutado de esta entrado sobre las lecciones que he aprendido tratando de identificar un nicho de mercado rentable. Si es así te invito a que compartas este artículo con tus amigos en las redes sociales.

jack maEl maestro de inglés y emprendedor Jack Ma fundó Alibaba hace 15 años en su pequeño departamento en Hanzhou, China.

El viernes pasado, Ma se convirtió en el hombre más rico de China. Con una capitalización de mercado de 231 mil millones de dólares, el minorista online es casi tan valioso como Wal-mart y más grande que Amazon y eBay combinados.

Esto es sólo el comienzo, ya que Alibaba planea expandirse en América y Europa invirtiendo casi mil millones de dólares en varias startups de Estados Unidos incluyendo Uber, Lyft, ShopRunner, Fanatics, Tango y Kabam.

Todo emprendedor aspirante y actual debería aprender cómo fue que un maestro de inglés chino convirtió una visión, un grupo de amigos y 60 mil dólares en grandes riquezas y en la empresa más valiosa de comercio electrónico. Sin duda, este caso será estudiado en las escuelas de negocios durante generaciones.

1. Comienza aquí, ve a donde sea.

Reconociendo la importancia del inglés, cuando Ma era joven llevaba su bicicleta a un hotel cercano y guiaba a los extranjeros alrededor de la ciudad sólo para aprender y practicar el lenguaje.

Su pasión por el emprendedurismo en muchas formas se parece a Masayoshi Son, quien creció siendo pobre y siguió su sueño a Silicon Valley graduándose de U.C. Berkeley antes de fundar Softbank. Como presidente de Softbank y Sprint, Son es ahora el hombre más rico de Japón.

2. Ten una visión….y ayuda de los demás.

Ma vio en internet un gran potencial para conectar negocios a través de todos los habitantes de China. So y su esposa juntaron a 17 amigos y reunieron 60 mil dólares para fundar la empresa. Eso creó una base para la estructura dinámica en cuanto a los socios de la empresa y una cultura organizacional única diseñada para crear la colaboración, disminuir la burocracia y promover la rendición de cuentas para un crecimiento a largo plazo.

3. Ve por lo grande o vete a casa.

Aunque el crowdfunding hubiera existido cuando Alibaba fue fundada, dudo que Ma hubiera tomado esa ruta. En lugar de eso, él y sus amigos apostaron todo logrando tener una inversión ángel de cinco millones de dólares, 20 millones de Softbank en el 2000, mil millones de Yahoo cinco años después y 1.6 mil millones de Silver Lake Partners y DST Global en 2011. Así es como logras cosas grandes.

4. Los grandes problemas llevan a grandes oportunidades.

La falta de materiales para la infraestructura en China siempre ha sido un obstáculo insuperable para la gran cantidad de comerciantes de pequeños negocios. Alibaba resolvió eso y ahora representa el 80 por ciento del comercio electrónico del país asiático.

5. La innovación viene de individuos únicos que piensan y actúan diferente.

Todos hablan sobre cambiar el mundo y ganar miles de dólares, pero aquellos que realmente lo logran es gente excepcional con grandes ideas, una visión poco común y gran pasión para hacer el trabajo. La innovación disruptiva viene de las personas que no siguen el mismo estatus quo y que buscan formar su propio camino.

6. Párate en los hombros de los gigantes….pero aprende de sus errores.

Como Amazon y eBay, Alibaba es una empresa de e-commerce, pero ahí es donde la similitud termina. Alibaba realmente no tiene un inventario o vende cosas. Es un intermediario que colecta las tarifas anuales y comisiones de comerciantes más grandes y tarifas de publicidad de los más pequeños. El resultado es uno de los negocios más escalables y rentables del mundo.

7. ¿Qué hay en el nombre? Menos de lo que crees.

Apple, Facebook, Google, Microsoft, Uber, Starbucks. ¿Qué tienen en común todos estos nombres y empresas? Nada. Algunas son uniones o nombres inventados. Lo que tu negocio hace por los clientes es lo que cuenta, no tu nombre o marca personal.

Jack Ma estaba sentado en una cafetería de San Francisco cuando pensó en cómo Ali Baba escuchó por casualidad la contraseña secreta de Los 40 Ladrones: “ábrete sésamo” y obtuvo grandes riquezas. Tenía mucho que ver con su visión de liberar el gran potencial de los pequeños y medianos comerciantes de China. Ahora ya sabes el secreto de cómo logró su sueño.

calaCada persona involucrada en un emprendimiento debe trabajar el tema del liderazgo, pues éste no es un don exclusivo.

“Todos nacemos con ciertas habilidades y cada uno es responsable de potenciarlas, con esfuerzo, educación y constancia” aseguró el periodista de CNN en Español, Ismael Cala. “La clave está en la perseverancia. Actualmente hay más posibilidades tecnológicas para influir, pero la esencia del líder es transversal a todas las épocas. No se decide en la cantidad de vías para comunicar, sino en la actitud y aptitud del líder“.

Cala estará en el país para compartir su experiencia al desarrollar su nueva empresa y hablar de liderazgo con los participantes de ECHO, un encuentro que reunirá a emprendedores y líderes de negocios.

Después de cinco años y medio al frente del programa de entrevistas Cala, y de 15 de afiliación a esta cadena, el comunicador se centrará en su carrera como conferencista, autor inspiracional y presidente de su empresa Cala Enterprises, fundada para impactar la vida de las personas a través de la auto-superación, el liderazgo, la meditación, la conciencia del bienestar y el mindfulness.

A la hora de desarrollar un nuevo modelo de negocio, los emprendedores requieren ciertas habilidades para potenciar su liderazgo, considerando el proceso que denomina como “Creer, Crear, Crecer”, que indudablemente parte de las creencias que se tienen y de la propia creatividad.

“No hablo de creencias religiosas, sino de las ideas que nos acompañan toda la vida, de cómo seremos capaces de utilizar eficientemente todo lo que hemos aprendido en la familia, la escuela, con los amigos. Un líder debe ser soñador, pero también realista. Todo en las dosis adecuadas”, explicó Cala.

En el desarrollo del liderazgo personal, suma que cada quien identifique sus habilidades para enfocarse en ellas y pulirlas a través de diversos mecanismos como estudiar con libros, con historias inspiradoras de otros emprendedores, en cursos, en conferencias, etc.

“Vivimos en un mundo muy competitivo. La intuición es importante, pero necesitamos formación, asesoría, contraste. No hay que poner nuestra fe en la suerte. La suerte la construimos día a día, con educación, trabajo e inversión en nosotros mismos. Ir a los eventos y compartir experiencias y emociones con otras personas exitosas es fundamental. De eso hablo cuando me refiero a invertir en nosotros mismos”.

La educación para los emprendedores es otro de los temas que considera fundamentales para consolidar el liderazgo. Recientemente anunció una alianza con Next University, fundada por Andrés Moreno, el exitoso creador de Open English.

“Pienso que cualquier curso debe tener presentes la ética, el éxito, la abundancia y la planificación como sus ejes temáticos”.

Finalmente, Cala hizo énfasis en la importancia de tener ejemplos para salir adelante y que sean, además, un recordatorio constante de lo que una persona con una idea, por más pequeña que parezca, puede alcanzar.

“Siempre pongo el ejemplo de Franklin Chang-Díaz, el único astronauta de Costa Rica”, dijo Cala. “La NASA está en Estados Unidos, muy lejos de Costa Rica. Sin embargo, Chang-Díaz consiguió su objetivo. Si a él le hubieran dicho de niño: ‘Aquí no hay instituciones espaciales, tú nunca vas a llegar al espacio”, posiblemente jamás hubiera logrado tales hazañas”.

Cala reiteró que Chang es un ejemplo de esfuerzo.

“Chang-Díaz se las ingenió para llegar al espacio habiendo nacido en Costa Rica. Ese es el mejor ejemplo de emprendimiento, contra todas las circunstancias”, concluyó.

philip kotlerPhilip Kotler es reconocido como la máxima autoridad mundial en marketing y es autor de las obras más importantes escritas en este campo.

Ha sido consultor de empresas como General Electric, General Motors, IBM, At&T, Honeywell, Bank of America y Merck. Pues bien, Kotler, parte de la premisa de que el marketing tal como lo conocemos está acabado y tiene que evolucionar a algo mucho más acorde con nuestro tiempo, en el que la inmediatez de la información y la segmentación total han cambiado por completo nuestros hábitos de consumo.

Kotler, para sustentar esta afirmación, se basa en los siguientes datos:

• Los anuncios entelevisión cada vez tienen menos impacto en la audiencia. Según un reciente estudio, los anuncios tienen un retorno de 32 centavos por cada dólar invertido.

• También la comunicación tradicional por correo tiene cada vez una respuesta más pobre y aun más el telemárketing. Con lo cual, cada vez es más difícil que el lanzamiento de un nuevo producto tenga éxito, ya que la resistencia de los consumidores está llegando a extremos que hacen que todas las premisas del marketing tradicional tengan que revisarse.

• El 60% de las personas entrevistadas en el estudio comentado por Kotler, odia la publicidad y el marketing.

• El 70% de la gente, cambia de canal o abandona el televisor, durante las pausas publicitarias.

• El 60% de la gente desea que se limite la publicidad en general.

• Un 14% de la gente, desea que se prohíba la publicidad.

• Un 41% de la gente estaría dispuesta a pagar para que en las emisoras de televisión no se emitiese publicidad.

• Un 70% estaría dispuesto a comprar un producto que les ayude a eliminar la publicidad de sus pantallas.

A partir de esta premisa, que para él es una constatación incuestionable, plantea sus 10 Principios del nuevo marketing. Veámoslos.

Principio 1: Reconocer que el poder, ahora lo tiene el consumidor

La información es ubicua (está en todas partes al mismo tiempo) y los consumidores están bien informados acerca de la mayoría de los productos y servicios sobre los que están interesados, por lo que la venta debe basarse en el diálogo y el marketing en “conectar y colaborar”, contrario a como era hasta hace poco que se centraba en vender con un monólogo y en centrar el marketing en “dirigir y controlar” al consumidor.

Se debe ofrecer a nuestros clientes mejores soluciones, experiencias más satisfactorias y la oportunidad de tener una relación a largo plazo.

Principio 2: Desarrollar la oferta apuntando directamente únicamente a tu mercado

La época de un marketing para todos, recurriendo prevalentemente a los medios de comunicación masiva, está dando paso a un marketing más mirado y concentrado debido a la creciente segmentación de los mercados.

Principio 3: Diseñar las estrategias de marketing a partir de la propuesta de valor

Toda la actividad de marketing deberá estar dirigida a comunicar a los consumidores la propuesta de valor del producto, no sus características y funciones, que es lo que se hace en una gran cantidad de actividades de comunicación de marketing.

Para conocer qué cosas consideran “propuestas de valor” nuestros clientes, Kotler aconseja lo siguiente:

• Identificar las expectativas de nuestros clientes o potenciales clientes.

• Decidir por cuales valores vamos a competir.

• Analizar la habilidad de nuestra organización para dar esos valores a nuestros clientes.

• El mensaje que debemos comunicar y vender, es acerca del valor que entregamos, no acerca de las características de nuestro producto.

• Asegurarnos de que entregamos al mercado el valor prometido y de que con el tiempo vamos mejorando y ampliando este modelo de valor.

Principio 4: Focalizarse en cómo se distribuye y entrega

Kotler recomienda que nos preguntemos continuamente si podemos encontrar una forma de redefinir nuestra red de distribución y entrega, para ofrecer mucho más valor al usuario. Algunas empresas ya lo han hecho, es el caso de Dell a nivel online y de Ikea en el mundo offline.

Principio 5: Participar conjuntamente con el cliente en la creación de más valor

Con el marketing transaccional (iniciado en los años 50), la empresa definía y creaba valor para los consumidores. Con el marketing relacional (a partir de los 80 hasta hoy), la empresa se centra en atraer, desarrollar y fidelizar a los clientes rentables.

El nuevo marketing debe centrarse en colaborar con el cliente para que juntos, creen nuevas y únicas formas de generar valor. Para ello propone que se establezca un diálogo permanente con los clientes y con las comunidades de consumidores de nuestros productos y servicios, lo que se facilita con Internet y los blog.

Principio 6: Utilizar nuevas formas para alcanzar al cliente conocido

La recomendación básica es la de no limitar las alternativas a las ya conocidas y trilladas durante años y años.

No sólo se debe recurrir a las nuevas vías que ofrece Internet (newsletter, banners, publicidad contextual –al estilo AdSense-, blog, foros, comunidades online, y similares), sino también a otras formas pre-existentes pero menos utilizadas, tales como la esponsorización, la publicidad experiencial, la aparición de los productos y servicios de la empresa en series de televisión, programas de entretenimiento y festivales, y, sobre todo, la promoción directa en las calles.

Principio 7: Desarrollar métricas y analizar el ROI (Retorno de la inversión)

Fundamentalmente se trata de crear una batería de indicadores financieros capaces de dar seguimiento y señalar con suficiente la relación que se produce entre inversiones en marketing-impacto en las ventas-impacto en los ingresos de la empresa-impacto en la rentabilidad de la empresa. Esto permitirá vincular directamente la inversión en actividades de marketing con los niveles de rentabilidad que generan.

Este enfoque de gestión, que se está afianzando cada vez más, es conocido en inglés como marketing metrics management.

Principio 8: Desarrollar el marketing basado en la alta tecnología

Para Kotler, el nuevo marketing debe, necesariamente, recurrir a los recursos que ponen en las manos de las empresas las nuevas tecnologías de la información y la informática, con aplicaciones que vayan más allá de un CRM o un ERP.

A este respecto, Kotler hace un señalamiento importante a las aplicaciones tecnológicas para ser utilizadas en la dirección de las campañas, en la gestión proyectos y de los productos y servicios, en especial porque se ha detectado que el principal escollo a la hora de implantar alta tecnología es el desconocimiento de la existencia de la misma, por parte de los profesionales del marketing.

Principio 9: Focalizarse en crear activos a largo plazo

Kotler destaca la diferencia entre una empresa orientada a beneficios, respecto a una empresa orientada a conseguir la lealtad de los clientes.

• La empresa orientada a beneficios reduce los costes, substituye personas por tecnología, reduce el precio y el valor de los productos, consigue muchos clientes.

• La empresa orientada a la lealtad de los clientes invierte en activos de marketing, da poder a sus empleados utilizando tecnología, procura reducir el precio de los productos para premiar al cliente, indaga cómo puede dar más valor a su cliente, selecciona a los clientes que consigue.

Principio 10: Mirar al marketing como un todo

Para Kotler, el marketing afecta a todos los procesos de una empresa y a partir de este criterio es que se debe considerar y aplicar.

Las decisiones tomadas en marketing afectan a los clientes, a los miembros de la empresa y a los colaboradores externos. Juntos deben definir cuál será el mercado al que se dirige la empresa. Juntos han de descubrir cuáles son las oportunidades que aparecen en el mercado (para ello Kotler propone pensar al menos en cinco nuevas oportunidades cada año), y juntos deben descubrir que capacitación e infraestructura serán necesarias para llevarlo todo a cabo.

richard bransonSoy un joven con grandes aspiraciones. Encontré nicho en un mercado que creo sería muy rentable. Pero es un riesgo que no estoy totalmente preparado para correr, financiera y mentalmente, aunque este negocio me daría el efectivo necesario para reinvertir en otras ideas. ¿Qué haría usted en mi posición? 

– Mihai Paraschiv, Rumania

Felicidades, Mihai; ya has recorrido medio camino para llegar ahí. Tienes pasión, tienes una idea y, como he dicho a menudo, esas dos cosas son las piedras angulares de cualquier empresa exitosa.

Pero no permitas que el temor al fracaso se vuelva un obstáculo. El emprendimiento en su mera esencia tiene que ver con correr riesgos. Puedes crear tu propia suerte abriendo la puerta al cambio, la evolución y el éxito. Si todos los emprendedores (incluyéndome) tuvieran miedo al fracaso, entonces pocas empresas habrían visto jamás el progreso o el éxito.

Por supuesto, algunas personas podrían considerar imprudente que alguien en tu posición esté corriendo grandes riesgos a tan temprana edad, pero la verdad es que el riesgo es necesario: ¡Nadie jamás alcanzó las estrellas desde la comodidad de un sofá!

Antes de saltar, sin embargo, asegúrate de que has consolidado los cimientos para tu negocio con base en su propósito. Mencionaste que tu idea pudiera llevar a posteriores inversiones, pero ten en mente que cuando entras en los negocios solo para generar dinero, probablemente no lo harás.

Si tratas de marcar una diferencia real para las personas, encontrarás el verdadero éxito.

Y en un mundo que enfrenta tantos desafíos, la forma más fácil y más satisfactoria de que te vaya bien es haciendo el bien. Crea el mejor producto que puedas, y asegúrate de que tiene valor a largo plazo para la gente y el planeta.

Durante cinco décadas, esta forma de pensar ha sido una receta para el éxito para nosotros en Virgin. Una de nuestras empresas más recientes, de hecho, llevó a nuevas alturas nuestra pasión por el propósito. Recientemente invertimos en OneWeb con la intención de crear la constelación de satélites más grande del mundo para llevar conectividad y comunicaciones a miles de millones de personas que no tienen acceso a Internet. No tenemos dudas de que ese propósito con sentido puede conducir eventualmente a las utilidades.

Una vez que hayas establecido tu propósito, asegúrate de que tu idea está conectada con los temas que te apasionan. Eso es lo que mantiene a los emprendedores despiertos durante largas horas, positivos durante los momentos caóticos, y decididos durante los desafíos. Lo que es más, es uno de los indicadores más fuertes de si tu idea alcanzará el éxito.

Otro indicador importante del éxito es el carácter y calidad de la idea misma. No importa cuán nueva o inusual sea tu idea, si no cubre una carencia en el mercado (o, como tú lo expresaste, un nicho en el mercado) y mejora vidas, entonces es improbable que sea bien recibida.

Escribes sobre no estar por completo preparado financiera y mentalmente para entrar en los negocios. No te preocupes, ningún emprendedor lo está. Pero la pasión y el propósito harán grandes cosas para mantener estas incertidumbres a raya y ayudarte a enfocarte en la tarea a la mano.

La falta de fondos tampoco debe ser una barrera. Esta es la era del emprendimiento, y hay muchas opciones disponibles. Han surgido varios programas de préstamos para empresas emergentes y plataformas de financiamiento colectivo en países y ciudades en todo el planeta; quizá haya varias personas y organizaciones por ahí dispuestas a apoyar a tu negocio.

Y no solo inviertas dinero en los desafíos. Identifica exactamente qué necesitas para hacer crecer tu empresa. ¿Es tecnología, ingeniería, infraestructura? Además, cuando llegue el momento, no solo contrates gente por el gusto de crecer. Conoce tus prioridades, realiza tu investigación, empieza en pequeño y piensa en grande.

Así que, Mihai, sé valiente, corre riesgos, pon a la gente y al planeta a la par de las utilidades, y no te des por vencido. Esta es la receta para el éxito. ¡Buena suerte!

Recuerda: Las personas más afortunadas a menudo son quienes están dispuestas a correr los mayores riesgos.

principiosEric Mc Nulty en Strategy+Business Blogs del pasado 13 de septiembre plantea que no existe una fórmula mágica para apaciguar a las fuerzas del desequilibrio que giran alrededor nuestro.

Pero los líderes, sin embargo, pueden ayudar a sus colaboradores a hacer frente a esas borrascosas situaciones mediante la creación de pilares de certidumbre en aquellas áreas sobre las cuales pueden ejercer control.

En particular una organización y sus líderes pueden apoyarse en sólidos principios que guíen de forma consistente sus pensamientos y acciones a lo largo del tiempo.

Los principios, en contraposición a las reglas aportan a las personas algo firme sobre los que apoyarse y al mismo tiempo les ofrecen la libertad de tomar y acciones decisiones independientes que les conducen hacia un objetivo compartido. Los principios marcan el camino mientras las reglas son directivas y ordenan hacia dónde y cómo ir. Los primeros son una muestra de confianza, las normas no.

Según el autor, han pasado ya más de tres décadas desde que Lou Gerstner transformó IBM utilizando una idea rompedora: dirigir por principios en lugar de por procedimientos. Pero todavía muchas organizaciones no han avanzado mucho para abandonar el enfoque basado en las reglas, que dice a los profesionales lo que pueden y lo que no pueden hacer.

Indudablemente tienen que existir regulaciones y otras limitaciones legítimas, pero con demasiada frecuencia las reglas que diseñaron para solucionar los problemas del pasado pero se mantienen mucho tiempo después de que el problema que las originó hay cambiado.

El resultado es la desconexión entre la necesidad y la capacidad de satisfacerla y conduce a situaciones como, por ejemplo, “No está en mi descripción de funciones y no estoy autorizado a tomar esa decisión” o “Ya se que no tiene sentido pero estoy haciendo lo que me han dicho que haga”. Los clientes y los trabajadores se sienten frustrados y la eficiencia y el compromiso se resienten.

Otras organizaciones, por el contrario, movidas por el incremento de la evidencia entre las relaciones entre el propósito, los beneficios, el compromiso de los profesionales, junto a la necesidad en aumento de agilidad organizacional están tomando la ruta de los principios.

Estos no son la panacea como ha demostrado, por ejemplo, el cuestionamiento público de los principios de liderazgo de Amazon después de que el New York Times mostrase un ambiente de trabajo brutal en la empresa.

Mc Nulty recomienda para ayudar a nuestra organización a diseñar sus propios principios que comencemos por:

1. Pensar en los aspectos positivos de la organización.

Profundizar e indagar para llegar a las raíces de los comportamientos, condiciones y otros factores que intervienen para lograr que las cosas funcionen bien y seleccionar principios que reflejen y estimulen esta energía positiva.

Debemos preguntarnos: ¿Qué pasa cuando mis profesionales están en el máximo de rendimiento? ¿Demuestran iniciativa? ¿Se sienten libres para actuar de acuerdo con su mejor juicio?

2. Estar preparados y dispuestos para mantener los principios aunque las cosas se pongan feas.

Las acciones hablan, siempre, más alto que las palabras.

3. Informar sobre los principios.

Deben ser públicos y si es posible visibles en numerosos lugares de la organización. Animar a los colaboradores a que se refieran a los principios al explicar las razones por las que toman determinadas decisiones. Cuanto más consigamos que los principios formen parte de la vida cotidiana mayor impacto tendrán.

mapaEl año pasado, un millón de personas arrancaron felizmente su nuevo negocio en Estados Unidos, el país de las grandes oportunidades. ¿Sabes cuántos de esos negocios sobrevivirán en los próximos 5 años?… ¿La mitad? Sería demasiado optimista, aún para Estados Unidos ya que según el Departamento de Comercio solamente lo harán uno o dos de cada diez, o sea el 12%.

¿Y de qué crees que depende el éxito al emprender?

Hay teorías que dicen que de los rasgos de personalidad y atributos individuales del emprendedor. Otras aseguran que de los antecedentes emprendedores de la familia. Unas más privilegian los recursos y capacidades con que cuenta el individuo, y algunas consideran que las condiciones del entorno determinan los resultados.

Entonces, ¿cuál es la clave de los emprendedores exitosos?

Creo que el factor más importante para lograr el éxito perdurable no es una idea brillante, ni la tenacidad del emprendedor, ni sus conocimientos técnicos o de negocios, tampoco sus contactos ni de la disposición del capital necesario o del entorno más propicio.

Claro que todo esto es importante, pero hay dos aspectos clave mucho más relevantes. Si imaginas el emprendimiento como un viaje a un lugar al que no has ido, será más probable que llegues si cuentas con un buen mapa que te guíe y que te asegure de tener siempre gasolina en el tanque.

Tu mapa consiste en saber por qué emprendes y cómo encaja tu proyecto en tu plan de vida; y la gasolina que nunca se acaba es hacer algo trascendente y con significado para ti.

Cuando el emprendedor sabe que su negocio es un medio para lograr su propósito de vida y no lo confunde con la finalidad misma de su vida, sus probabilidades de éxito son inmensamente mayores. Y más aún si está convencido de que trabajando en su negocio hace algo que realmente vale la pena.

El mapa

El lugar al que todo ser humano desea llegar es su autorrealización personal, y me encanta la definición del diccionario de la Real Academia Española, la cual te dice que autorrealización es el logro satisfactorio de tus aspiraciones personales por medios propios.

Si reflexionas y determinas tus aspiraciones personales en la vida y estás consciente de dónde estás hoy en día, ya tienes tu mapa para emprender, y por lo tanto ya puedes elegir una ruta a seguir.

Michael E. Gerber nos comparte en su libro The E Myth que el primer paso para emprender con éxito es determinar lo que él llama “your primary aim,” (tu propósito principal), que tiene que ver con las respuestas a preguntas como:

• ¿Qué es lo que más valoro?
• ¿Qué tipo de vida quiero tener: cómo quiero que se vea y que se sienta mi vida?
• ¿Quién quiero ser?

En pocas palabras, decidir cómo te quieres autorrealizar. Gerber dice que lo más importante en tu agenda emprendedora no es tu negocio, sino tú.

Tu negocio no es tu vida, aunque puede jugar un rol muy significativo en ella. Y si quieres que éste tenga un significado que vaya más allá de tu trabajo, es esencial que sepas cómo va a contribuir a lograr la vida que quieres.

Es simple, pero no fácil. Sin embargo, saber a dónde quieres llegar y dónde te encuentras hoy te permitirá elegir un proyecto que realmente te acerque a tu destino, lo que te dará la certeza de estar haciendo lo correcto para tu vida.

Recuerda que el viaje a tu destino lo puedes hacer en varias etapas y en diferentes vehículos, según el terreno y las condiciones que vayas enfrentando y los recursos con los que cuentes.

El negocio que emprendas hoy puede ser un escalón para llegar a otro nivel de tu autorrealización, tal vez porque te dará un mejor conocimiento del sector, los contactos adecuados o el capital necesario para el negocio que realmente deseas emprender.

La gasolina

Tal vez el mejor combustible que existe para nuestro motor interior es la certeza de estar haciendo algo trascendente, algo que es valioso más allá de los límites personales.

Guy Kawasaki te recomienda en su libro The Art of the Start que te olvides de los tests que prometen ayudarte a descubrir si tienes lo que se requiere para ser un gran emprendedor mediante preguntas tales como: ¿estarías dispuesto a trabajar largas jornadas con un sueldo bajo?, ¿eres capaz de sobrevivir y reponerte a una cadena de rechazos?, ¿tienes el liderazgo para dirigir a una docena de empleados?, y otras más por el estilo, y que te concentres en una sola pregunta, la cual dice así en su idioma original: Do I want to make meaning?

Para Kawasaki, meaning podría ser:

• Hacer muy bien algo que está terriblemente mal
• Mejorar la calidad de vida de las personas
• Evitar el inminente final de algo muy bueno
• Hacer del mundo un lugar mejor

Para Kawasaki, la primera tarea de tu lista para emprender con éxito es decidir cómo puedes trascender (make meaning).

Es obvio que decidir una forma de trascender no te garantiza el éxito, pero si fracasas, al menos lo harás haciendo algo que vale la pena. Y recuerda que fracasar, convertir el fracaso en aprendizaje y capitalizarlo, es uno de los pasos más firmes para emprender con éxito.

Disfruta el trayecto

De vez en cuando verifica si vas por el camino que quieres, e incluso si aún quieres ir al mismo lugar, es natural hacer ajustes.

Cuando alineas lo que emprendes con tus aspiraciones personales y con una forma de dejar huella haciendo algo valioso, tienes una base muy sólida para emprender.

Lo más probable es que termines haciendo algo con gran pasión que hará que tu felicidad y tu autorrealización se den a cada momento del trayecto. Claro que habrá obstáculos y momentos difíciles, pero esta alineación te dará mayor fortaleza para seguir adelante. Disfruta del paisaje, de cada camino y escala de tu viaje emprendedor.

preguntasCuando estás creando un plan de negocios para tu empresa, necesitas incluir una misión.

Esta herramienta puede ser igual de importante que el plan y resume, en algunas oraciones cortas, la esencia de las metas de tu negocio y la filosofía detrás de éste. Además, es muy importante que señale qué significa tu empresa para los clientes, empleados, proveedores y la comunidad.

La misión refleja cada faceta de tu negocio: el rango y naturaleza de los productos que ofreces, los precios, calidad, servicio, posición en el mercado, potencial de crecimiento, uso de la tecnología y tu relación con consumidores, trabajadores, proveedores y competencia.

Debes tener claro cuál es tu nicho y estudiar los de otras empresas para impulsar tu creatividad. Para crear una misión que comprima todos los elementos de tu negocio, comienza con las preguntas adecuadas. Responder estas 10 preguntas te ayudará a crear una imagen verbal de la misión de tu compañía:

1. ¿Por qué estás en este negocio?

¿Qué quieres hacer por ti mismo, por tu familia y clientes? Piensa sobre la chispa que provocó tu decisión de comenzar. ¿Qué hará que siga ardiendo ese fuego?

2. ¿Quiénes son tus clientes?

¿Qué puedes hacer por ellos que enriquezca sus vidas y contribuya a su éxito ahora y en un futuro?

3. ¿Qué imagen de tu negocio quieres transmitir?

La gente a fuerzas percibe algo de tu empresa. ¿Cómo puedes crear la imagen deseada?

4. ¿Cuál es la naturaleza de tus productos o servicios?

¿Qué factores determinan el precio y la calidad? Identifica cómo se relacionan a las razones de la existencia de tu negocio. ¿Cómo puede cambiar esto con el tiempo?

5. ¿Qué nivel de servicio vas a dar?

La mayoría de las empresas creen que ofrecen “el mejor servicio disponible” pero, ¿tus clientes están de acuerdo? Define qué es lo que hace que tu empresa dé la mejor atención al cliente.

6. ¿Qué roles van a tener tus empleados y tú?

Los capitanes sabios desarrollan un estilo de liderazgo que organiza, reta y reconoce a los trabajadores.

7. ¿Qué tipo de relación vas a tener con los empleados?

Todo negocio tiene una sociedad con sus proveedores. Cuando tú tienes éxito ellos también lo tienen.

8. ¿En qué te diferencias de la competencia?

Muchos emprendedores olvidan que persiguen lo mismo que su competencia. ¿Qué haces mejor, más barato o más rápido que la competencia? ¿Cómo puedes usar la debilidad del competidor como ventaja?

9. ¿Cómo usarás la tecnología, capital, procesos y servicios para alcanzar tus metas?

Una descripción de tu estrategia te dará la energía necesaria para enfocarte en tus metas.

10. ¿Qué filosofías ocultas o valores guiaron las respuestas anteriores?

Algunos negocios eligen enlistar eso de forma diferente. Escribirlos clarifica el “porqué” de tu misión.

¿Cómo lo puedes juntar?

Aquí hay algunos tips para hacer tu misión lo mejor posible:

Involucra a los que están conectados a tu negocio.

Aunque seas el único propietario, ayuda mucho pedir ideas para tu misión a otras personas.

Éstas pueden ayudarte a ver tus fortalezas, debilidades y cosas que te faltan. Si no tienes socios o inversionistas, pídele consejo a tu familia o amigos cercanos. Elige a personas que quieran verte triunfar.

Aparta varias horas para trabajar en esto.

La mayoría de las misiones son cortas, máximo una página. Aun así, escribirla no es cualquier cosa. Toma tiempo idear un lenguaje que describa al mismo tiempo el alma y corazón de la organización y que sirva como inspiración para todos los involucrados con el negocio.

Planea una cita.

Aparta tiempo para reunirte con personas que siempre te ayudan. Escribe una lista de temas que se puedan discutir. Encuentra un lugar cómodo y silencioso lejos de teléfonos e interrupciones.

Comienza inteligentemente.

Explica el significado y propósito de tu misión antes de empezar, no todos automáticamente sabrán de qué se trata.

Haz lluvia de ideas.

Considera todas las ideas, no importa lo tontas que suenen. Si trabajas con un grupo, escribe las respuestas para que todos las vean. Una vez que terminaste, pídeles a todos que escriban misiones individuales para tu negocio. Léelas y crea una sola.

Usa “palabras clave”.

Una vez que tengas una idea básica, pule el lenguaje de tu misión. Tu declaración debe crear imágenes mentales, dinámicas e inspirar a todos para que actúen. Utiliza verbos y adjetivos poco convencionales para darle vida a tu idea.

ganarÉstas son aquellas actividades que, desempeñadas al más alto nivel, facilitan que las elecciones de dónde ganar y cómo hacerlo cobren vida. Deben funcionar como un sistema de actividades que se refuerzan entre sí, tal como mantiene Michael Porter.

Éste defiende que una ventaja competitiva fuerte y sostenible es difícil que surja de una sola capacidad, como por ejemplo tener la mejor tecnología o los mejores vendedores, sino de un conjunto de competencias que encajen entre sí y se refuercen.

Para Porter la posición estratégica de una organización se encuentra en una serie de actividades diseñadas para ofrecer un valor único. A la representación gráfica de estas actividades y sus relaciones entre sí le llama “Sistema De Actividades” (en él están representadas tanto as competencias centrales como las actividades que las apoyan).

Al reflexionar sobre las competencias el riesgo se encuentra en caer en la tentación de preguntarnos exclusivamente en qué somos realmente buenos e intentar construir la estrategia alrededor de ello, sin pensar que las cosas en las que podemos ser buenos en la actualidad pueden no ser irrelevantes para los clientes y consumidores, por lo que no nos van a dar una ventaja competitiva.

Es más recomendable comenzar fijando las aspiraciones y decidiendo dónde jugar y cómo ganar. De esta forma podremos considerar las competencias en función de estas elecciones y ver lo que tenemos que empezar a hacer y dejar de hacer para conseguir ganar.

Los autores mencionan como ejemplo entre las capacidades definidas por Procter y Gamble las siguientes:

1.- Entender a los consumidores, para conocerlos realmente y ser capaces también de descubrir necesidades no cubiertas o desconocidas hasta el momento y diseñar mejores soluciones que las de los competidores. Se trata de convertir al consumidor en el jefe.

2.- Crear marcas que aporten fuerte valor para los clientes para garantizar su longevidad en el mercado.

3.- Innovar, tanto para ofrecer nuevos productos y servicios como en las formas de gestionar la organización y las relaciones con los grupos de interés.

Si contamos con un sistema de actividades viable nos podremos preguntar si es distintivo o si es similar a los de los competidores. Esto es importante porque si un competidor tiene un conjunto de competencias muy similar al nuestro en cualquier momento puede introducirse en nuestro terreno de juego e imitar nuestra estrategia para ganar.

Porter destaca que no todos los elementos del sistema tienen que ser únicos o imposibles de replicar, sino que lo que debe ser inimitable es la combinación de las capacidades.

Otra cuestión que es conveniente plantear es si el sistema se puede defender ante un ataque de la competencia. Si es fácilmente replicable o superado no se puede defender la estrategia que hemos seleccionado ya que no nos proporciona una ventaja competitiva significativa. En este caso hay que revisar las elecciones sobre dónde y cómo jugar ya que nuestra meta tiene que ser encontrar un conjunto de capacidades que apoyen dichas elecciones y que son posibles, distintivas y defendibles.

Una organización deberá tener distintos sistemas de actividades para las distintas funciones y servicios, pero al menos algunas de las capacidades de cada sistema deben estar alineadas con las que se han seleccionado como cruciales para toda la compañía.

Lafley y Martin para lograr contar con las capacidades adecuadas recomiendan:

1.- Discutir, debatir y pulir el sistema de actividad. Es un trabajo complicado y puede implicar muchas pruebas antes de tener el definitivo.

2.- No obsesionarse con definir estrictamente si una competencia es crucial o de apoyo. Centrarnos en seleccionar las actividades que van a ser más importantes para poder conseguir nuestros objetivos fijados en dónde y cómo ganar.

3.- No conformarnos con un sistema de actividades genérico. Crear uno distintivo que refleje las elecciones que hemos hecho.

4.- Jugar con las fortalezas que nos hacen únicos.

5.- Tener toda la organización en mente al diseñar los distintos sistemas de actividades, contando con capacidades comunes que la mantengan alineada.

6.- Ser honesto respecto a la situación de nuestras capacidades, preguntándonos qué es necesario para mantener y conseguir contar con las competencias requeridas.

7.- Comprobar el grado en el que nuestro sistema de actividad es posible, distintivo y defendible en relación con nuestros competidores.

8.- Empezar a construir sistemas de actividades al nivel más bajo que consideremos indivisible, lo que podremos comprobar si se cumplen alguna de estas dos condiciones:

a).- El sistema de actividad será muy similar si descendemos un nivel, pero

b).- Es muy diferente si miramos a un nivel superior. Los autores ponen el ejemplo de una marca de champú. Si vamos a un nivel inferior nos encontramos con el producto individual, que puede tener distintas modalidades: clásico, anticaspa, cabello dañado…

El sistema de actividad será muy similar para cada uno de ellos, por lo que no es necesario descender a ese nivel, pero si vamos a un nivel superior nos encontraríamos con la categoría de cuidado de cabello compuesta por sistemas de actividades distintas correspondientes a las distintas líneas de productos: suavizantes, tintes, geles acondicionadores…

Ese nivel deberá contar con un sistema más general que capte la esencia de los que están más abajo y conecte con los que se encuentren en un nivel superior.

Todos los niveles que se encuentran por encima del sistema de actividad que es indivisible deben contribuir a aportar una ventaja competitiva. Lo pueden hacer de dos maneras:

a).- Mediante el beneficio consecuencia de realizar actividades compartidas.

Por ejemplo un laboratorio de investigación sobre cuidado del cabello, es útil para las distintas categorías de productos. Resultaría más caro tener uno para cada una (tintes, acondicionadores,…).

b).- En un nivel superior se pueden obtener beneficios a través de la transferencia de conocimientos.

Un buen directivo comercial de una categoría puede pasar a un nivel superior de la organización.

La quinta y última elección es la que, según los autores, más se descuida. Es, como ya hemos mencionado anteriormente:

V. Seleccionar los sistemas de gestión adecuados.

Aunque las cuatro elecciones anteriores hayan sido fijadas adecuadamente la estrategia puede fallar de forma estrepitosa si no conseguimos definir los sistemas de gestión que van apoyarlas. Una organización necesita:

1.- Un proceso potente para crear, revisar y comunicar la estrategia a todos los niveles para que sea comprendida y asumida por todos los profesionales. El reto está en hallar formas sencillas, claras y atractivas de hacerlo

2.- Estructuras que sustenten y potencien las competencias nucleares. El reto se encuentra en determinar qué clase de sistema es necesario para cada competencia y cuál es la forma más adecuada de crearlos.

3.- Medidas especificas para asegurarnos de que la estrategia está funcionando según nuestras expectativas.

El contar con un sistema de medida del progreso obliga a que:
a).- Nos centremos ya que somos conscientes de que nuestros resultados van a ser examinados y el triunfo o el fracaso serán evidentes, por lo que se genera un incentivo personal para lograr un buen desempeño.

b).- Recibir feedback, puesto que la medida nos va a permitir comparar los resultados esperados con los reales y posibilita ajustar las elecciones estratégicas.

Para que el sistema de medida sea eficaz es crucial indicar previamente cuáles son los resultados esperados de forma específica y no genérica. Si no lo hacemos podemos caer en la tendencia de racionalizar cualquier resultado para hacerlo coincidir, más o menos, con el esperado.

En una organización, todas las unidades funcionales o de negocio deben contar con un sistema específico de medidas relacionadas con el contexto organizacional y con las elecciones propias de la unidad. Estos indicadores deberán abarcar distintos aspectos: financiero, grupos de interés, dimensiones internas para evitar que el equipo se centre exclusivamente en un parámetro para contemplar su éxito.

La construcción de sistemas de gestión cuesta tiempo, dinero y necesita un enfoque claramente establecido. Deben estar engranados con el contexto individual y las capacidades.

Los autores plantean las siguientes recomendaciones en este apartado:

1.- Seleccionar los sistemas de gestión que son necesarios para desarrollar y promover las competencias elegidas.

2.- Mantener las reuniones para analizar la estrategia de forma continuada, creando un ritmo interno que mantenga el foco en las elecciones que importan.

3.- Utilizar un lenguaje claro y sencillo al comunicar las estrategias claves a la organización. Para llegar al núcleo, no complicar excesivamente las cosas.

4.- Definir medidas que nos informen, a corto y a largo plazo cuál es nuestro desempeño en relación con nuestras elecciones estratégicas.

porterLa estrategia competitiva empresarial.

Michael E. Porter , es uno de los profesores más reconocidos en la actualidad en el área de estrategia de la Harvard Business School.

En unos de sus estudios, menciona que quienes son competitivas son las empresas y no los sectores o países, asignando a estos un papel causal en el éxito de las empresas, ya que la estructura del sector y del entorno de las empresas condicionan su competitividad.

Analizando las causas del éxito empresarial identifica la más relevante como las ventajas competitivas sostenibles a la estructura del entorno inmediato de la empresa.

Razones por las que las empresas tienen éxito o fracaso.

La teoría dinámica de la estrategia de Porter indica que el tema central de la estrategia es identificar las razones por las que las empresas tienen éxito o fracaso, intenta responder porqué las empresas alcanzan y mejoran progresivamente su posición competitiva a lo largo del tiempo.

Se identifica que el éxito de una empresa se debe a 2 factores:

1. La estructura del sector en el que compite la empresa.
2. La posición relativa que ocupe la empresa dentro del sector que define la actividad relativa de la empresa.

Esta posición que ocupa dentro del sector, es una consecuencia, la causa es la ventaja competitiva que de forma general pueden ser de 2 tipos:

• Ventajas en costes.
• Ventajas por diferenciación.

Para obtener estas ventajas la empresa debe realizar una opción estratégica y decidir si apuesta por una u otra y su ámbito de acción. Hay que optar decididamente, no valen opciones a medias.

En el análisis de las ventajas competitivas, Porter divide la empresa en actividades diferentes que identifica como las unidades que proporcionan las ventajas competitivas de costes y diferenciación. Cada una de estas unidades deben generar valor al cliente y lo denomina como la Cadena de Valor de la empresa.

Incluye además el concepto de Drivers, que son determinantes que marcan las diferencias entre competidores tales como los que siguen:

• Conocimiento acumulado.
• Imagen de la marca.
• Localización de las actividades.
• El nivel de integración.
• Etc.

Analizando en profundidad los drivers podremos identificar la verdadera fuente de ventaja competitiva.

Las decisiones estratégicas dependen de la posición de la empresa en el sector, la cual se puede evaluar a través de la vía de la cadena de valor y de los drivers.

¿Qué hace que una empresa consiga o pierda una ventaja competitiva?

Existen 2 respuestas a la pregunta:

• Las condiciones iniciales.
• Las decisiones gerenciales.

Para el caso de las decisiones gerenciales actualmente hay 3 líneas de investigación:

1. Modelo de teoría de juego.
2. Decisiones bajo incertidumbre.
3. Visión basada en los recursos.

Para que una empresa tenga éxito a lo largo de los años de manera sostenible la teoría debe tener en cuenta los siguientes factores:

• Contener aspectos internos y del entorno de la empresa.
• Debe centrarse en retos externos que presione a la empresa a la competitividad permanente.
• Debe permitir a las empresas crear nuevas opciones estratégicas y no sólo decidir entre las alternativas existentes.
• Limitar el papel de la suerte.

“La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente” – Andrews de Harvard.

Cómo se alcanza una ventaja competitiva empresarial.

Para alcanzar una ventaja competitiva es necesario hacer una elección decidida por una estrategia y si esto no se hace es difícil conseguir un posicionamiento relevante.

Liderazgo en costes.

Supone ser el productor de menor coste por ejemplo en el sector industrial. Se puede conseguir mediante economías de escalas, tecnologías propias, acceso preferente a materias primas, etc.

Diferenciación.

Producir algo que sea considerado por el mercado como único. Ej. Diseño o imagen de la marca, servicio al cliente, prestaciones, distribución, etc.

Enfoque o alta segmentación.

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, un segmento en la línea del producto o en un mercado geográfico. Aquella empresa que logra una alta segmentación también está en condiciones de alcanzar rendimientos mayores que el promedio del sector industrial.

El entorno como fuente original de la ventaja competitiva.

Porter afirma que la última causa de que una empresa mantenga ventaja sostenible a largo plazo es que permanentemente esté innovando para diferenciarse de sus competidores. El origen de la ventaja competitiva seria el entorno próximo o local en el cual está instalada la empresa.

El entorno próximo indicará los recursos humanos que puede utilizar, la información, los consumidores, etc.

Las empresas competitivas de un sector tienden a agruparse de manera natural en entornos geográficos reducidos.

Atributos de competitividad:

Condiciones de los factores.

La capacidad de gestionarlos productivamente es lo que provoca una ventaja competitiva.

Categorías de los factores: recursos humanos(cantidad, coste del personal y cualificación), recursos físicos (abundancia, calidad , accesibilidad y coste de la tierra, agua etc),recursos de conocimientos(científicos, técnicos y de mercados),recursos de capital (cantidad y coste de capital para financiar la industria), infraestructuras.

Condiciones de la demanda.

Condiciones de la demanda interior relacionada con los productos del sector.

Sectores conexos y auxiliares.

Aquellos con los que las empresas pueden coordinar o compartir actividades. La presencia de sectores proveedores internacionalmente competitivos en una nación crea ventajas.

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.

No hay un sistema de gestión que sea universalmente apropiado. Las naciones tendrán éxito en los sectores en los que las prácticas de comportamiento sean validas para el sector.

En definitiva, las propuestas de Porter son aceptables de forma genérica, aunque no recoge la gran cantidad de excepciones que existen detrás del marco genérico ni las influencias que a largo plazo puedan tener las empresas sobre el entorno.

compraloEn la actualidad es común ver la cantidad de tutoriales e información con fines educativos colgada en internet. De entrada, esto es algo muy positivo pues significa que hay una gran cantidad de videos donde te enseñan cómo hacer millones de cosas.

Sin embargo, este tipo de valiosos contenidos que se encuentran en la web no deben apuntar a convertir a cada persona en un multitarea (Multitasking); es decir, aquellas personas que pueden hacer todo tipo de tareas y procedimientos.

Hace más de 200 años el economista Adam Smith desarrolló el concepto de “División del trabajo”, el cual establece que el aumento de la productividad -punto fundamental para toda empresa- proviene de la especialización. Al iniciar un negocio, la delegación y asignación de tareas (de la cual se ha escrito mucho) es una actividad clave.

Volviendo al tema de las toneladas de información formativa que hay en internet, es importante decir que esta sirve para complementar o especializar los conocimientos en el área donde se es más fuerte o la carrera que se haya estudiado.

Dado que sin lugar a dudas, para profundizar y llenar vacíos en el campo de conocimiento donde nos desempeñamos productivamente, este material sí que es valioso.

La idea que subyace en este razonamiento es un principio económico básico que reza: “Sé muy bueno en algo, lo demás cómpralo”.

Para un emprendedor sería: “Sé muy bueno en algo, lo demás contrátalo”.

Dicen que la productividad no lo es todo, pero en el largo plazo sí lo es. Como se ha demostrado a lo largo de la historia, para elevar la productividad hay que enfocarse plenamente en una determinada actividad donde se sea más fuerte; de esta forma fortaleces tus virtudes o esa área, y se puede contratar a alguien que sea fuerte donde tú eres débil.

Así se aminora esa vulnerabilidad de tu negocio. Los grandes equipos surgen de la interdisciplinariedad.

Por otra parte, en la actualidad la tendencia es a lo que algunos llaman la “economía colaborativa”, que entre otras características; supone la existencia de varias empresas que prestan servicios a otras (B2B).

Es decir, las empresas ya no propenden por la consolidación de diversos departamentos y áreas al interior de las mismas, sino que prefieren enfocarse únicamente en su core de negocio y contratar los servicios de otras empresas especializadas en determinada actividad.

Finalmente, lo que se quiere resaltar es que no resulta conveniente que el emprendedor sea simultáneamente, marketero, administrador, relacionista público, contador, etc.

Si bien es cierto contratar a un responsable para cada área sería un gasto que probablemente no todos los emprendedores estén dispuestos a costear; actualmente hay figuras de contratación que permiten aminorar costos como el freelance, que son empleados con una remuneración un poco más baja, también se podrían contratar los servicios de autónomos que cobran por servicio prestado.

Adicionalmente, otra forma de contratar los servicios de alguien experto en un oficio sin incurrir en altos costos, es al solicitar los servicios de estudiantes universitarios, los cuales tienen expectativas salariales no tan altas y están en busca de llenar su hoja de vida con experiencias laborales.

En conclusión, algo que debes evitar al inicio de un negocio es no convertirte en un mar de conocimientos con un centímetro de profundidad, es preferible avanzar hacia la especialización en aquello que haces mejor para elevarla productividad de esa actividad concreta y aumentar las probabilidades de éxito de tu emprendimiento.

Jim CollinsDurante más de 10 años, Jim Collins tomó apuntes en las aulas de las grandes compañías. Después de investigarlas durante una década, superó a sus maestras y en 1994, fecha en que publicó el libro Empresas que perduran, el ávido estudiante se volvió el profesor que les explica cómo crecer, cómo lograr operaciones notables y cómo convertirse en una empresa sobresaliente.

Sus alumnas son las cafeterías Starbucks, las farmacéuticas Merck y Johnson & Johnson, los almacenes Sears, la ropa Patagonia y la aseguradora AIG, entre otras. Ellas escuchan atentas los ejemplos de Collins, que basa sus lecciones en casos corporativos, pero también usa anécdotas militares, de alpinismo y de pequeñas empresas.

Entrevistado en el centro de convenciones Business Forum de Los Ángeles, este profesor se entusiasma tanto al dar sus ejemplos, que los escribe en un cuaderno, como si fuera el pizarrón. Se sienta al borde de la silla, como si fuera el borde de un escritorio en un salón de clases, y da respuestas que siempre son didácticas.

Por ejemplo, Collins declara: “las decisiones nunca deben ser consistentes, sino súper consistentes con los valores de la compañía”. Y enseguida cita al fabricante canadiense de máquinas para plásticos, Husky Injection Molding Systems que valora tanto la honestidad con sus clientes que si el vendedor habló sobre las cualidades y defectos del producto, pero olvidó mencionar la oferta de la competencia, el empleado será despedido aunque haya concretado la venta.

Jim Collins tampoco cree en las estrategias brillantes. “Lo que importa es una ejecución brillante”. ¿Un ejemplo? Disney sólo quería hacer caricaturas. “Nada profundo hay en eso. Pero la diferencia es que Walt (el fundador) puso una atención excesiva en cada detalle de los dibujos. Y cuando creó Blanca Nieves se preocupó por cada cuadro”, dice el profesor de la Escuela de Negocios de Stanford.

La profesión de la enseñanza la lleva en las venas con un lenguaje siempre muy estructurado. Y sus libros, traducidos a 16 idiomas, nunca son aseveraciones de moda o de opinión. En cada libro invierte cinco años de investigación y participan decenas de estudiantes de maestría que investigan a fondo las entrañas de los corporativos.

Para él, la idea más interesante de sus estudios es que las grandes compañías persiguen objetivos que parecen paradójicos. Collins llama a esto el genio de la “y” que derrota a la tiranía de la “o”. En lugar de elegir una opción para el corto plazo y otra para el largo plazo, las grandes compañías tratan muchas cosas y ven qué funciona. La idea central de esto es tomar decisiones efectivas que manejen la realidad del corto plazo, pero dejar los cimientos para el largo plazo.

El estadounidense también recuerda cuando el general Dwight Eisenhower desembarcó sus tropas en el día D. Una noche antes, tiró todos los papeles de sus planes a la basura y dijo “Planear es inútil, ahora que nos estamos moviendo, los planes son inservibles”.

Collins opina que es necesario pensar mucho en la situación, pero eso es muy diferente a comprometerse con el plan. “Es como escalar una montaña: puedes morir por no planear o fallecer por no adaptarte en los hechos”.

– Hace unos tres meses, Fast Company publicó un artículo muy controversial en el que sostenían que las empresas de hoy ya no estaban sometidas a las mismas variables a las que lo estaban las compañías que figuraban en empresas que perduran, por lo que su libro, que sin duda es un clásico, había perdido actualidad. ¿Cómo respondió a esto?

– Leí el artículo y respondo lo que les respondí a ellos.

Supongamos que en lugar de empresas estudias gente que va de una mala salud a una buena salud, o que se mantiene con buena salud, y los comparas con gente que sigue enferma.

Analizas esto y obtienes algunos principios de estudio. Los que mejoraron de salud durmieron bien, tuvieron una buena alimentación, hicieron ejercicio, etcétera.

Supongamos que cinco casos de los que mejoraron, con el paso del tiempo, perdieron su buena salud porque se desvelaban, hicieron poco ejercicio o simplemente se enfermaron de otra cosa. ¿Negaría eso el principio analítico de que tu salud puede mejorar si llevas una vida sana? No. Los principios son tan fuertes como siempre.

Si algunas empresas no logran perdurar o pierden altura fue porque dejaron en algún momento de cultivar los principios que las hicieron grandes en primer lugar, no porque los principios dejarán de tener validez. Y lo mismo sucede con las compañías en Empresas que sobresalen, si su rentabilidad mejora o no está en función de los principios que aplicaron, y no tanto del contexto. Lo que hicimos en Empresas que sobresalen fue determinar principios comunes a las compañías sobresalientes de una manera similar a la que un investigador médico estudia el cáncer.

Todo es cuestión de buscar patrones a partir de un arduo trabajo de investigación, que en nuestro caso tomó el estudio de 28 compañías por más de cinco años.

– Vamos a los principios que distinguen a empresas que sobresalen. Uno de ellos es lo que usted denomina como el liderazgo nivel cinco, que es un estilo de liderazgo que mezcla humildad y ambición, lo que en principio suena contradictorio. ¿Podría ahondar en esto?

– Claro. En el libro distinguimos cinco niveles de liderazgo. El primer nivel está compuesto por individuos de alta capacidad y talento; es decir, personas talentosas que no van más allá de su talento.

El segundo está compuesto por miembros talentosos que contribuyen al grupo. El tercero es el de los gerentes competentes, quienes organizan al personal y lo encaminan hacia un objetivo determinado.

El liderazgo nivel cuatro es el de los líderes eficientes, aquellos que obtienen un compromiso de sus seguidores y lo atan a una visión clara.

Y finalmente el liderazgo estilo cinco que, en efecto, es una curiosa mezcla de humildad y ambición. Al líder estilo cinco no le interesa adjudicarse el crédito, por eso es que es humilde. Sin embargo, sí es ambicioso en lo que respecta a la compañía, no a él mismo. Ama a su organización y quiere verla en la cima. Es ambicioso respecto al trabajo, no respecto a su persona.

El ego no estorba su ejercicio de liderazgo. No busca ser superestrella, sino que busca que la compañía sea la superestrella. Louis Gerstner en IBM, o Colman Mockler en Gillete, eran líderes nivel cinco.

– En esta época de CEOs superestrellas, dudo que haya muchos líderes nivel cinco.

– Bueno, es que a veces sus proezas no llegan a las páginas de las revistas. Son, por lo regular, personas de bajo perfil

El liderazgo nivel cinco es difícil de encontrar, puesto que la ambición personal que un líder requiere para acceder a la alta jerarquía de las empresas no necesariamente está ligada a la humildad. Conforme un líder va avanzando, es entendible que desee adquirir más importancia y reconocimiento, y por eso no llega a ser un líder nivel cinco.

El paso esencial para convertirse en un líder nivel cinco es enamorarse de la compañía y dar todo por ella. Es casi algo religioso.

Las competidoras de las compañías sobresalientes, a las que tomamos como ejemplos de comparación, no llegaron a ser tan grandes porque los egos gigantescos de un líder frustraron su rumbo ascendente

– En años recientes, el concepto de la innovación ha ocupado un lugar preponderante entre los ideólogos del management y los negocios. Sin embargo, no se menciona en sus libros. Tampoco lo menciona en su conferencia. De hecho, en empresas que sobresalen sostiene, con cierto gozo, que ninguna de las grandes compañías de los últimos años ha sido pionera en tecnología.

– ¡Es que la innovación no juega un rol importante para que una empresa sobresalga!

– Esa clase de afirmación no lo va a hacer muy popular entre los lectores de la revista wired.

– No, claro que no. Pero… ¡Enséñame la evidencia!

Gerard Tellis y Peter Golder escribieron un libro fascinante llamado “Will & Vision: How Latecomers Grow to Dominate Markets” (Voluntad y visión: cómo los últimos dominan mercados). En el libro estudian decenas y decenas de casos de varias áreas industriales y de mercado; en todos ellos, la conclusión es la misma.

Casi nunca la empresa que innovó o inventó un producto se convirtió en la compañía dominante del mercado. Es una hermosa pieza de investigación que demuestra que la innovación rara vez gana. Ahora, no quiero que pongas en el reportaje: “La innovación es mala: Jim Collins”. No me vayas a citar diciendo eso. Mi corazón está con los innovadores, pero casi nunca son las compañías sobresalientes.

La única excepción en la que puedo pensar es el caso de Intel y el microprocesador.

– Un caso paradigmático en ese sentido podría ser el de Apple y Microsoft

¡Exacto! Soy un admirador de ambos personajes, tanto de Steve Jobs como de Bill Gates, pero es claro que Apple fue el innovador. En los 80, Microsoft le copió todo a Apple y, no obstante, desde 1986 Microsoft ha superado a Apple en términos casi exponenciales.

¿Qué otros ejemplos se le ocurren?

– Llevemos el debate a otras áreas. PSA y Southwest. ¿Quién fue el innovador de las aerolíneas, quién fue el que invento nuevos modelos? PSA. ¿Quién domina el mercado hoy? Southwest. ¿Quién inventó la industria biotecnológica? Genentech. Y hoy casi todas las demás compañía del ramo la superan.

¿Eso quiere decir que la gente olvida a los innovadores?

– Sí, lo peor del caso es que con el paso del tiempo el innovador no sólo se queda rezagado, sino que también pierde el crédito de sus hallazgos.

El caso de Southwest es muy demostrativo. La mayoría de las personas creen que Southwest revolucionó el modelo de las aerolíneas, pero si investigas bien a la industria, descubres que Sothwest no sólo copió, sino que lo hizo con modelos que ya eran en sí copias de otros modelos.

Lo mismo sucede con la tecnología. Muchas personas creen que AOL era una compañía innovadora, pero fue la cuarta o quinta compañía que entraba al juego de internet en los 90.

– ¿Apple es la excepción de la condena que cargan las empresas innovadoras?

– No. Incluso con Apple pasa algo similar. Si bien Jobs (Steve, el presidente de Apple) es un genuino innovador, no hay que olvidar que copió mucho de otros modelos, como el de Xerox. Y es que el caso de Apple es más un caso de triunfo cultural. Jobs regresa y regresa.

Dudo que Apple llegue a sobreponerse algún día a Microsoft, pero el hecho de que camines por la calle y veas a las personas con su iPod, o que veas a las películas que realiza la productora Pixar en los primeros lugares, habla muy bien de Steve Jobs como un personaje cultural. Pero eso no significa que vaya a ganar en el terreno empresarial. Estratégicamente, incluso, se podría argumentar que es nocivo innovar demasiado.

– ¿Por qué es nocivo?

– Bien, retomemos el caso de Intel, que es una rareza donde el innovador ganó.

Recuerdo que una vez en una entrevista le preguntaron a Andy Grove (ex CEO de Intel) cuál iba a ser la “próxima gran cosa”, cuál iba ser la siguiente tendencia que iba a revolucionar al mundo, contestó: “ésa es una manera muy peligrosa de pensar”.

Y respondió eso porque él sabe que cuando el microprocesador deje de ser “la gran cosa”, entonces se crea un margen de maniobra en el que Intel puede dejar de ser líder, porque no va a importar tanto si es Intel quien conciba la innovación o no. Siempre habrá alguien que copie el modelo de una manera más barata y con mayor rendimiento Y es curioso lo de Intel, porque no hemos hablado de otra cosa que no sea el microprocesador desde fines de los 70.

– Microsoft debe pensar algo similar cuando le preguntan por cuál será “la próxima gran cosa” después de Windows.

– Sí, seguro. Debe de decir algo así como “Windows no sólo es la gran cosa, es la cosa verdaderamente grande”. ¿Para qué construir otra? No sería sabio en términos estratégicos. Ser demasiado innovador puede ser un pasivo. Y a mí me encanta la innovación, me encanta lo nuevo, pero ésa es la realidad.

– Una de las diferencias claras entre sus libros y el resto de los libros de management es que los suyos poseen un rigor de investigación más asociado con las ciencias sociales que con las prácticas administrativas.

– Eso me llena de orgullo. Me llevó varios años de investigación en cada libro. Y no sólo a mí. En Empresas que sobresalen colaboraron más de 20 estudiantes, quienes realizaron un arduo trabajo de investigación. Y el éxito del libro se debe en gran parte a ellos, porque no simplemente investigan, sino que debaten conceptos e ideas. Y eso es lo que disfruto más, debatir y rebatir.

Y el próximo proyecto, que tratará sobre cómo las empresas se sobreponen a una crisis, probablemente me llevará más tiempo que el último libro. Pero me gusta pensar que esta clase de trabajos son necesarios y marcan una nueva pauta de investigación en el mercado.

 

fábulasCuando éramos niños, obtuvimos muchos aprendizajes de la vida por medio de fábulas.

Pero estos relatos cortos (y milenarios) con animales o cosas como protagonistas también dan lecciones a los adultos, en particular a los emprendedores.

Aquí te compartimos las de cinco conocidas fábulas:

1. El león y el ratón

Dormía un león cuando un ratón empezó a juguetear encima de su cuerpo. Despertó el león y lo atrapó. A punto de ser devorado, el ratón le pidió que le perdonara, prometiéndole pagarle en el futuro. El león echó a reír y lo dejó marchar.

Días después, unos cazadores apresaron al rey de la selva y lo ataron con una cuerda. Al oír el ratón los lamentos del león, corrió al lugar y royó la cuerda, dejándolo libre. “Días atrás” – le dijo -, “te burlaste de mí pensando que nada podría hacer por ti en agradecimiento. Ahora es bueno que sepas que los pequeños ratones somos agradecidos y cumplidos”.

Lección: Nunca menosprecies tu tamaño ni el de los demás. Es probable que como emprendedor, sientas que eres pequeño a comparación de las grandes compañías, y que nada puedes hacer para competir contra ellas u ofrecerles valor. La clave está en satisfacer las necesidades de un mercado y aprovechar las oportunidades para poco a poco ganar tracción. Conócete y descubre qué es lo que puedes hacer por los demás.

Asimismo, nunca menosprecies a alguien por su tamaño, posición o condición. En tu empresa considera las opiniones de tus colaboradores, sin importar su área o cargo, ya que nunca sabes de dónde puede venir tu siguiente gran idea; tampoco juzgues a alguien por su condición o nombre, la persona que menos esperas puede convertirse en tu siguiente gran cliente o socio. Y por último: siempre cumple tu palabra.

2. La zorra y las uvas

Una zorra que tenía mucha hambre, al ver colgando de una parra unos deliciosos racimos de uvas, quiso atraparlos con su boca. Como no pudo alcanzarlos, se alejó diciéndose: ¡Ni me agradan, están tan verdes…!

Lección: No culpes a los demás (o la situación) de lo que no puedes lograr. Éste es un mal muy común en los managers terribles y en los directivos poco efectivos: Culpar a su equipo por la falta de resultados para evitar salir dañado. Lo cierto es que los resultados de tus colaboradores son resultado de tus habilidades directivas; así que acepta tu responsabilidad y convierte esas uvas en tu siguiente meta.

También, esta fábula puede aplicar a los emprendedores que buscan “excusas” y razones de sus fracasos. Si tu negocio no consigue despegar y fracasas, nunca digas que en realidad no te interesaba o que el mercado no estaba preparado o que los inversionistas no cumplieron. Si alcanzas las deliciosas uvas es únicamente porque te esforzaste en hacerlo, invirtiendo tiempo y dinero en tus estrategias; al final, todo dependerá de ti.

3. La liebre y la tortuga

Una vez, una liebre, se burlaba de las patas cortas y de la lentitud de una tortuga. Ésta dijo a la liebre: “Puede que seas muy veloz, pero estoy segura de poderte ganar una carrera”. Sorprendida, la liebre aceptó el reto.

Llegó el día de la carrera y mientras la tortuga no dejaba de caminar aunque a paso lento, la liebre corrió rápidamente y al ver seguro su triunfo decidió echarse una siesta. Poco después, la liebre despertó y vio a la tortuga llegar a la meta y ganar.

Lección: La carrera del emprendedor es una maratón, no una prueba de velocidad. No existen atajos ni fórmulas mágicas para llegar a la meta; sólo aquel perseverante y trabajador es el que consigue triunfar en el mundo de los negocios.

No intentes saltarte etapas ni buscar el éxito fácil; la única receta es el trabajo duro. Y además: nunca te duermas en tus laureles. No sabes cuándo un competidor, por más chico que parezca, pueda superarte y ganar a los consumidores.

4. La cigarra y la hormiga

Llegó el verano y una hormiga recogía con afán granos para guardarlos y alimentarse durante el invierno. La cigarra, que pasaba el día cantando, se sorprendió de ver a la hormiga trabajar tan arduamente en época en que los animales se entregaban a la diversión.

Cuando llegó el invierno, la cigarra estuvo hambrienta y fue a pedirle a la hormiga unos cuantos granos. La hormiga le dijo: “Si hubieras trabajado en el momento oportuno, hoy no tendrías escasez de alimento. Ahora canta, mientras yo como”.

Lección: Planea, anticípate y organízate. Nunca permitas que el ocio se inserte en tu vida y dejar para mañana lo que puedes hacer hoy. Aprende a ser un emprendedor eficiente que tiene anticipados cómo serán los meses “flojos” y cómo serán los “ocupados”. Distribuye tu carga laboral diaria de manera que no desperdicies el tiempo hoy para arrepentirte mañana.

Sólo la autodisciplina te permitirá crear hábitos positivos que te conviertan en una persona productiva y de alto desempeño. Además, de esta manera podrás disminuir el estrés y equilibrar mejor tu vida personal y profesional.

5. La lechera

Una lechera llevaba en la cabeza un cubo de leche recién ordeñada y caminaba soñando despierta.

Pensaba: “Esta leche dará mucha nata, la cual batiré hasta convertirla en una mantequilla que me pagarán muy bien en el mercado. Con el dinero me compraré un canasto de huevos y pronto tendré pollitos. Cuando crezcan los venderé a buen precio, y con el dinero me compraré un vestido nuevo. Me lo pondré el día de la fiesta mayor, y el hijo del molinero querrá bailar conmigo. Pero no voy a decirle que sí a la primera. Esperaré a que me lo pida varias veces y, al principio, le diré que no con la cabeza”.

La lechera comenzó a menear la cabeza para decir que no, y entonces el cubo de leche cayó al suelo y la lechera se quedó con nada.

Lección: No esperes a tener para actuar. Muchas veces, los emprendedores “pecan” por soñadores; es decir, se imaginan todo lo que podrán hacer… una vez que tengan dinero, una vez que se posicionen en el mercado, cuando consigan a sus primeros cien clientes, cuando le ganen a la competencia, el día que levanten capital, etcétera.

No te dejes caer en estas ilusiones y esperar a que tengas lo que soñaste para actuar. Un verdadero emprendedor sueña, pero tiene los pies en la tierra, y sabe que para lograr lo que siempre ha querido tiene que actuar… ahora.

jovenesNo es raro que los niños y adolescentes se enfoquen en la escuela, sus amigos, pasatiempos y trabajos de medio tiempo.

Sin embargo, hay algunos chicos cuyas pasiones y “chambitas” los han convertido en emprendedores exitosos que han ganado millones de dólares.

1. Ashley Qualls

A la edad de 14 años, Ashley Qualls lanzó un sitio llamado whateverlife.com en 2014, que estaba dedicado a diseñar perfiles para MySpace y tutoriales de programación de HTML para personas de su edad. El sitio se volvió tan popular que Qualls recibió miles de ofertas de compra, incluyendo una de US$1.5 millones y el auto de sus sueños de parte de un comprador anónimo.

2. John Koon

Créanlo o no, John Koon abrió su primer negocio de autopartes en Nueva York cuando tenía solo 16 años.

Koon generó millones cuando su compañía, Extreme Performance Motorsports, se volvió el principal proveedor del programa de MTV Pimp My Ride (Enchúlame la máquina en Hispanoamérica). Utilizó sus conexiones para lanzar una línea de ropa con el rapero Young Jeezy con la que generó US$40 millones.

3. Cameron Johnson

En 1994, cuando Cameron Johnson tenía solo 9 años, lanzó una empresa de tarjetas de felicitación llamada Cheers and Tears. Para cuando llegó a la preparatoria, Johnson ya tenía un negocio de publicidad online y de desarrollo de software que le reportaba una ganancia mensual de US$400,000.

4. Adam Hildreth

Adam Hildreth estableció su primera compañía, Dubit Limites, en 1999 cuando solo tenía 14 años. Esta red social basada en el Reino Unido y se volvió en la “agencia de marketing digital para jóvenes más popular de ese país”. Hildreth ahora maneja Crisp Thinking, una compañía especializada en la protección infantil en servicios tecnológicos.

5. Evan de YouTube

Con la ayuda de su papá, Evan lanzó su canal de YouTube cuando tenía solo 8 años, el famoso EvanTube. La plataforma reseña juguetes y discute cosas que les interesan a los niños. Su canal le reporta ganancias anuales de EE. UU.$1.3 millones.

6. Juliette Brindak

A los 10 años, Juliette Brindak empezó a crear personajes que la llevó a generar una plataforma de networking para chicas de 16 años. Se estima que su empresa Miss O & Friends ahora vale US$15 millones gracias a sus anuncios.

7. Tyler Dikman

Tyler Dikman empezó su negocio cuando solo tenía cinco años. Este incluía vender limonada, cortar el pasto, cuidar niños y hacer show de magia. Para cuando tenía 15 años, ya era dueño de Cooltronics, un negocio de reparación de computadoras. En solo dos años, su empresa ya valía millones.

8. Christian Owens

Luego de aprender por sí mismo a programar cuando estaba en secundaria, Christian Owens comenzó un negocio a los 14 años. Con Mac Bundle Box puede ofrecer descuentos simples en aplicaciones de Mac. También fundó Branchr Advertising.

 9. Adam horwitz

Cuando tenía 15 años, Adam Horwitz decidió que sería millonario a sus 21 años. Luego de lanzar diversas startups, encontró el éxito con Mobile Monopoly, una app que enseña a los usuarios a utilizar los leads del mercado mobile. También lanzó el servicio de publicidad en texto YepText.

10. David and Catherine Cook

David and Catherine Cook son los hermanos detrás de myYearbook, un popular servicio de social media basado en la ubicación de tu escuela. En 2011, myYearbook se fusionó con Quepasa Corporation y se renombró MeetMe, Inc. Se enfoca en ayudar a los usuarios a descubrir a nuevas personas para chatear en dispositivos móviles.

11. Nick D’Aloisio

Tras aprender a codificar a los 12 años, Nick D’Aloisio, desarrolló una app, Summly, cuando tenía 17 años. Summly era un programa de sumas a través de algoritmos que vendió a Yahoo en US$30 millones.

12. Farrhad Acidwalla

Tras ir a la escuela en Bombay, el joven de 16 años Farrhad Acidwalla lanzó la agencia de marketing Rockstah Media con solo $US10 que le prestaron sus padres. Acidwalla hoy es un multimillonario, inversionista y charlista de TedX.

13. Maddie Bradshaw

Cuando Maddie Bradshaw tenía 10 años, quería decorar su casillero. Como no había nada en el mercado que le llamara la atención, empezó a decorar tapas de botellas. Maddie se convirtió en la fundadora y presidenta de M3 Girl Designs, participó en Shark Tank y escribió su propio libro You Can Start a Business, Too! El negocio alcanzó niveles millonarios, pero por el momento se encuentra en pausa.

14. Sean Belnick

En 2001, Belnick fundó BizChair.com, una de las primeras mueblerías online. En 2005 la compañía reportó US$13.6 millones en ventas.

15. Ryan Kelly

Ryan Kelly es otro chico que ha aparecido en Shark Tank. Se presentó en el programa para obtener financiamiento para su pastelería para perros Ryan’s Barkery. A los 11 años pudo cerrar un acuerdo con la famosa inversionista Barbara Corcoran. La compañía, que ahora Ry’s Ruffery, sigue siendo muy exitosa.

 

 

 

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