Ser libre y ser rico es posible y está, como nunca, al alcance de nuestra mano.
Bienvenido al éxito y al futuro. Ambos comienzan hoy.
- Robert T. Kiyosaki "Lo mejor de padre rico"
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Los secretos de los negocios exitosos y cómo convertirte en un gran líder

BrigetteTassa Hyacinth, en “The ultimate leader. Learning, leading and leaving a legacy of hope”, que estamos comentando, plantea que la integridad es uno de los atributos clave de un buen líder. Las investigaciones sobre liderazgo han mostrado de forma consistente que la integridad es uno de los rasgos de carácter más importantes en un líder respetado.

La autora la define como la adherencia a principios morales y éticos y a la honestidad. Se caracteriza por alinear los valores y creencias de la persona con sus palabras y actos. Conlleva el compromiso profundo con hacer lo correcto por las razones correctas. Abraham Lincoln, el presidente estadounidense más reconocido por su integridad decía: “El gran liderazgo es un producto de un gran carácter y por esta razón el carácter es importante”.

Las decisiones y elecciones que hacemos “a puerta cerrada” cuando nadie nos ve definen las bases de nuestro carácter. Nuestro compás moral debe ser capaz de distinguir lo que es correcto de lo que no lo es.

Zig Ziglar mantiene que: “Con integridad no tenemos nada que temer ya que no tenemos nada que ocultar. Con integridad haremos lo correcto por lo que no tendremos ningún sentimiento de culpa”. Los líderes en la actualidad tienen que vivir en un a casa de cristal y por tanto ser transparentes y responsables por todo lo que hacen y dicen, por lo que las honestidad y la integridad se han convertido en cualidades esenciales para su supervivencia.

Los líderes con integridad inspiran confianza a los demás. En el mundo de las organizaciones es una necesidad ya que nuestra habilidad para influenciar no se basa exclusivamente en la inteligencia o en nuestras capacidades sino que se basa en la confianza y esta requiere integridad, que es el fundamento de la influencia verdadera y duradera.

Existen dos componentes críticos para la integridad:

a).- La adherencia a principios éticos. No consiste solo en el cumplimiento de una ley o regla sino que implica el comprender la razón por la que existe.

b).- La búsqueda de un estándar establecido. Nadie es perfecto. Todos cometemos errores, pero aquellos que actúan con integridad los reconocen e intentan avanzar para realizar lo correcto.

Una investigación realizada por “The Institute of Leadership and Management” mostró que aunque el 83% de los directivos decían que sus organizaciones tenían definidos sus valores, sólo en el 38% de los casos consideraban que se encontraban alineados con ellos y hasta un 63% de los encuestados creían que en alguna ocasión se les había pedido actuar en contra de ellos.

Nuestra visión y nuestros valores deben trabajar al unísono. El problema con la integridad surge cuando nos preguntamos “¿Cómo puedo conseguir lo que quiero?” en lugar de “¿Cómo puedo conseguir lo que quiero y ser la persona que quiero ser? La persona que queremos ser es más importante que las cosas que creemos que queremos conseguir.

Integridad significa:

1.- Liderar con el ejemplo. No podemos establecer políticas que los profesionales deben seguir y no actuar conforme a ellas nosotros.
2.- Defender lo que es correcto.
3.- Mantener nuestra palabra. Respetar nuestras promesas y estar cuando los demás nos necesiten.
4.- Preocuparnos por el bien común.
5.-Ser honestos cuando nadie nos mira.
6.- Hacer lo que es correcto aunque no sea popular.
7.- Mantener la lealtad ante la tentación o dificultades.
8.- No comprometernos con algún principio que no consideremos correcto aunque nos lo pidan.
9.- Tomar decisiones justas.
10.- Comunicar con honestidad y sinceridad.
11.- Reconocer a los profesionales cuándo y dónde sea necesario.
12.- Mantener consistencia entre nuestras palabras y acciones.
13.- Tratar a todos con respeto.

Actuar con integridad como líder significa que en muchas ocasiones no vamos a ser muy queridos porque hacer lo correcto no es siempre lo más popular. La integridad supone actuar de forma consistente de acuerdo a unos principios independientemente de quién nos esté viendo.

La consistencia es un factor importante en el marco de la integridad. Las personas necesitan consistencia para saber dónde se encuentran y qué pueden esperar, quieren un líder que practique lo que predica y que mantiene sus promesas.

La integridad se va construyendo con el tiempo, no de un día para otro. Comienza con un acto pequeño y se va desarrollando a partir de él creando una reputación de confianza y honestidad. Si somos deshonestos en los asuntos pequeños es muy probable que también lo seamos en los grandes, ya que empieza como una pequeña bola de nieve y sin darnos cuenta se convierte en una avalancha.

Si lideramos durante mucho tiempo nos enfrentaremos a diversos dilemas morales, pero la integridad debe estar siempre presente en nuestra mente. La honestidad genera confianza y fortalece nuestro carácter. La deshonestidad puede ser estresante y necesita ser mantenida.

Si no tenemos nada que ocultar estamos en paz porque no tenemos que vivir una doble vida o contar historias falsas. No tenemos que olvidar que el carácter se construye a lo largo del tiempo y en los pequeños momentos. Las aparentemente triviales decisiones que tomamos cuando nadie nos observa van a marcar nuestro carácter.

Competencias básicas de un líder

La autora concluye que para que un liderazgo sea eficaz y tenga garantías de éxito debe contar con un líder que posea una serie de cualidades y competencias, entre las que destaca:

1.- Autenticidad.

Como ya hemos visto en una entrada anterior es fundamental a la hora de dirigir pues ayuda a generar confianza lo que fomenta el apoyo de los colaboradores y el incremento del desempeño de los equipos.

2.- Coraje.

Un líder debe ser valiente y tomar decisiones, enfrentarse a los retos, buscar feedback, ser responsable de los resultados y exigir que sus profesionales también lo sean. Los colaboradores quieren líderes con decisión, que interpreten las situaciones de forma racional y con inteligencia emocional, que irradien seguridad y que sean capaces de arriesgarse.

3.- Capacidad de comunicación y escucha activa.

El liderazgo se apoya en la influencia por lo que el poseer buenas habilidades de comunicación resulta esencial. Siempre hay que mantener al equipo informado de forma abierta y honesta, así como escuchar con la intención de comprender, teniendo en cuenta que la comunicación es un proceso de dos direcciones en el que nos tenemos que asegurar que hemos sido entendidos y que aceptamos el feedback. En este sentido la autora recomienda:

a).- Preparar el medio de comunicación, teniendo claro cuál es su objetivo y lo que realmente queremos transmitir.

b).- Decidir el canal de comunicación que vamos a emplear teniendo en cuenta las preferencias de nuestro interlocutor.

c).- Procurar transmitir el mensaje confirmando que el receptor lo entiende.

d).- Recibir feedback sobre el mismo, manteniendo una mente abierta.

e).- Evaluar la eficacia de la comunicación, analizando si han existido barreras para que nuestro mensaje llegue claramente a los receptores.

f).- Adoptar medidas correctoras si lo estimamos apropiado.

4.- Determinación.

Es el deseo de hacer el trabajo e incluye características tales como iniciativa, persistencia y empuje. En el caso de los líderes implica que éstos creen sus causas y estén decididos a que salgan adelante. Requiere la capacidad de no rendirse a pesar de los obstáculos que se puedan ir presentando, por lo que el compromiso es fundamental, así como la paciencia y la persistencia para alcanzar los objetivos marcados.

5.- Inteligencia emocional.

Incluye, entre otras, las siguientes habilidades: la capacidad de entender nuestra respuesta emocional ante las situaciones y ante los sentimientos y emociones de los demás, la habilidad de autogestionarnos y automotivarnos, la capacidad de empatía y las habilidades para expresar nuestras emociones y para comunicarlas eficazmente.

6.- Flexibilidad.

Ésta promueve la creatividad y facilita la mejora. Las organizaciones atraviesan diversos ciclos en su evolución y los líderes flexibles se encuentran mejor preparados para efectuar las transiciones de los equipos a través de los cambios.

7.- Gratitud.

Liderando con una actitud de agradecimiento permite apreciar las pequeñas contribuciones y reconocerlas.

8.- Humildad.

Los verdaderos líderes se caracterizan por preferir servir a ser servidos y utilizan su poder para ayudar al desarrollo de los demás.

9.- Inspiración.

El líder inspirador es capaz de crear un sentimiento de dirección y de propósito en sus profesionales para lograr alcanzar las metas fijadas imprimiendo esperanza y optimismo en la organización.

10.- Sentido del humor.

Una buena actitud atrae a las personas. Los profesionales prefieren tener líderes que muestran que tienen un gran sentido del humor porque entre otras cosas minimiza las diferencias de estatus que existen y promueve la interacción. Los líderes que utilizan el humor hacen que los que les rodean se sientan más cómodos en su presencia.

11.- Conocimiento.

Los líderes deben mostrar competencia y tener un amplio conocimiento sobre el sector en el que se mueve para poder tomar buenas e informadas decisiones. Deben tener una actitud de aprendizaje continuo para sobrevivir a los competidores y para gestionar el cambio.

12.- Generosidad.

El líder debe sentir un genuino interés por el equipo que incluye el respeto y apreciación de cada uno de sus integrantes.

13.- Integridad, sentido de responsabilidad y nobleza,

como hemos analizado al comienzo de la entrada.

14.- Responsabilidad social.

Los grandes líderes no solo se centran en su organización y en sus profesionales sino en la sociedad en su conjunto y se preocupan por hacer una contribución significativa.

15.- Visión.

Los mejores líderes son capaces de crear una visión que proyecte optimismo y que inspire a los demás a trabajar para alcanzarla. Infunden pasión y energía a su trabajo y en el de aquellos a los que lideran.

16.- Capacidad para unir.

Los grandes líderes construyen grandes equipos. Trabajan para unir y no para dividir y construir puentes es uno de sus principales objetivos. Se esfuerzan por conocer a sus colaboradores y en averiguar que les mueve y cuáles son sus valores para ayudarles a que puedan dar lo mejor de sí mismos.

17.- Sabiduría.

Es fundamental para el liderazgo ya que es la aplicación eficaz del conocimiento. Es discernimiento, discreción, entendimiento y visión.

18.- Entusiasmo. 

Es uno de los más poderosos motores para lograr el éxito. No se puede conseguir nada grande sin entusiasmo que nos va a dar la energía necesaria para seguir siempre adelante. Los líderes se centran en las oportunidades y no en los problemas, no se sientan y esperan pasivamente a que las cosas ocurran o a que alguien actúe. Actúan mientras los demás esperan y son capaces de ver el vaso medio lleno y no medio vacío.

Bill Gates tiene más suerte de la que se imagina. Puede ser un hombre talentoso que escaló en la vida desde que era un desertor universitario, hasta convertirse en el hombre más rico del mundo.

Pero su increíble éxito quizás nos habla de lo importante que son las circunstancias que están más allá de su control, que de cómo se premian las habilidades y la perseverancia.

Normalmente creemos que las personas más excepcionales son las que tienen más habilidades o talento. Pero esa idea no es del todo correcta. Las personas que se destacan suelen hacerlo en circunstancias excepcionales. Los «mejores» son normalmente los más afortunados, los que se han beneficiado de estar en el lugar correcto en el momento adecuado.

Ellos son lo que conocemos como un «caso atípico», personas con un desempeño que sobresalen de manera paralela al marco donde los demás nos desenvolvemos. Muchos tratan a Gates, o a otra gente exitosa, como merecedora de una gran atención y recompensa; como gente de la cual podemos aprender a triunfar.

Pero asumir que estos a los que consideramos ganadores llegaron a donde están exclusivamente por su desempeño, es probablemente una fuente de decepción. Incluso aunque imitara todo lo que hizo Gates, no podría replicar su golpe de suerte inicial.

Simplemente practicando 10.000 horas sin un feedback adecuado, un niño cualquiera no se va a convertir en un campeón nacional de tenis de mesa. Por ejemplo, ser parte de la clase alta y haber recibido una educación privada, le permitieron a Gates desarrollar una mayor experiencia en programación, mientras que menos del 0,01% de su generación tenía acceso a computadores.

La conexión social que tenía su madre con el presidente de IBM le permitió ganarse un contrato con la empresa líder en computadoras personales en esa época, que fue clave para la posterior creación de su imperio del software.

Esto es importante porque la mayoría de los clientes que usaban computadoras IBM estaban obligados a usar el software de Microsoft que venía con ellos. Así se creó una inercia a favor de Microsoft.

El próximo software que eligieran los clientes probablemente sería el de Microsoft, no porque necesariamente fuera el mejor, sino porque la mayoría de las personas estaban demasiado ocupadas para aprender a usar un sistema diferente.

Es probable que el talento y el esfuerzo sean menos importantes que las circunstancias, en el sentido de que él no hubiera podido ser tan exitoso sin haber tenido las condiciones apropiadas.

¿Un número mágico?

Uno podría argumentar que muchas personas destacadas desarrollaron su talento especial gracias al esfuerzo y a una excepcional motivación, y que por lo tanto, no merecen menos recompensa.

Algunos incluso han sugerido que hay un número mágico para la excelencia: la regla de los 10 años o de las 10.000 horas. Muchos profesionales y expertos adquirieron su talento gracias a una práctica persistente y deliberada.

De hecho, las 10.000 horas que Gates estuvo aprendiendo programación en computadores cuando era adolescente han sido destacadas como una de las razones de su éxito.

Pero los estudios llevados a cabo sobre otros casos habitualmente sugieren que hay factores situacionales que están fuera del control de los destacados. Por ejemplo, tres campeones nacionales de tenis de mesa provenían de la misma calle de un pequeño suburbio de un pueblo en Inglaterra.

La regla de las «10.000 horas de práctica» está basada en la investigación del psicólogo Anders Ericsson, que fue popularizada por el autor Malcolm Gladwell en su libro de 2008, Outliers.

El ejemplo de los tres niños no fue una coincidencia, o quizás no había nada más que hacer que practicar ping pong. Lo cierto es que al final, el famoso entrenador Peter Charters se había jubilado y vivía en ese particular suburbio. Muchos niños se vieron atraídos a practicar este deporte inspirados por este hombre y tres de los menores, después de seguir la «regla de las 10.000 horas», mostraron resultados excepcionales, ganando incluso el campeonato nacional.

Su talento y esfuerzo fueron, por supuesto, esenciales para lograr el éxito. Pero sin el primer golpe de suerte -tener un entrenador de gran calidad y el apoyo de sus familias- no habrían logrado lo mismo.

También podríamos imaginar un niño con un talento superior en el tenis de mesa que tiene mala suerte: como no tener un buen entrenador o vivir en un país donde ser un atleta no es una carrera promisoria.

Así las cosas, quizás nunca existió la oportunidad de que otros vieran su potencial. La implicancia de esto es que mientras más excepcional es un personaje, menos lecciones aplicables y con sentido podemos obtener de él.

Cuando vamos al terreno del desarrollo moderado, parece mucho más probable que nuestra intuición sobre el éxito sea correcta. La sabiduría convencional, del tipo «mientras más duro trabajo, más suerte tengo», o «las opciones favorecen al que tiene la mente preparada», hacen sentido cuando hablamos de alguien que ha hecho su carrera desde un origen pobre y ha mostrado un buen desempeño.

Estar en el lugar correcto (triunfando en un contexto donde los resultados tempranos tienen un efecto duradero) en el momento correcto (teniendo un buen golpe de suerte al inicio) puede ser algo tan importante que supere los méritos. Con esto en mente, hay una buena conclusión: no deberíamos reconocer o imitar a los «ganadores» y esperar tener el mismo éxito.

Pero también hay otro tema importante: los «ganadores» deberían considerar la posibilidad de imitar a personajes como Gates (quien se convirtió en un filántropo) o Warren Buffett (quien argumenta que los estadounidenses más ricos deberían pagar más impuestos), porque han elegido usar su riqueza y éxito con buenos fines. Los «ganadores» que valoran su suerte y no se quedan con todo merecen todo nuestro respeto.

¿Cuántas veces nos hemos desesperado ante la actitud de ciertos empleados?

Son muchas las ocasiones en las que mientras realizamos nuestras compras o pedidos nos encontramos con empleados que muestran una actitud fría, desinteresada e incluso en algunas ocasiones ofensiva, hasta tal punto que nos muestran que les estamos molestando.

Ahora bien, si estamos al mando de una empresa lo que menos nos debe preocupar en estas situaciones sería el coste del sueldo de estos empleados, el verdadero problema radica en las posibles ventas que podríamos haber facturado y que no se fraguaron por culpa de este tipo de actitudes.

No debemos olvidar que los hábitos de los clientes, por muchas técnicas novedosas y medios virtuales, siguen manteniendo el mismo hábito de repetir en un comercio (electrónico o físico) siempre que obtengan un trato exquisito y una calidad en aquello que soliciten, acuden a la misma panadería, los mismos supermercados y las mismas tiendas de ropa.

Por lo que ello nos obliga a retirar de nuestro vocabulario laboral frases cortantes como “¿No ves que la estantería está vacía? No tengo” por ejemplo, y convertirlas en posibilidades y alternativas al cliente como “Disculpe caballero, no lo tengo ahora pero puede dejarme su teléfono y le llamaremos en cuanto dispongamos de stock”.

Este tipo de conductas no favorecen en absoluto las relaciones cliente-empresa y de seguro que no propiciaran ningún tipo de relación en el futuro. Sin embargo, muchos tienden a achacar su fracaso empresarial a la falta de demanda y de dinero, algo completamente erróneo que lo único que hace es colocar un tupido velo a la realidad más absoluta, la falta de trato con el cliente.

Un trabajador contento en su puesto de trabajo no consigue una venta, sino que esa venta la transforma en un cliente fiel y ese es el mayor tesoro que puede poseer nuestra empresa. La actitud positiva que poseen nuestros empleados seguramente radica en que se encuentran a gusto realizando su trabajo, porque conocen las técnicas y van superando sus objetivos.

La solución más rápida y fácil sería echarles la culpa a aquellos que no responden bien, despedirlos y contratar otros, sin embargo debemos saber que no todos cuentan con una formación de ventas básica y no saben adaptar esos conocimientos o habilidades a situaciones en las que se realicen ventas o gestiones con clientes.

La solución es averiguar de antemano el perfil de nuestros “futuros” empleados y proseguir su formación mediante cursos que les permitan desarrollar aún más sus cualidades.

Durante el pasado Foro Económico Mundial, en Davos, Suiza, asistí a una decena de sesiones lideradas por todo tipo de personajes: políticos, científicos y ganadores de premios Nobel.

Me llamó la atención que solo en dos de esas sesiones le dieron a los conferencistas el honorable tratamiento de “quinceañera”, es decir, la «festejada» no entraba hasta que todos estuvieran sentados y callados.

La primera fue una sesión con el fundador del Foro, el profesor Klaus Schwab. La segunda fue una sesión con un emprendedor, Jack Ma, fundador de Alibaba, la gigantesca firma de comercio electrónico.

Jack Ma es un hombre de sonrisa fácil, quizá por eso luce de treinta y tantos aunque en realidad tiene 54 años. Es el hombre más rico de China, pero él nunca olvida que nació en una familia humilde. Sus padres eran músicos y narradores, no ganaban lo suficiente como para ser considerados como clase media.

Ma fue emprendedor desde chiquito. Cuando era niño daba tours en inglés a extranjeros de forma gratuita.

Sin embargo, la escuela nunca fue su fuerte. Aplicó 10 veces para ser admitido a la Universidad de Harvard y las 10 veces fue rechazado. Después aplicó la Universidad Normal de Hangzhou y logró entrar hasta el cuarto intento. Tras graduarse, trabajó como profesor de inglés en la Universidad de Hangzhou Dianzi con una paga de 12 dólares al mes.

En 1995 Jack Ma visitó Estados Unidos para un proyecto gubernamental relacionado con la construcción de autopistas. Fue ahí que descubrió el internet y las computadoras.

En esa época las computadoras eran poco comunes en China y pocas personas usaban internet. El emprendedor cuenta que la primera palabra que buscó fue «cerveza», y arrojó resultados de todos lugares del mundo. Luego buscó «China» y no apareció un solo resultado. Decidió que era hora de que China y su gente se conectaran a internet.

Regresó a su país, convenció a 17 amigos de que invirtieran en su nueva empresa y comenzó Alibaba desde su departamento a los 31 años, sin saber vender o escribir código.

Por eso le dieron a Jack Ma el tratamiento de la quinceañera, es un auténtico rockstardel emprendimiento. Seguramente los organizadores temían que alguno de los 30 grupies que logramos un espacio en esa sesión no aguantáramos las ganas de ir a saludarlo o pedirle una selfie. (Al final, él mismo tomó un selfie stick y se tomó una foto con nosotros)

Durante su conferencia, Jack Ma permitió que le preguntáramos lo que quisiéramos. Desde luego, yo no iba a dejar pasar la oportunidad, él es un gran hacedor y un gran pensador, así que decidí compartirle un tema que ronda mi cabeza últimamente.

La tecnología va a generar un cambio radical en el mundo laboral, por eso cada vez hablamos más acerca de las habilidades para el futuro del trabajo. Sin embargo, creo que estamos dejando de lado una conversación más relevante, la de las habilidades más importantes para el futuro de la humanidad.

Recordemos que muchas personas por diferentes motivos no trabajan y que justamente la automatización tecnológica va a hacer esa situación más común. ¿Por qué no pensar también acerca de las habilidades necesarias para prosperar como especie, sin importar si el ser humano en cuestión trabaja o está desempleado, subempleado o es freelancer?

Así que decidí levantar la mano y preguntarle a Jack Ma cuál consideraba la habilidad más importante para el futuro de la humanidad. ¿Su respuesta? Abrazar el cambio.

Otros consejos de emprendedores de alto impacto

Tras escuchar a la genial respuesta de Jack Ma decidí que iba a preguntarle a los emprendedores más brillantes que asistieron a Davos qué habían aprendido durante el Foro Económico Mundial. Éstas fueron sus respuestas:

– Adam Long, CEO de Smart Drafter and Conscious Steps

En Davos estás rodeado de millonarios, empresarios exitosos e inversionistas. Desde fuera, parecen especiales. Conócelos y verás que también son humanos. También se cuestionan si están haciendo lo correcto con su vida, se preocupan de si están tomando buenas decisiones, también tienen malestar estomacal debido a la altura y tienen que formarse para ir al baño.

La realidad es que estas personas no son especiales. No pienses que las personas que han tenido éxito son especiales, porque entonces pensarás que tienen algo que tú no tienes y eso no es cierto.

– Natalie Chan, CEO de OWN Academy

Los sueños pueden hacerse realidad, pero hay que trabajar duro. Nada viene solo de desear, siempre tienes que tener un objetivo, una dirección y debes estar abierto a recibir diferentes tipos de influencias e ideas. Nunca seas tímido para pedir ayuda. Soy capaz de hacer lo que hago ahora porque nunca me avergoncé de pedir ayuda.

– Francis Rafal, CEO de Content Creation School

Ser un buen emprendedor no se trata de no cometer los mismos errores sino de estar preparado para cuando cometes el mismo error de nuevo.

– Layla Dong, fundadora de Blockshine Communication

Lo que aprendí de Davos es siempre creer en ti misma y en tus valores. Creo en un mundo más confiable, transparente y justo, y sé que puedo hacerlo a través de la tecnología. Mi consejo para aquellos emprendedores que no pudieron venir al WEF es que se conozcan a sí mismos.

– Varun Gupta, director de Mindful Life Mindful Work (India)

Mi mayor aprendizaje es la importancia de observar.

Me di cuenta de que muchas empresas no han visto realmente a las personas a las que intentan impactar. Después del Foro, creo que para servir a una comunidad primero debo ir a vivir allí por un año, usar los mismos baños, usar el mismo transporte público. Así, las soluciones que cree estarán más arraigadas en la realidad.

– Amber Ying Zhan, fundadora de Ticket Youth Association

Necesitamos potenciar la capacidad de evaluar el impacto positivo y negativo que generamos. Y los empresarios, especialmente los emprendedores sociales, deben asociarse con científicos y técnicos para trabajar seriamente en la medición del impacto de su trabajo.

– Albert Morro, fundador de Nanoboost 

Siempre ten una mentalidad positiva. Está abierto a los retos y oportunidades. Lo que me funcionó muy bien aquí en Davos fue tener siempre la mentalidad de movimiento. No importa lo que estés haciendo, siempre sigue moviéndote y avanzando y te sucederán cosas buenas.

Nunca olvidaré el día hace ya 5 años en que, al finalizar su proceso de coaching ejecutivo de varios meses, un alto ejecutivo de una de las empresas más grandes y productivas de Venezuela me dijo: ¡Todo lo que me estaba perdiendo por no escuchar!!

Unos de los objetivos de su proceso había sido precisamente aprender a escuchar a su equipo, a sus pares ¡Y a su Jefe!

Desde entonces me he seguido encontrando esta necesidad de aprender a escuchar expresada con ansias por ejecutivos y ejecutivas a quienes tengo el placer y el privilegio de acompañarlos como coach en su camino de crecimiento.

Otto Scharmerautor de la teoría U, clasifica la escucha en cuatro modalidades distintas en función de la atención que prestamos:

• La escucha de nivel 1

es la que practicamos cuando activamos nuestros propios hábitos y prejuicios. Scharmer denomina este nivel “downloading” y el resultado probable de este tipo de escucha es reconfirmar nuestros juicios habituales.

• La escucha de nivel 2

es la que practicamos cuando prestamos atención a los hechos y a lo que nos dicen las voces de alrededor haciendo abstracción de nuestros hábitos porque hemos sido capaces de abrir nuestra mente.

• La escucha de nivel 3

es la que supone abrir además nuestros corazones y adoptar una actitud empática abriendo la escucha al mundo de las emociones y llegando a ver el mundo a través de la mirada de la persona con la que llegamos a ser empáticos.

• La escucha de nivel 4

es la que profundiza aún más y nos conduce hacia las posibilidades futuras que emergen, es la escucha que Scharmer denomina generativa. Una escucha en la que abrimos además nuestras intenciones activando nuestra capacidad de imaginar las posibilidades futuras.

Cuando se alcanza este nivel de escucha, sabemos que algo ha cambiado de tal forma que ya no podemos volver a ver las cosas como antes.

El problema surge cuando los líderes de las organizaciones –y de la sociedad en general- escuchan sólo en los primeros dos niveles, lo cual sucede con frecuencia; y es que, tal y como afirma Otto Scharmer, las mismas actuaciones pueden tener resultados radicalmente distintos en función del nivel de escucha que activamos como líderes.

Para pasar a los niveles 3 y 4 de escucha, te propongo los siguientes pasos, para que los hagas uno, después de otro, tomándote el tiempo para practicarlos con conciencia (el desarrollo de la escucha generadora, como otras competencias) solo se logra con la practica, no sólo con la comprensión racional del tema.

1. Revisa tus juicios acerca de tu interlocutor:

(¡y en general revisa cómo andas en la vida en relación con juzgar y etiquetar los demás!). Si juzgas a un colaborador como “poco inteligente” p.e. ese juicio estará presente en TODAS tus conversaciones con la persona e impedirá que escuches lo que dice.

Mientras no hagas este ejercicio, permanecerás en el nivel 1 de escucha. Un vez que hayas identificado el juicio, ¡rétalo! Hazte preguntas como ¿de dónde saqué ese juicio de fulano? ¿esta persona siempre se ha equivocado?

2. Sal de la trinchera:

Revisa tu impulso de tener la razón en una conversación. Si estás muy orientado al logro y vas a una conversación como quien se coloca en una trinchera que va a defender, no escucharás lo que viene “del otro lado”. Ensaya conversar fuera de la trinchera y verás qué pasa…

3. Cambia de ojos -por momentos- con los ojos de tu interlocutor:

Recuerda “detrás de toda conducta (y opinión) hay una intención positiva”, ¡descubre qué es lo positivo para la otra persona desde lo que te está planteando! Desde su mundo, su posición y sus mapas, lo que te está planteando está con seguridad enmarcado en su intención, descubrirla te llevará a mirar otro mundo con motivaciones y realidades insospechadas.

4. Dile al otro “te estoy escuchando”:

Pero de verdad, VERDAD, sin necesidad de pronunciar la frase, sino: mirándolo a los ojos, parafraseando lo que te ha dicho, resumiendo, expresándole las implicaciones de lo dicho según tu manera de ver. Cuida el contexto de la egocéntrica intromisión de los Blackberries, smartphones, PCs, teléfonos y otros maravillosos dispositivos de comunicación.

5. Conéctate con las emociones del Otro:

Cuando “cambies de ojos”, siente lo que el otro está sintiendo, conéctate con su emoción, dale señales de que lo estás haciendo utilizando la poderosa herramienta “Hechos y sentimientos” (Daniel Goleman), dile, por ejemplo: Entiendo que te sientas frustrado (sentimiento) porque han cambiado de nuevo los lineamientos del negocio y ya tenías tu plan andando”(hechos).

6. Identifica las distintas “vocecitas” que hablan dentro de ti

y no te dejan escuchar al Otro. Bájale el volumen en tu mente. Estas “vocecitas” hacen travesuras como ensayar lo que vas de decir después, compararte con otros, tratar de conciliar y caer bien, resolver problemas, leer los “pensamientos” del otro, etc.

Estas voces son tus barreras para escuchar y las mismas puede que las uses con unas personas y con otras no, p.e. algunas con tu Jefe, otras con tu equipo, otras con tu gente más cercana. Identifícalas y bájale el volumen en su momento!

7. Escucha con todos los sentidos:

¿quién dijo que sólo escuchamos con los oídos? La mayor parte del mensaje que nos entrega el Otro está en un riquísimo abecedario que no se ocuparon en enseñarnos en la escuela: el abecedario de la postura del cuerpo, de la mirada, de los gestos, del tono de voz, de la velocidad y ritmo de las frases, de la coloración del rostro, del ritmo de la respiración…

Nunca es tarde para aprender a “leer” ese nuevo mundo que nos lleva a escuchar en un nivel 3. Te sugiero que la próxima vez que te toque esperar solo en un consultorio médico, en un aeropuerto, en un restaurant, te entretengas a observar toda la danza de mensajes que gira a tu alrededor y saca tus conclusiones acerca de lo que pueden estar diciendo y sintiendo las personas que observas.

8. Haz “preguntas–autopistas”:

Las preguntas autopistas son aquellas preguntas generadoras de mucha información por parte del Otro, preguntas de varios canales de ir y venir, preguntas poderosas más orientadas al ¿Cómo?, ¿Qué? y al ¿Por qué? como p.e.

“¿Cómo crees que podríamos lograr ese objetivo?”,“Qué pasaría si hiciéramos X?”, “¿qué tienes en mente cuando sugieres que hagamos X?”, “¿cómo te hace sentir que esto esté pasando?”, “¿Qué crees que pudiéramos hacer diferente afectando lo menos posible X?”y no al ¿Quién? ¿dónde? ¿cuándo? ¿si/no?…(preguntas “calle ciega”)

9. Administra tu silencio:

Mantener la boca cerrada es fundamental para que todo lo anterior pueda suceder. No caigas en la tentación de interrumpir, de decir lo que piensas en el momento mientras sea turno del Otro (¡ya viene tu turno!) administra tu silencio como el tesoro que te traerá lo que emerge para ti desde ese silencio.

10. ¡Practica, practica, practica…!

Escuchar activamente es un hábito… y como todo hábito requiere de práctica consciente hasta incorporarse de manera natural en tu manera de relacionarte con otros.

Delegar eficazmente es un arte. El secreto reside en encontrar la persona adecuada, con el nivel adecuado, para una tarea determinada.

Aplicando estos 14 sencillos pasos podrá lograr aliviar su carga laboral, motivar a su equipo y detectar líderes. Además, le permitirá enfocar su energía en proyectos que requieran de sus habilidades específicas.

Los 14 pasos

Crear un entorno adecuado.

Delegar eficazmente le permitirá estimular al personal, logrando que se sientan motivados y útiles.

Dele la oportunidad a todos los integrantes de su equipo de asumir una tarea de las que usted realiza actualmente. A los menos competentes delégueles en un comienzo tareas bien estructuradas y luego, a medida que vayan demostrando mayor capacidad, tareas de cierta complejidad que requieran del uso del criterio.

Seleccionar un enfoque para la delegación.

Determine si lo que se delegará es sólo una tarea, un proyecto o una función.

Identificar las razones para delegar.

¿Por qué delegamos? Quizás precisemos más tiempo, menos carga de trabajo. ¿O nuestro objetivo es motivar al personal y darle reconocimiento?. Sea cual fuere la razón, debe identificar el por qué de la delegación.

Decidir qué delegar.

Evalúe su propia carga de trabajo y determine qué podría delegar para aliviarla. Deshágase de tareas repetitivas y desagradables. En caso de tareas complejas, subidividídalas, comparta la responsabilidad y delegue subtareas sencillas.

Identificar las habilidades necesarias para realizar una tarea.

Para determinar quién es la persona adecuada para realizar la tarea tiene que identificar las habilidades cognitividas e interpersonales que debe poseer, y las actividades que deben ejecutarse.

Encontrar a la persona adecuada para la tarea.

Determinar quién es la persona más adecuada no es una tarea sencilla. Ésto no sólo requiere de comparar las habilidades de cada persona con las necesarias para la tarea.

También debe tener en cuenta si la persona posee disponibilidad (no está asignado a otras tareas o proyectos), si ha demostrado iniciativa o interés previo en nuevos desafìos y si están bien repartidas todas las tareas delegadas dentro del equipo. Se deben evitar los favoritismos.

Preparar la discusión.

Una vez definida la persona adecuada se le debe comunicar claramente la propuesta. Se deben explicar las tareas en detalle y con claridad, asegurándole a la persona que cuenta con todos los recursos y el apoyo necesarios para realizarla. Es fundamental ser claro con el nivel de autoridad que se delega y cuáles serán los parámetros que se utilizarán para monitoreo y feedback.

Otorgar la autoridad.

Al otorgar autoridad debe tener en cuenta las capacidades de la persona y el grado de confianza que tiene en ella. También debe determinar las consecuencias de posibles decisiones mal tomadas y de los riesgos que está dispuesto a asumir con la delegación.

Hacer seguimiento a la tarea delegada.

El éxito de la delegación reside en lograr que el empleado no fracase. Para esto, debe realizar un seguimiento adecuado con plazos e indicadores, y estar atento a los desvíos. En todo momento, debe hacer foco en que se cumpla la tarea, sin importar la forma. Evite la tentación de pretender que la tarea sea realizada de la misma manera en la que usted lo haría.

Brindar apoyo.

Logre que la persona se sienta apoyada, que cuente con todos los recursos y que conozca el grado de autoridad que posee. Todo esto, sin entrometerse demasiado.

Manejar la delegación inversa.

Evite que los temas delegados le “vuelvan”. Ante una situación de este tipo, debe reforzar el apoyo a la persona e incentivarlo a encontrar una solución. Colabore pero no resuelva.

Abordar los problemas.

Ante el surgimiento de algún problema es probable que deba reevaluar la capacidad de la persona a la que se le delegó un proyecto o tarea.

Antes de tomar el tema por sus medios intente ayudar al empleado sin culparlo, transmita la importancia de capitalizar los errores, ofrezca recursos adicionales y (si es necesario) redacte junto a él un plan de acción para el abordaje y resolución del problema.

Reflexionar sobre la tarea ya terminada.

Una vez terminada la tarea, es aconsejable que se reúna con el empleado para sacar conclusiones del resultado. Consùltele, sin cuestionarlo, cómo se sintió. Escùchelo. Compare los resultados con los estándares esperados.

Enseñar habilidades de delegación a los líderes de equipo.

A medida que vaya delegando tareas, comenzará a descubrir líderes dentro del equipo. Transmítales la importancia de delegar las tareas, y permìtales que comiencen a implementarlo.

¿Qué NO debemos delegar?

Existen tareas que no se deberían delegar nunca. Son la esencia de nuestra función:

• La evaluación de nuestros empleados o subordinados.
• La motivación de nuestro equipo de trabajo.
• La ejecución de tareas que requieran habilidades específicas con las que sólo uno cuenta.
• La contratación y el despido de empleados.
• El manejo de situaciones complejas con clientes.

Los emprendedores «en serie» cosechan más éxito. O de otro modo, la experiencia es un grado. Lo certifica el último Mapa del Emprendimiento elaborado por Spain Startup-South Summit.

Cerca de la mitad de los emprendedores que triunfan han creado ya varias startups, aprenden rápido y su tendencia al fracaso disminuye a medida que aumenta el número de empresas fundadas.

Spain Startup-South Summit ha analizado los factores que impulsan el triunfo de estos «startuperos» a partir de su conocimiento del ecosistema y la experiencia propia de emprendedores en serie como Lupina Iturriaga, CEO y cofundadora de Fintonic, y Alejandro Artacho, CEO y cofundador de Spotahome, startup ganadora de South Summit Madrid 2016. Estas que siguen son las diez claves del éxito de los emprendedores en serie:

La idea por encima del beneficio económico

Cuando un emprendedor se embarca en el desafío de crear una startup sabe que no va a ser rentable en términos económicos desde el primer minuto. De hecho, debe ser consciente siempre de que incluso se puede perder bastante dinero del invertido. Pero, su principal objetivo es poder materializar su propia idea.

Aprenden de sus errores y escuchan

Algunos emprendedores tienen éxito en su primer proyecto, aunque lo más habitual es aprender de fracasos y errores para futuras startups.

Conforman un gran equipo de profesionales

Rodearse de un equipo de profesionales con talento y comprometidos con la idea es indispensable.

Definen desde el inicio el objetivo de la startup

Para medir el éxito o fracaso de un proyecto hay que fijar siempre qué se quiere conseguir. Puede ser convertirse en una empresa por sí misma y triunfar a nivel internacional o bien aportar innovación a una corporación cerrando acuerdos estratégicos con grandes empresas.

Know how para dirigirse a un inversor

Los emprendedores experimentados saben desenvolverse ante un inversor con un análisis previo de la situación, en el momento oportuno y con un plan de negocio que justifique la ampliación de capital y futura rentabilidad.

Intuición y buen análisis del mercado

La experiencia en la creación y desarrollo de startups también aumenta el conocimiento para los negocios, por lo que los emprendedores experimentados suelen tomar mejores decisiones, sobre todo porque saben analizar el mercado y cuáles son las tendencias o sectores en alza.

En definitiva, según Spain Startup-South Summit es importante detectar la demanda y crear un producto o servicio para satisfacerla.

Formación complementaria, organización y flexibilidad

El perfil de la mayoría de los emprendedores españoles responde a una formación universitaria, sobre todo en las ramas de ingeniería y ciencias sociales, según el Mapa del Emprendimiento de 2017.

Éxito a largo plazo: triunfar a la primera no es fácil

Los emprendedores en serie son conscientes del trabajo y el esfuerzo constante necesarios para lograr el éxito.

Quieren retarse a sí mismos

Los emprendedores en serie llevan inmerso en su ADN la atracción por la innovación, la capacidad de trabajo constante y de enfrentarse continuamente a retos.

Conocen el ecosistema emprender y sus actores

Saber qué corporaciones apuestan por la innovación abierta, conocer la experiencia y estrategias de otros emprendedores de éxito, las fórmulas de inversión más habituales o cómo incrementar la visibilidad del proyecto contribuyen al éxito de la startup.

Una de las principales labores de un Líder es la de tener equipos de trabajo lo mas comprometidos posible, aunque para ello, antes, debemos de contestar una pregunta: ¿El compromiso se pide, o el compromiso se genera? Indudablemente, el compromiso es una semilla que hay que sembrar para después regar día a día.

Hasta no hace mucho, las empresas buscaban el compromiso a través de “estímulos” económicos, o como se le ha denominado siempre “terrenalmente”, usando la técnica del palo y la zanahoria.

He podido leer muchos estudios acerca de esta técnica y todos llegan a la conclusión de que a cortoplazo puede servir, pero a largo plazo es contraproducente, ya que las personas pierden todo el interés cuando no hay recompensa de por medio, por no hablar de la diferencia de atención a la hora de prestar su servicio, mientras hay un estimulo o deja de haberlo.

No seré yo el primero al que le amargue un dulce, y que nosotros y nuestros equipos estamos aquí para conseguir algo a cambio, fundamentalmente un sueldo, pero cuando las necesidades básica de las que hablaba Maslow están satisfechas, las personas buscamos otro tipo de reconocimiento.

También hay que tener en cuenta que utilizando la recompensa como elemento motivador, estamos premiando a unos y desmotivando a otros que tal vez hayan hecho el mismo esfuerzo pero las circunstancias no hagan que su buena labor salga a la luz.

Por otra parte podemos ver en los casos en que colgamos una zanahoria, que la mal llamada en éste caso creatividad se desborda, y se buscan más soluciones para conseguir los objetivos. Ahora bien, una pregunta, no sería cierto y evidente que si un equipo o unas personas son capaces de conseguir algo en un momento determinado, ¿porque no son capaces de hacerlo siempre?

Aquí es donde entra en juego el debate entre equipos satisfechos y comprometidos. Y aún más, entre Líderes generadores de satisfacciones pasajeras, traducido al lenguaje terrenal quiere decir pan para hoy y hambre para mañana, o Líderes generadores de compromiso permanente.

Un Líder real que genera compromiso es el que entiende y está de acuerdo con el proyecto de su empresa, y va más allá, ya que además de hacerlo suyo, lo transmite a sus colaboradores para ir de la mano en la búsqueda de la consecución de los objetivos planteados por la empresa y por si mismo, ya que esos intereses son mutuos.

Compromiso lo generamos cuando permitimos a nuestros colaboradores aportar ideas. Cuando les preguntamos como están, como se sienten, que piensan que necesitan para crecer, y cuando nosotros mismos somos los que creemos en ellos y estamos dispuestos a ayudarles a desarrollar sus talentos.

En definitiva, la generación de compromiso pasa por tener una comunicación más “emocional” con las personas para que vivan, sientan y hagan suyos los intereses de la empresa, y así, esas mismo orgullo de pertenencia a la organización les hará participes 100% en el vivir y en el sentir diario de la compañía, ya que se sentirán parte importante de la misma.

Una persona comprometida hará lo que haga falta para conseguir los objetivos, mientras que una persona que solo busca su satisfacción personal lo hará solamente mientras tenga la zanahoria delante de sus ojos.

Está demostrado que hacer más no significa obtener mucho. Esta probado que la productividad no tiene una relación directamente proporcional con la realización de tareas. Pero, aunque el enunciado suene elemental y básico, son muchas las organizaciones y los líderes que siguen cayendo en la trampa del hacer.

Asimile la importancia que tiene pensar y planear, antes de lanzarse a la acción, para optimizar los resultados y el consumo de recursos.

Vivimos actualmente una era de ofuscación por el hacer. Empresas y personas parecen estar poseídas por una obsesión por el hacer y un desprecio por el pensar. Hacer sin parar, esa parece ser la consigna del éxito para muchos.

Sin quererlo, nos dejamos convencer de que dejar de hacer es malo, mientras que hacer mucho y estar muy ocupado es un gran indicador de productividad y rendimiento.

Sentarse a pensar, planear, organizar y cuestionar los métodos se ve hoy como una perdida de tiempo, un desperdicio de recursos y un atentado a los resultados. Estamos tan empeñados con el hacer que cuando algo sale mal, cuando los resultados obtenidos no son los esperados, nuestro primer diagnóstico es: «algo hicimos mal».

La resignación de las empresas y personas «apagadoras de incendios diarios» sorprende. Desconcierta ver a las organizaciones y sus funcionarios sumidos en una dinámica frenética de tareas sin sentido, reprocesos y desordenes corporativos.

Son escasos los que se atreven a romper con este comportamiento confuso para tomarse el tiempo de pensar y de replantear; son pocos, muy pocos, quienes que se toman el tiempo necesario para encontrar respuestas y caminos que conduzcan a la meta en poco tiempo y con pocos recursos.

¿Qué es productividad?

Para salirnos de este bucle de actuar sin pensar, vale la pena refrescar una definición simple: La productividad es un indicador diseñado para evaluar la relación existente entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos.

Cuanto menor sea el tiempo invertido en la consecución del resultado deseado, más productivo será el sistema. Significa esto que la productividad es la encargada de medir la eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida.

7 consejos para mejorar la productividad

Tomarse el tiempo necesario para pensar en las tareas

Las empresas de hoy necesitan líderes que no sean presos del día a día, que se tomen el tiempo necesario para pensar; directivos que estén dispuesto a sacrificar el resultados mediocre del momento por la búsqueda de la eficiencia futura.

Las compañías deben sacudirse de los dirigentes que, promoviendo constantemente la importancia de pensar, no sean capaces de renunciar al cumplimiento del presupuesto de mañana para obtener un mejor resultado pasado mañana.

Si no sabe lo que persigue, seguirá dando vueltas en la rueda

El planteamiento de un objetivo es el primer paso para conquistarlo. Decidir el destino o —visto desde el ángulo empresarial— fijarse metas específicas, significa agrupar el talento y los recursos para rentabilizar las energías. Un objetivo enfoca las tareas y alinea los equipos.

Preguntarse constantemente si se permanece en la ruta hacia la meta y si se está avanzando o retrocediendo es una obligación; igualmente, se debe estar atento a los posibles atajos y a los potenciales desvíos.

Lo que no suma, resta

Las tareas que se hacen en la cotidianidad y no aportan al resultado están restando recursos a la organización; por lo tanto, se deben suspender de forma inmediata. Los líderes tienen la obligación de monitorizar, reasignar y optimizar permanente los recursos hacia las actividades más productivas ycontributivas en la obtención de los objetivos.

Las metas «volantes» elevan la motivación diaria

Mientras más lejos este la meta, más rápido se desmotivan las personas. Los objetivos lejanos aumentan la improductividad y la mediocridad de los equipos de trabajo. Si la meta es lejana, los funcionarios terminan acostumbrándose al proceso y a ejecutarlo sin pensar en el logro final.

Construir pequeñas metas cercanas —ojalá diarias— es una magnífica estrategia para mantener concentrado al grupo de colaboradores en el destino final y para evitar que los procesos se vuelvan rutinarios.

Dejar lo simple para el final

Procrastinar es, sin duda alguna, el verbo de moda en la actualidad. Pero no porque nos guste mucho conjugarlo o porque lo usemos constantemente en nuestras conversaciones, sino porque lo hacemos constantemente sin darnos cuenta.

Aplazar las actividades menos placenteras es algo para lo que —lamentablemente— el cerebro está bien entrenado. Enfrente lo aburrido o complejo primero y luego encare lo simple y placentero.

Controlar el tiempo invertido a las tareas

Otro de los problemas comunes del cerebro es que no controla el tiempo invertido en lo que disfruta y restringe el tiempo para lo que no lo divierte. Calcular el tiempo necesario para la ejecución de una actividad y monitorizar su realización eficiente —bajo los parámetros temporales correctos— es una excelente forma de elevar la productividad.

Mientras más ajustado se sea en el uso y planeación del tiempo, mejores rendimientos se obtendrán. 

Una tarea a la vez

El multitask esta sobrevalorado. Creemos firmemente que la múltiple realización de tareas no es una demostración de habilidad o capacidad, sino de desorden. El enfoque evita errores involuntarios por desconcentración y eleva las capacidades y conocimientos para realizar las actividades con mayor eficiencia.

Las mejores ideas de negocio consisten en resolver un problema, preferiblemente en un espacio en el que esté familiarizado con una solución única y un proceso de validación.

Para llegar a una gran idea de negocio, usted va a tener que convertirse en un detective de ideas, la investigación de fuentes comunes de ideas de negocio, lluvia de ideas de soluciones y probar su idea. Si se hace correctamente, usted puede comenzar un negocio sostenible.

La competencia en el mercado cada día aumenta, por eso es importante mantenerse informado de las mejor formas de encontrar negocios rentables al corto y largo plazo.

A continuación, le explicamos cómo encontrar una idea de negocio:

Conviértase en un detective de ideas

Para empezar a buscar ideas hay que dejar de aceptar el mundo tal como es y empezar a verlo a través de una lente de cómo podría funcionar correctamente.

Comience a notar las cosas que están mal, causando frustración o ineficiencia. Las imperfecciones ya no son cosas para ignorar, sino oportunidades para nuevas ideas de negocio. El objetivo aquí es identificar ineficiencias y puntos débiles que usted puede resolver en el mercado.

Conviértase en un observador

Usted debe convertirse en un estudiante de conductas de consumo. En lugar de deslizarse por el día sin darse cuenta de los problemas, entrénese para notar las cosas que son ineficientes o ineficaces.

Empieza a ver a tu familia, a otras personas que ves en público, en el trabajo o en línea. ¿De qué se quejan? ¿Con qué piden ayuda? De hecho, usted debe comenzar a hablar con las personas acerca de sus problemas y lo importantes que son. Esto configurará el estar en modo de investigación más tarde.

Comience a hacer listas

No todos los problemas van a ser lo mejor desde el pan rebanado. Así que, como un detective, empieza a escribirlo todo. Empieza a hacer listas de los problemas que estás observando en el mundo. Más tarde, usted puede reflexionar y priorizar los problemas para decidir cuáles vale la pena investigar y luego probar.

Problemas que Usted Tiene

Este va a ser el mejor lugar para encontrar ideas. Conocerás el problema de primera mano si tu lo sufres. También estarás en una buena posición para pensar cual podría ser una buena solución.

Mira los problemas que tienes en su vida personal, los problemas que tienes en el trabajo y las metas personales que están teniendo problemas para alcanzarse y cómo podrías hacerlos más fáciles de lograr. Un beneficio adicional de encontrar un problema personal es que usted mismo puede probar soluciones potenciales rápidamente.

Soluciones de lluvia de ideas

Aunque haya identificado un problema, es posible que no encuentre la solución correcta inmediatamente. Dedique algún tiempo a la lluvia de ideas sobre posibles soluciones. Piense en cómo podría producir una solución, cuánto costaría, cómo escalaría la producción, de dónde obtendría los suministros o de dónde vendría la gente necesaria para producirla.

Haga una lluvia de ideas sobre los modelos de precios e ingresos que podría utilizar. ¿Cómo se lo vendería a los posibles usuarios? Incluso si usted identifica un problema, no es útil si no es práctico o rentable.

Valide su idea

Si se le ha ocurrido una necesidad significativa en el mercado y una solución potencial, ¿cómo sabe si es una buena idea o no? Necesitas validar tu idea con otros. La retroalimentación más valiosa puede ser tan directa como hablar con la gente. Trate de hacerse una idea de cuánto pagarían por resolver el problema.

Y estas fueron algunas de las claves que, a mi modo de ver, son esenciales a la hora de encontrar un negocio rentable y es que la mejor forma de encontrar un negocio, es resolviendo problemas.

Hace unas semanas, el influyente y polémico inversionista George Soros dijo en una conferencia que debido a la debilidad en la economía europea, entre otros factores, una nueva crisis financiera global es inevitable.

Todo lo que podía salir mal ha salido mal” fue su declaración más contundente, inspirada al parecer por la ruptura del acuerdo nuclear con Irán, el alza del dólar y la batalla comercial entre Estados Unidos y la Unión Europea, además de los erráticos movimientos de la economía italiana y el cambio de gobierno en España.

No lo dijo en un foro cualquiera, sino como invitado del Consejo Europeo de Relaciones Exteriores, en París. Incluso se refirió a un creciente sentimiento “anti-Unión Europea”. Dijo que el avance del populismo en el Viejo Continente era otra preocupación para la economía.

A los pocos días, el presidente ejecutivo del banco Morgan Stanley, James Gorman, salió al quite y respondió que la afirmación de Soros era poco realista: “Honestamente, creo que es ridícula. No creo que nos enfrentemos a una amenaza existencial en absoluto”. Estimó que la Reserva Federal de Estados Unidos (FED) combatirá la volatilidad de los mercados y probablemente aumentará las tasas de interés tres veces más en 2018, con la intención de retirar dinero del mercado y contener la especulación financiera y la inflación.

El mundo financiero estaba asombrado y con opiniones divididas, y la confrontación dejó a muchos empresarios en un mar de dudas.

Si dos expertos que manejan miles de millones de sus clientes e inversionistas difieren de manera tan radical en sus formas de ver la economía y el futuro, ¿qué le queda al mediano empresario, al ahorrador o al emprendedor, cuyas decisiones se inspiran quizá en lo que leen en las noticias o les aconsejan sus consultores?

No es la primera ni será la última vez que estas cosas ocurran, porque las opiniones divergentes son un motor para construir la estrategia en tiempos difíciles. Y todo esto vale lo mismo para los corporativos que para las pymes y las startups.

Navegar en la tormenta

En México también asistimos, durante los largos meses de la contienda electoral, a este tipo de fenómeno. Algunos empresarios respondieron con temor o sospecha; otros, con indiferencia. Un tercer grupo, con reiterada confianza en el futuro.

Mientras en algunos ambientes se hablaba de salida de capitales especulativos o de proyectos industriales postergados, en otros se anunciaban nuevas inversiones y se decía que, más allá de los resultados de la votación, grandes corporativos –incluyendo la industria automotriz– seguirían apostando a sus negocios de largo plazo.

Para los incrédulos: Claudio X. González y Andrés Manuel López Obrador, que parecían tener posturas irreconciliables, acabaron dándose un abrazo y platicando de beisbol. Probablemente fue un cierre tan imprevisto como el de Donald Trump y el líder de Corea del Norte.

Otro ejemplo para que los tomadores de decisiones no transiten la vía corta de los prejuicios fue la discusión acerca del Nuevo Aeropuerto de la Ciudad de México, que se convirtió en un tópico hasta para las personas que no tenían información seria al respecto.

Lo que desde 2015 era el orgulloso proyecto del sexenio, pasó a discutirse como un elefante blanco, una inversión innecesaria, un ejemplo de corrupción o una catástrofe para las Afores y el dinero de los trabajadores. Hasta organismos internacionales salieron a debatir el tema, pero el final de la historia todavía está por escribirse.

Tomar decisiones entre la neblina

Sin desmerecer la importancia de las ideologías, las posturas personales y las opiniones a veces superficiales, el resultado de las elecciones, tanto a nivel federal como en los gobiernos y municipios, tendrá impacto en el mundo de los negocios, las actividades económicas, el valor de la moneda y el destino de la inversión pública y privada.

Los empresarios mexicanos no son nuevos en esta materia y otros estudios revelan que en ciertos giros industriales han sabido, al mismo tiempo, mantenerse cerca y distantes de los gobiernos, por lo que los cambios periódicos no los afectan.

Así es como ocurre en todo el mundo. En Francia tuvieron que imaginar escenarios radicales y suspiraron cuando triunfó Emmanuel Macron. Y cundió la incertidumbre cuando Mariano Rajoy perdió la jefatura del gobierno español. No hay futuros fáciles para los tomadores de decisiones cuando el presidente de un socio comercial como Estados Unidos les impone a sus vecinos un arancel sobre productos que sus propios industriales importan y necesitan.

En este contexto complejo y volátil, el reto de dirigir un negocio se ha vuelto más interesante y arriesgado, porque las variables que antes eran estables e inspiraban confianza ahora están en movimiento.

Para algunos es peligroso y amenazador, mientras que para otros es justamente lo contrario: una oportunidad. Es cuestión de enfoque y requiere entereza, conocimiento sobre las fortalezas y debilidades, imaginación para innovar y un portafolio de opciones que permitan aprovechar el talento, los recursos y la posición de cada empresa. Hay soluciones, pero no son fáciles y hay que saberlas identificar.

Temas nuevos en la mesa del director general

Encontrar el norte en tiempos borrascosos no es, sin embargo, inalcanzable. Un estudio global presentado por la consultora KPMG en México releva datos significativos sobre la actitud de los líderes de grandes empresas, incluyendo mexicanos, y puede servir de guía para los tomadores de decisión.

Uno de los hallazgos en The Growing Pains: Global CEO Outlook 2018 es que los temas geopolíticos se han instalado en las mesas de los Consejos de Administración, y llegaron para quedarse. Aceptan que el nuevo “territorialismo”, una forma del nacionalismo y el proteccionismo comercial, es ahora la amenaza número uno para el crecimiento de las empresas.

“La geopolítica debe ser puesta a la par de otros retos estratégicos y los directores generales deben desarrollar no solo su atención, sino sus habilidades para manejarse en un ambiente de creciente incertidumbre”. Entrevistado, Dan Schulman, CEO de Paypal, compañía líder en el negocio de pagos electrónicos, se refirió a los nuevos sentimientos nacionalistas.

“En estos tiempos de profundos cambios políticos y económicos, los líderes de negocios no pueden quedarse viendo desde el costado. Tenemos que ser una fuerza de cambio y usar nuestra misión y valores para hacer la diferencia. Tenemos que vincularnos con el público y con el sector privado para resolver los puntos dolorosos de la economía”.

En muchos países se han visto con alarma o alivio –según los casos– cambios en la posición de los nuevos liderazgos (casos de Argentina, Brasil, Colombia, Italia, España, México), pero los números hablan de una confianza sostenida en el crecimiento de la economía global, de las industrias y de los países: 67% de los entrevistados cree que habrá crecimiento de la economía en los próximos tres años (contra 65% en 2017) y 78% cree que su industria tendrá un buen desarrollo (contra 69% el año pasado). Hasta 90% de ellos es optimista sobre el crecimiento de sus empresas.

México no es la excepción, según opina Fernando A. González Olivieri, director general de la regiomontana Cemex: “Tenemos muy buenas noticias en materia de crecimiento global. La última vez que revisé estos temas había solo un par de países que este año no tenían expectativas de crecimiento.

Hace mucho tiempo que no veíamos un crecimiento global tan generalizado”. La cementera ya cumplió 25 años de presencia global y como parte de su estrategia se adhirió a los Objetivos de Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas, no solo como una forma de contribuir al desarrollo de los pueblos rezagados, sino como parte integral de su negocio.

En un documento por separado, Rogelio Zambrano Lozano, presidente del Consejo de Administración, lo explicó de esta manera: “Nuestro negocio no puede prosperar en un mundo de pobreza, desigualdad, inquietud y riesgo ambiental, por lo cual está en nuestro más vital interés colaborar con los gobiernos, empresas y miembros de la sociedad para transformar nuestro negocio y el mundo”.

“Todo consiste en entender los cambios y prepararse para gestionarlos –dice Ken Allen, CEO de la empresa de logística DHL–. Tratamos de ser muy apolíticos. La gente [en el Reino Unido] decidió por el Brexit y ahora nuestro trabajo es entender cuál será la nueva regulación para el negocio. Tenemos que estar preparados para movernos tan pronto estas nuevas reglas se pongan en operación.”

¿Es solo la política lo que preocupa a las empresas? Naturalmente que no. La seguridad informática y la protección de los datos y la información son, con seguridad, otra de las vertientes que aseguran la sustentabilidad de los negocios.

El estudio de KPMG revela que 49% de los entrevistados no se pregunta si será víctima de un ataque cibernético, sino cuándo ocurrirá. Y 38% reconoce que un pilar del futuro es adaptarse a las cambiantes demandas de las nuevas generaciones –los millennials y quienes les siguen–, tanto si son sus empleados como sus consumidores.

Lo más llamativo es el giro hacia la intuición y las percepciones personales de los altos directivos. Probablemente alguien pensó que los datos y los analíticos iban a sustituir el talento y la visión, automatizando la toma de decisiones y despachando la experiencia al rincón de los recuerdos, pero resulta que moverse con agilidad, interpretar las señales del mercado y asumir el reto de la innovación vuelven a ser asuntos de personas.

Mark Goodbum, director general de la división de Consultoría de KPMG International, lo describe de esta manera:

“En una economía digital, cuando las nuevas tecnologías están rediseñando las industrias y modelos de negocio, la habilidad para innovar de manera rápida es un imperativo estratégico. Si uno acierta, el éxito es inmediato. Si se equivoca, el fracaso será igual de rápido, pero ambas situaciones ayudarán a fortalecer el negocio.”

Quizá por esa razón, en los últimos tres años la mitad de los ejecutivos son más escépticos sobre el valor de los análisis predictivos basados en datos, y 67% de los directores entrevistados ha preferido pasar por alto esos indicadores cuando van en contra de lo que les sugiere la intuición y la experiencia.

No se trata de regresar al mundo de los pioneros que se basaban en corazonadas, sino de integrar la información y los recursos materiales con ese mágico ingrediente llamado sentido común.

Existe un margen gigante entre el porcentaje de posibles proyectos y su concreción. ¿Por qué? Debido al espejismo de la idea.

“Tengo una idea”… ¿Cuántas veces escuchamos esa frase, en un asado con amigos, en alguna reunión social o bien –con una infusión de por medio– en una pausa de trabajo? Seguramente, muchas. Personas con vocación por emprender pero, también, quienes no la tienen atravesaron ese momento epifánico, en el que ven clara y evidente la oportunidad para desarrollar un emprendimiento exitoso.

Sin embargo, existe un margen gigante entre el porcentaje de posibles proyectos y su concreción. ¿Por qué? Debido al espejismo de la idea. Este espejismo nos engaña, nos muestra realidades inexistentes. Peor aún, nos empuja a atribuirles a las ideas un valor desproporcionado, que se asocia, en parte, al narcisismo de la ocurrencia brillante. Pero, también, a una suerte de visión romántica, que vincula la aparición de una de ellas a una revelación misteriosa o a un rapto aislado de creatividad.

Creemos que la idea es todo y, además, que es única. Nace, inmediatamente, el temor de que alguien quiera robarla. En lugar de salir a cotejar y contrastar la idea con el mercado, con especialistas de esa misma actividad, con colegas, tendemos a protegerla, a tal punto que nunca reunimos la información necesaria para saber cuán viable resultaría.

Los emprendedores nos perdemos en el desierto de la idea. El resultado es siempre el mismo: se lleva adelante el proyecto sin un buen entendimiento del mercado o, directamente, nunca se concreta. En ambos casos, se fracasa.

Y se fracasa por una fantasía. Por la falacia de creer que tenemos algo que es sumamente valioso cuando no lo es. La idea es nada o, al menos, muy poco. Hagamos un breve cálculo: existen alrededor de 6900 millones de personas en el mundo.

Supongamos que el 3 por ciento –207 millones– tiene rutinas similares, que se enfrenta a problemas diarios parecidos y que trata de encontrar soluciones originales a esas situaciones. Imaginemos, también, que cada persona tiene tres ideas por año. Entonces, tendremos 621 millones de posibles negocios.

Adicionalmente, consideremos que sólo en los Estados Unidos, China, Alemania y Japón, según la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI), durante 2011, se solicitaron registros por alrededor de 1,5 millón de patentes, 3 millones de marcas y 790.000 dibujos técnicos. Es fácil percibir que las probabilidades de que una idea sea totalmente original resultan, prácticamente, nulas.

Lo viví en carne propia. Cuando comencé mi primer emprendimiento, Officenet, pensé que teníamos una idea totalmente novedosa. Sin embargo, tiempo después, descubrí que existía una empresa idéntica, llamada Ofishop. Claramente, el éxito de mi compañía no se basó en una ocurrencia brillante u original.

Es más, si pensamos en algunos de los proyectos más exitosos de la Argentina en los últimos años, tampoco encontraremos que el factor diferencial estuvo en la idea. Marcos Galperín lanzó Mercado Libre con una premisa muy clara: “Seré el eBay de América latina”. Algo parecido ocurrió con Roby Souviron y Despegar.com.

Pero entonces, ¿la idea no tiene valor? Sí, lo tiene, aunque sólo cuando existe un sustento detrás.“Por una idea pago US$ 0,05. Por una implementación, ¡pago una fortuna!”. Esta célebre frase de Peter Drucker expresa perfectamente el punto.

El espejismo de la idea engaña. Nos enfoca en un “qué” brillante y seductor, y nos aleja de la cuestión esencial que debe desvelar a todo emprendedor: el “cómo”. Es en el proceso, en la investigación, en el desarrollo y en la puesta en acción que se gesta la verdadera diferencia. La idea tiene importancia como un punto de partida, como la ignición de un motor que la trasciende.

El valor no está en la idea, sino en lo que se haga con ella.

Para tener éxito en los negocios, deberá adaptarse rápidamente a los cambios que se presentan en el mercado y tener una visión muy clara de su objetivo. Esto le servirá como base para tomar decisiones diarias. Si no se adhiere a sus prioridades, su estrategia entera corre el riesgo de desmoronarse.

Conozca estos 5 tips para tener éxito en los negocios y conviértalos en su fundamento empresarial:

Innovación

Esta cualidad es la que tiene más peso en el inicio de su trayectoria empresarial, durante la fase de la lluvia de ideas y la planeación. Innovar no implica crear una idea completamente nueva; puede significar tomar un modelo antiguo y actualizarlo para un entorno nuevo, o bien, combinar dos ideas previamente independientes.

La innovación debe tener prioridad sobre la conveniencia. Si puede elegir entre abandonar lo que lo vuelve único o seguir adelante al tomar un riesgo mayor, arriésguese.

Rentabilidad

Muchos empresarios solo piensan en sus objetivos monetarios, lo cual no tiene nada de malo. Pero ya en el camino, algunos pierden de vista la importancia de obtener ganancias con tal de hacer crecer su negocio.

Ellos son los que canalizan todos sus ingresos hacia la compra de nuevos equipos o la contratación de personal, centrándose en el crecimiento en lugar de la sostenibilidad. En algunos casos, esta apuesta puede funcionar… pero por lo general es una mala estrategia de negocios.

Elegir tener pérdidas en el corto plazo podría ser un sacrificio necesario, pero en una perspectiva más amplia, nunca debería dejar de enfocarse en la rentabilidad si quiere tener éxito.

Flujo de dinero

El flujo de efectivo debería ser la prioridad financiera de su negocio. En pocas palabras, el flujo de efectivo es la cantidad de dinero que tiene actualmente y cómo ese dinero cambiará en un futuro próximo. Muchos negocios se han quedado sin dinero en efectivo y han cerrado, aunque hayan parecido rentables en papel.

Administre su flujo de dinero herméticamente al dedicar cuando menos a una persona para que lo monitoree. Piense de manera crítica sobre su dinero en efectivo antes de tomar cualquier decisión financiera importante, e implemente medidas provisionales que le ayuden a mantenerlo.

Cultura

La cultura de su negocio es lo que mantendrá a su equipo trabajando fuertemente. Si ésta comienza a decaer, incluso si es en favor de oportunidades prometedoras, podría enajenar su fuerza de trabajo central y terminar con una tripulación descorazonada que no hará su mejor esfuerzo por impulsar su negocio.

Mejoría

Los negocios, los clientes y las economías nunca permanecen iguales por mucho tiempo, por lo que necesitará trabajar mucho para adaptar su empresa gradualmente a las nuevas condiciones del mercado.

A medida que adquiera más experiencia como empresario, aprenderá a hacer mejoras significativas y constantes en sus productos, servicios, infraestructura, procesos, posicionamiento de marca y estrategia de marketing.

Nunca sacrifique alguna de estas prioridades por corregir o perseguir un objetivo menor. Los empresarios más exitosos son los que mantienen estas prioridades sin importar las circunstancias. Si puede hacer esto y manejar el caos del día a día, no tendrá problema alguno para pavimentar su propio camino hacia la cima.

Lo que nos molesta y no decimos nos pasa factura con el tiempo. Para evitar que se dañe una relación personal o profesional necesitamos conversar los temas cruciales de un modo saludable. No es fácil, pero es posible. Veamos cómo.

Seguro que hay temas de conversación que se te hacen difícil tratar con la pareja, con un amigo o con una persona del trabajo. Puede que sea para decirle a un colega que no colabora, pedirle a un amigo que te devuelva un dinero, poner un límite a tu hijo adolescente o tratar con tu pareja algo de su familia.

Como no sabes cómo abordarlo, puedes optar por varias opciones, desde callarte y pasar página, lanzar algún reproche más o menos velado, utilizar un humor mordaz que no le hace gracia a nadie o entregarte a la causa de la discusión abierta.

Pues bien, cualquiera de las anteriores respuestas no son precisamente el modo más adecuado para resolver una conversación crucial. Según Patterson, Grenny, McMillan y Swiltzler, una conversación crucial es aquella que reúne tres características: hay emociones intensas, te enfrentas a opiniones contrarias y existen factores importantes en juego. Y lo que es peor, no estamos preparados (ni nos hemos educado) para mantener con serenidad conversaciones de este estilo.

Nos sabemos por dónde empezar, las emociones nos ciegan, improvisamos, y acabamos diciendo cosas poco afortunadas. Pero no está todo perdido. La buena noticia es que aunque no nazcamos con esta habilidad, se puede entrenar la respuesta, como proponen dichos autores y como he comprobado en el acompañamiento de personas a lo largo de estos años.

El primer paso consiste en reconocer cuándo una conversación es crucial. Puede que hayas comenzado hablando del tiempo y, de repente, se comience a sacar trapos sucios del pasado mal resueltos. O puede que lo supieras de antemano, porque fueras a tratar un tema delicado. Sea una opción u otra, necesitas tomar conciencia de que esa conversación, con esa persona y en ese preciso momento es crucial y que muy probablemente, te pueda sacar de tus casillas.

Segundo, necesitas identificar qué te está ocurriendo en dicha conversación. De algún modo, esta habilidad te requiere ser “más inteligente” que tu propio enfado (cosa que suele ser “de nota”). No culpar al otro sino preguntarse, ¿qué me está sucediendo con todo esto?

Porque al final, nuestras emociones dependen en gran medida de la lectura que hacemos de la realidad. No es tanto lo que el otro diga, sino la interpretación que tú hagas con eso. Para ello, te puede ayudar reflexionar una pregunta: ¿Qué actitud tomas bajo presión o cuáles son tus descarriladores?

Puede ser ironía, salir escopetado, abrir un silencio incómodo o lanzar comentarios agresivos. Cada uno tenemos un “descarrilador preferido”, así que identifica cuál es el tuyo para poder gestionarlo.

El tercer paso consiste en dar seguridad a la otra persona. Si tú te sientes atacado por la situación, el otro seguramente también. Detrás de la ira o del silencio, suele haber dolor y miedo. Si te quedas en el ataque de sus palabras, no habrá manera de salir con éxito de la situación. Por ello, necesitas ampliar la mirada y preguntarte, ¿qué le está ocurriendo al otro más allá de lo que dice o hace? Si eres capaz de ver su miedo, serás capaz de darle más seguridad con tu actitud y no reparar tanto en su reproche o en su silencio.

Y el último paso consiste en encontrar un objetivo común. Si te quedas solo en las diferencias, no habrá manera de avanzar. Lo importante es encontrar qué os une (si hay algo que os una). Para ello, vale la pena preguntarse: ¿Qué deseo realmente para mí mismo? ¿Qué deseo para el otro? ¿Qué deseo realmente para la relación? ¿Cómo me comportaría si realmente deseara estos resultados? De este modo, se construye una respuesta mucho más saludable para vosotros dos.

Todo lo anterior necesita entrenamiento y mucha autocrítica. Si tienes interés en continuar la relación, no sirven las frases “es que el otro…”, porque desde ahí no se avanza. Tu única y mejor alternativa consiste en identificar tu margen de maniobra en las conversaciones cruciales y desde ahí, construir juntos una relación más saludable para los dos.

Robert KiyosakiUna de las razones por las que asistí a la academia militar federal cuando fui joven, en vez de una universidad normal, era que sabía que tenía que desarrollar habilidades de liderazgo si quería realmente convertirme en un verdadero emprendedor. Después de mi graduación, entré al Cuerpo de Marines de los Estados Unidos y me convertí en piloto para probar mis habilidades en el mundo real.

Todavía recuerdo al oficial al mando de mi escuadrón en Vietnam diciendo: «Señores, su trabajo más importante es pedirle a sus soldados que arriesguen sus vidas por ustedes, por su equipo y por su país.» Y continuó diciendo, “Si no los inspiran a hacer eso, probablemente les darán un tiro por la espalda. Las tropas no siguen a un líder que no sabe conducir.”

Lo mismo ocurre en los negocios todos los días. La mayoría de las empresas fracasan porque tienen un liderazgo débil, no por factores externos.

Di, «Lo haré.»

Una de las lecciones más valiosas que padre rico me enseñó sobre el liderazgo fue: «El trabajo de un líder es sacar lo mejor de las personas, no a ser mejores personas. Si eres la persona más inteligente en el equipo de tu negocio, entonces tu negocio está en problemas.»

Naturalmente, muchas personas me preguntaron sobre cómo ser un mejor líder. Siempre tengo el mismo consejo: Ofrécete de voluntario más seguido.

Para la mayoría de las organizaciones, es difícil encontrar personas que realmente quieran liderar. La mayoría de las personas se sienten muy bien con que les digan qué hacer.

Yo le digo a las personas: «En tu iglesia, ofrécete para hacerte cargo de proyectos. En el trabajo, ofrécete para liderar proyectos. En tu comunidad, ofrécete para entrenar equipos deportivos.» De esta manera, podrás adquirir valiosa experiencia en liderazgo, y harás un montón de amigos que podrán serte de ayuda en el futuro, tanto en los negocios como en la vida.

El secreto de un verdadero líder

Gracias a ofrecerte de voluntario, podrás tener feedbacks sobre tus habilidades de liderazgo en la vida real. Si te ofreces de voluntario para dirigir y nadie te sigue, tendrás lecciones de vida real y corrección que hacer! Tendrás que pedir algo más de feedbacks y actuar de acuerdo a ellos.

Un verdadero líder sabe cuándo escuchar a los demás. Ya dije antes que yo no soy un buen hombre de negocios ni inversionista. Soy uno promedio. Pero confío en los consejos de mis asesores y miembros de mi equipo para ayudarme a ser un mejor líder.

Y el secreto es, uno de los grandes rasgos de los líderes, preguntar (genuinamente) cómo pueden ser mejores. Como el comandante de mi escuadrón solía decir: «Los verdaderos líderes no nacen líderes. Los verdaderos líderes quieren ser líderes y están dispuestos a ser entrenados.»

Mejora tus habilidades de liderazgo aprendiendo de otras personas con ideas afines en nuestra comunidad online gratuita (en inglés).

¿Qué tipo de consejo puede ofrecer a los ejecutivos para que puedan cobrar conciencia de sus propias limitaciones y crear un mejor ambiente laboral para sus empleados? ¿Qué se puede hacer para retener a los buenos empleados?

– Ángela Jegou

El éxito en los negocios tiene todo que ver con las personas. Tu equipo es tu mayor ventaja competitiva, sin importar tu giro comercial, y por eso es tan importante que los líderes de las empresas cuiden a su gente.

La capacidad de motivar e inspirar es una habilidad crucial que todos los líderes de hoy deberían luchar por lograr: debes ser muy eficaz al halagar al personal y sacar lo mejor de cada uno de sus miembros. Tal como yo lo veo, los empleados son como flores: si los riegas y les das suficiente sol, florecen. Si halagas a las personas y les das oportunidades, florecen.

También buscamos motivar a los miembros del personal y mantenerlos involucrados de manera constante, proporcionándoles oficinas bien diseñadas y respetuosas con el ambiente, que ofrezcan mucha luz natural, dándoles tareas estimulantes para trabajar y garantizando un buen cuidado de su salud y bienestar. Sabemos que un empleado feliz y saludable es exitoso, y un empleado exitoso crea una empresa exitosa.

Aún más importante que lo anterior es que los líderes de las empresas deben saber escuchar. Tu oficina en el piso más alto puede ofrecerte una vista espectacular, pero si no sales de ella regularmente, no tendrás un entendimiento adecuado de lo que sucede en tu compañía.

Un buen líder debe ser visible, accesible y tratable. Debe salir, escuchar a las personas, tomar nota de lo que le dicen y ayudar a impulsar soluciones que calmen cualquier ansiedad que pueda surgir.

Desde el principio, nuestro equipo en Virgin ha puesto énfasis en “nosotros” en lugar de “yo”. Nuestras empresas están enfocadas en romper con las barreras que pueden inhibir o sofocar los esfuerzos colaborativos que conducen a la innovación.

También creemos que la innovación no debe estar reservada a los llamados creativos o líderes con títulos importantes, sino que es para todos. Tendemos a valorar las opiniones e ideas de todos, y hemos descubierto que los empleados que trabajan directamente con clientes o que manejan nuestros productos o servicios de primera mano a menudo están en mejores condiciones para sugerir mejoras y hallar soluciones a los problemas.

Nos aseguramos de dar a todo nuestro personal una sensación real de autonomía. Los animamos a aprovechar el horario flexible de manera que puedan manejar con eficacia un equilibrio entre su vida y su trabajo.

Identificamos a nuestros colaboradores estrella destacando a embajadores de marca en nuestros boletines internos y festejando los logros de miembros individuales de los equipos.

Dicho de manera simple: está en manos de quienes están a cargo empoderar a los empleados en vez de controlarlos.

Empoderar a los empleados no solo es clave para atraer a personas maravillosas, sino también para retenerlas. Si los empleados sienten que no se escuchan sus ideas, o que su voz no cuenta, es más probable que se vayan a otro lado.

Los patrones a menudo desprecian este hecho, y se excusan diciendo que los trabajadores que se fueron simplemente no eran los adecuados para el puesto. En mi opinión, esta es una forma de pensar poco proactiva.

Los ejecutivos que dan espacios a su personal para expresar sus ideas no solo le dan a este un sentido de propósito, sino que también le dan a su compañía más probabilidades de tener éxito. Es una situación en la que todos ganan.

Así que cuando me preguntan qué busco en los líderes de Virgin, mi respuesta es simple: lo que más valoramos es su capacidad de mostrar diligencia e interés genuino en sus equipos.

Queremos que nuestras empresas sean exitosas, y sabemos que cuando los líderes cuidan a sus empleados estos cuidarán de nuestras empresas.

Es muy probable que tu respuesta inconsciente al leer el título de este post haya sido algo del estilo: «¿Qué? ¿Aprender a pensar? ¡Yo ya sé pensar!».

Evidentemente, tienes razón: ya sabes pensar. Ahora bien, con casi total seguridad, piensas «mal», al menos en comparación con lo que significa pensar «bien» desde el punto de vista de la efectividad.

Efectividad es la combinación óptima de eficiencia y eficacia.

Por su parte, la eficacia tiene que ver con la consecución de resultados, que a su vez está directamente relacionada con la toma de decisiones.

Una persona eficaz es la que ha desarrollado los hábitos necesarios para poder decidir «bien» qué hacer y qué no hacer, qué hacer ella y qué delegar, qué hacer antes y qué hacer después… Estos hábitos permiten, además, elegir en todo momento la opción correcta a la hora de hacer.

Lógicamente, este proceso de toma de decisiones conlleva un proceso previo de análisis. Para poder decidir bien sobre algo, antes es imprescindible entender bien qué significa para ti ese algo, si requiere hacer algo con ello o no, quién es la persona idónea para hacerlo… Hablo de un proceso que hay que aplicar sistemáticamente a las múltiples cosas que constantemente llegan a tus diversas bandejas de entrada y llaman tu atención.

El problema con todo lo anterior es que pensar «bien» es un proceso exigente en términos de consumo de energía mental, lo que se traduce en que genera fricción, ya que supone un esfuerzo considerable. Si además pretendemos que pensar «bien» se convierta en un hábito, entonces nos encontramos ante un reto de considerables dimensiones, porque no estamos evolutivamente preparados para ello.

Pensar rápido, pensar despacio

Daniel Kahneman, Premio Nobel en Economía, en su imprescindible libro «Pensar rápido, pensar despacio», nos explica por qué pensar «bien» es tan difícil.

Bajo eso que llamamos «mente», hay en realidad dos sistemas de pensamiento que trabajan conjuntamente, a los que Kahneman llama respectivamente Sistema 1 y Sistema 2.

El Sistema 1 es, evolutivamente hablando, el más antiguo de los dos. Es también el que tenemos en común con otros seres vivos.

Este sistema está especializado, entre otras cosas, en gestionar todos los procesos básicos del pensamiento orientados a la supervivencia. Precisamente por este motivo, se trata de un sistema altamente eficiente en el consumo de energía y recursos atencionales, capaz de trabajar en modo multitarea de forma efectiva y, además, de manera automática e inconsciente, sin necesidad de tener que prestarle atención.

El Sistema 1 trabaja frecuentemente con lo que Kahneman llama «atajos heurísticos», un mecanismo que aprovecha el conocimiento adquirido a partir de experiencias previas para tomar decisiones cuando falta información o el problema es complejo.

Parte de lo que hacen los atajos heurísticos es intentar reconocer patrones y establecer analogías, lo que permite repetir decisiones y comportamientos que ya funcionaron bien en el pasado sin necesidad de tener que volver a pensar en ellos una y otra vez.

Desde el punto de vista del ahorro energético mental, los «atajos heurísticos», y el Sistema 1 en general, son difícilmente superables.

El problema con estos «atajos heurísticos» es que suelen funcionar bastante bien para la vida cotidiana, pero resultan poco útiles, cuando no directamente contraproducentes, para los profesionales del conocimiento y su efectividad.

El Sistema 1 es un sistema rápido orientado a la acción. Cuando utilizas el Sistema 1, más que pensar y prever, supones y reaccionas. Como puedes comprobar, una preferencia bastante alejada del proceso de análisis y toma de decisiones necesario para mejorar la eficacia personal y, por consiguiente, la efectividad.

Otro gran obstáculo que plantea el Sistema 1 para la mejora de la efectividad son los sesgos cognitivos, procesos intuitivos que introducen sistemáticamente errores en los procesos de toma de decisiones. Como puedes imaginar, decidir «bien» a partir de información que es parcial o totalmente errónea resulta realmente complicado.

Por su parte, el Sistema 2 es el más reciente desde un punto evolutivo y – esto es importante – es exclusivamente humano. A diferencia de lo que ocurre con el Sistema 1, el Sistema 2 no es automático ni multitarea ni tampoco ultra-eficiente en cuanto a lo que a energía mental se refiere. De hecho, es precisamente lo contrario.

El Sistema 2 es un sistema «manual», lo que se traduce en que hay que activarlo intencionalmente. Además, es un sistema monotarea, es decir, que solo podemos prestar atención de calidad a una sola cosa a la vez (1). Y, por si fuera poco, es un sistema que consume una cantidad considerable de energía.

Estas limitaciones y resistencias del Sistema 2 suponen un serio obstáculo para la mejora de la efectividad personal porque «pensar» es precisamente lo que hace el Sistema 2 y, todo hay que decirlo, este sistema intenta pensar «lo justo», a fin de ahorrar energía.

Pensar en caliente, pensar en frío

En el «diálogo» permanente entre ambos sistemas, el que suele intervenir en primer lugar es siempre el Sistema 1 (por eso Walter Mischel lo llama «sistema de pensamiento caliente»). Esto significa que, a no ser que desarrollemos hábitos específicos para evitarlo, normalmente «decidimos en caliente», con todo lo que ello supone.

Enfriar el pensamiento, es decir, desarrollar el hábito de separar en el tiempo la aparición del estímulo del proceso de toma de decisiones sobre el estímulo, de tal forma que ese proceso de toma de decisiones tenga lugar de forma voluntaria y consciente – no automática e inconsciente – en un momento posterior, nos asegura que vamos a emplear el Sistema 2 y «pensar» en lugar de emplear el Sistema 1 y «reaccionar».

Cualquier planteamiento serio para mejorar la efectividad de los profesionales del conocimiento debe pasar – necesariamente – por facilitar el máximo aprovechamiento de los recursos intelectuales. Es importante además no perder de vista que nadie nace siendo una persona efectiva.

Pensamiento crítico y efectividad

La efectividad es una competencia, lo que implica que, para desarrollarla, todas las personas necesitan abandonar el hábito de decidir según aparece el estímulo y desarrollar el hábito de pensar «bien», es decir, utilizando el Sistema 2, de forma intencional, específica y con la frecuencia necesaria.

En mi opinión, gran parte de los graves problemas de baja efectividad y falta de pensamiento crítico con que nos encontramos a día de hoy son resultado de un Sistema 1 sobreestimulado junto a un Sistema 2 insuficientemente entrenado. Sin un Sistema 2 debidamente preparado, somos víctimas fáciles de un Sistema 1 que es muy eficaz para la supervivencia básica pero un absoluto inútil para el trabajo del conocimiento.

Por eso, a no ser que lleves años entrenando a tu Sistema 1 para no «decidir en caliente» y a tu Sistema 2 para decidir a partir de datos en lugar de a partir de sesgos y suposiciones, si quieres mejorar tu efectividad, tú también tienes que aprender a pensar.

(1) Aprovecho para comentar que las afirmaciones que hago en materia de neurociencia están apoyadas por datos científicos, aunque habitualmente no mencione ni enlace a las fuentes.

Lo comento porque la falta de referencias concretas es una crítica que me llega de manera más o menos frecuente, así que voy a responder a ella una única vez y para siempre: entiendo el valor de citar en textos científicos, pero mis textos son divulgativos, así que no cito porque no le veo valor y, sobre todo, porque no me apetece hacerlo.

Quién dude de mis afirmaciones, o quiera contrastar lo que digo, «que se lo curre», que es muy fácil.

Dedicar tu tiempo libre a la jardinería, la restauración de automóviles clásicos o a la colección de joyería antigua puede ser una delicia. Y quizá esa actividad que te apasiona es la clave para emprender.

Si deseas convertir tu pasatiempo en un negocio, necesitarás de mucho trabajo y una tonelada de creatividad, pero las recompensas podrían ser infinitas. Harás lo que disfrutas hacer y recibirás un premio económico por hacerlo.

Los beneficios de iniciar un negocio a partir de tu pasatiempo son muchos, de acuerdo con Rachna D. Jain, moderadora de negocios y fundadora de Excel With Ease Coaching en Estados Unidos «los empresarios de mayor éxito son los que sienten pasión por el trabajo que realizan. Si es un pasatiempo, obviamente sientes pasión por él, porque eliges hacerlo cuando no es necesario que lo hagas».

No obstante, convertir esa pasión en utilidades requiere de mucho trabajo. Disfrutar la elaboración de piezas de cerámica no significa que conoces lo suficiente para crear un negocio rentable a partir de esa actividad.

Analízalo

Los expertos y empresarios subrayan la importancia de investigar cualquier idea de negocios antes de que te lances a desarrollarla. Denise O’Berry, asesora de negocios y presidenta de Small Business Edge Corp. con sede en Florida, indica que la investigación es uno de los pasos más importantes:

«Cuando se comienza un negocio, con base en un pasatiempo, tienes que llevar a cabo los mismos procesos. Necesitas un plan de negocio completo de cómo vas aa bordar tus objetivos. Es todo lo que la gente odia».

Tal vez creas que sabes todo acerca de tu pasatiempo, pero sólo ves el campo con ojos de aficionado. Aprende a pensar como propietario de un negocio, apóyate en un análisis de mercado y un análisis competitivo para saber si algún negocio en operación maneja una idea parecida. ¿Existe un negocio similar cerca de donde vives? ¿Y en todo el país? Como un aficionado a un pasatiempo, «te encuentras un paso adelante en el análisis competitivo», dice O’Berry.

Después, averigua si vender el producto resultado de tu hobby te podrá sostener económicamente. Jain dice: «Una vez que hayas identificado un mercado, comienza a recorrer las comunidades de Internet relacionadas e invita a la gente». Incluso intenta comunicarte con un mentor de negocios que pueda encaminarte en la dirección correcta mientras investigas tu plan de negocios.

Los mentores también pueden ofrecer guía acerca de qué tipo de negocios son una derivación natural de tu pasatiempo. Para buscar posibles ideas de negocios, Jain sugiere enlistar 20 formas en que puedes utilizar tus conocimientos, habilidades, talentos o pasatiempos.

Evita desgastarte

Una vez que descubriste tu pasión y convertiste tu pasatiempo favorito en un negocio rentable, pensarás que estás libre, ¿cierto? Como muchos aficionados que se convirtieron en empresarios lo han experimentado, siempre están a un paso del agotamiento.

Recapacita por un momento: una vez que comienzas un negocio con base en tu pasatiempo, vives y respiras ese hobby 24 horas al día, siete días a la semana. «Ya no te dedicas al pasatiempo para disfrutarlo», explica O’Berry. «Ahora lo hace para ganarse el sustento».

Antes de dar el paso, piensa seriamente acerca de si dedicarte a tu pasatiempo como un negocio le quitará lo interesante. Por ejemplo, si te encanta comprar antigüedades durante el fin de semana, ¿te gustará comprar antigüedades todos los días, ahora por obligación?

De acuerdo con Jain, te debes preguntar «Si no vuelvo a hacer esto por diversión otra vez, ¿cuánto lo extrañaré?, ¿puedo reemplazarlo con otra cosa?» Una forma de evitar el desgaste es continuar aprendiendo cosas nuevas acerca de tu pasatiempo.

La imagen

Ahora que has llevado a cabo la investigación, y estás convencido y seguro de que éste es el negocio indicado para ti, ¿cómo debes iniciarlo? La mayoría de los entusiastas de pasatiempos inician sus negocios dedicándoles medio tiempo.

Aún así, para proyectar una apariencia de negocio profesional y evitar dar la impresión de un amateur, aún como alguien que se dedica a esto sólo medio día, hay unas cuantas cosas que debes hacer: comienza por contratar una línea telefónica comercial por separado.

«La comercialización comienza en el punto de contacto. No es aconsejable que tus hijos contesten el teléfono» sugiere Jain.

También debes abrir un sitio Web profesional y una línea de fax (o un fax electrónico). Jain sugiere usar herramientas de creación de páginas Internet para pequeños negocios. En cuanto a una apariencia más profesional, los expertos sugieren evitar los servicios de correo electrónico gratuito (como Hotmail o Yahoo!) y pagar una dirección de correo electrónico y un sitio Web con el nombre de tu negocio.

Genera confianza

Sin embargo, una apariencia profesional es sólo una de las preocupaciones. Debes sobreponerte al escepticismo acerca de tu producto o servicio de pasatiempo que será una parte importante de tu estrategia de inicio. Recuerda que aunque tengas una visión del producto, comunicarla a los inversionistas y clientes puede ser todo un reto.

Consérvalo fresco

Una vez que tu pasatiempo-negocio está establecido y en pleno funcionamiento, deberás esforzarte por mantener vivo tu amor por él. Jain dice: «Se trata de obtener un mayor conocimiento para conservarlo». Asistir a exposiciones comerciales, conversar con expertos y explorar los nuevos adelantos relacionados con tu pasatiempo te permitirá mantener encendida la llama del interés.

Ese producto o ese servicio que le ofrecemos al mercado es nuestra mejor creación. Eso es lo que pensamos: como a un hijo, solo le vemos virtudes. Sin embargo, a la hora en que lo ponemos a consideración de los clientes, la respuesta que obtenemos es contraria a nuestros intereses. ¡Ay, qué dolor! Una gran tristeza, una decepción difícil de aceptar.

Es una incómoda situación a la que todos los que nos dedicamos a los negocios estamos expuestos. No importa si trabajamos por internet o tenemos un negocio físico fuera de la red. No importa si somos el entusiasta novato que con esfuerzo acaba de poner en marcha su emprendimiento o alguien ya posicionado y con vasta experiencia.

Ocurre porque a veces nos equivocamos en la valoración de nuestro producto, porque atacamos un nicho que no está interesado en él o, simplemente, porque no es del agrado de los clientes o, peor aún, no soluciona ese problema que los atormenta, que les quita el sueño. Ocurre, también porque el mercado es caprichoso y cambia de parecer.

Ese, sin embargo, no es el principal problema. Es el comienzo, sí, pero en la mayoría de los casos las consecuencias son más preocupantes: cuando nos enfrentamos a una situación como esta, casi todos recurrimos a la medida extrema en busca de una solución. ¿Sabes de qué hablo? De bajar el precio de tu producto. ¡Error fatal, grave equivocación!

Los efectos inmediatos de esta medida son nefastos para ti, para tu producto y para tu negocio: le restas valor a tu producto y te sometes a competir por precio, un juego que, seguramente, va a salirte muy costoso. Y, por favor, repara en esto: cuando digo le restas valor a tu producto no me refiere a que le bajas el precio, que es algo bien distinto.

Hoy, con el mundo globalizado y derrumbadas las fronteras que antes protegían al productor local, el consumidor tiene una amplia variedad de ofertas al alcance de su mano. Más exactamente, a un clic de distancia, pues casi todo se puede comprar por internet. Ese, por supuesto, es un factor que hace más difícil nuestro trabajo.

¿Por qué? Porque el cliente tiene demasiadas opciones para escoger, porque tiene cómo comprar calidad, precio y características de los productos que le interesan y porque, lo sabemos, es un cliente mejor educado que el de antaño. Es una persona que no se deja engañar, que pregunta, investiga, averigua antes de tomar la decisión de compra.

Ya pasó la época en la que el cliente, el buen cliente, buscaba un precio bajo. Ahora, lo que le interesa, aquello en lo que debes enfocarte, son los beneficios que recibe y la calidad de la experiencia que le brindas.

Por eso mismo, el factor precio no es su prioridad. El cliente, a fuerza de equivocarse, por fin aprendió que muchas veces lo barato sale caro. Hoy, a diferencia del pasado, de la época de nuestros abuelos y nuestros padres, las premisas son beneficios y experiencia. Dos conceptos de los que antaño no se hablaba, pero que ahora son la prioridad.

Al hablar de los beneficios, nos referimos a esas razones por las que tu producto o servicio, de manera efectiva, solucionan el problema que tiene el cliente, que satisfacen esa necesidad que lo apremia. Algunas de esas razones pueden ser similares a las de los productos de la competencia, pero hay otras que son exclusivas, que son únicas.

Esa es, precisamente, la razón por la cual el cliente te va a escoger a ti y no a tus competidores, más allá de las diferencias de precio. Si él está seguro de que lo que le ofreces va a solucionar su problema, va a satisfacer su necesidad, el precio pasa a un segundo plano. Lo que a él le interesa es el VALOR de tu producto, el impacto en su vida.

De ahí que, unos párrafos antes, te argumentara que bajar el precio de tu producto para competir en el mercado lo único que provoca es la reducción de su valor. El valor que el cliente percibe, es decir, esas razones por las cuales es la mejor opción para él. Si tú rebajas ese valor, seguramente el producto dejará de ser atractivo para ese cliente.

Veamos un ejemplo: tu familia quiere adquirir un automóvil nuevo. Te ofrecen uno compacto, full equipo, a precio de ganga. Es económico, es de buena marca, cuenta con buen respaldo. Por otro lado, ponen a tu consideración una camioneta SUV, más costosa, que consume un poco más de combustible, cuyos repuestos no son tan económicos.

Beneficios, resalta los beneficios

A la hora de comprar, tu familia se decidió por esta última. ¿Por qué? Porque es un vehículo más seguro para los niños, porque es más cómodo para cuando viajan a visitar a los abuelos, porque tiene espacio para llevar también a las mascotas y porque se desvaloriza menos rápido que el otro. Variedad de beneficios, más allá del precio.

La experiencia, mientras, tiene que ver con la calidad de la relación que sostienes con ese cliente desde el momento en que se da el primer contacto y hasta después de que se cierra la compra. No solo es cuestión de buen trato, de amabilidad, de cortesía, sino de que él te perciba como una persona confiable, como alguien que le genera credibilidad.

Recapitulemos: el cliente actual busca productos de mayor valor, sin importar el precio. Su prioridad son los beneficios que va a recibir y la garantía de que a cambio de su dinero le van a dar la solución al problema que lo inquieta. Por eso, si se da el caso de que no te elige a ti, sino a la competencia, lo último que debes hacer es rebajar el precio.

Te debes enfocar en resaltar los BENEFICIOS (no las características) de tu producto y esforzarte para que el cliente los perciba con claridad. Que entienda sin lugar a dudas por qué cuesta más: porque va a recibir más beneficios de los que cualquiera otro actor del mercado le va a ofrecer. El problema no es que cueste más, sino que él no sepa por qué.

Competir por precio es una apuesta muy arriesgada, una que puede ser un lastre para tu negocio. Sinceramente, no creo que sea una buena idea que entres en ese juego. Es preferible perder unas ventas y mejorar tomarte un tiempo para revisar tu producto, ajustarlo a lo que requiere el mercado, antes de volverlo a ofrecérselo a los clientes.

Recuerda lo que escribí al comienzo de la nota: ese producto es como tu hijo. Y tú a un hijo no le restas valor, así se equivoque, así tenga defectos. En ese caso, lo corriges, le enseñas, buscas asesoría, es decir, intentas mejorar sus características y potenciar sus beneficios. Por si no lo sabías, esa es la fórmula del éxito en los negocios…

El CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, ha publicado una carta para defender tanto la globalización como el modelo de negocio de su red social. El texto, de casi 6.000 palabras, defiende de forma muy persuasiva que Facebook prospera gracias a un sistema socioeconómico globalizado, en el que las barreras para la información, la mano de obra, el capital y los productos son mínimas.

Las investigaciones realizadas por varios expertos, incluido yo mismo, han demostrado que las organizaciones con un propósito firmemente arraigado rinden mejor que sus rivales. En su carta, Zuckerberg claramente intenta describir el propósito de Facebook.

Pero los datos también sugieren que la gente suele ser bastante cínica cuando los líderes de las empresas hablan sobre su misión. Los altos directivos tienden a tener una sensación mayor de propósito que los mandos intermedios, cuya sensación a su vez es mayor que la de los empleados de nivel más bajo.

Los altos directivos pueden intentar cultivarla, pero los trabajadores en general no compran la moto que les venden sus jefes.

La carta de Zuckerberg da una lección de cómo transmitir la misión de una organización de manera auténtica. Hace varias cosas bien, como expresar el propósito como algo intrínseco a la organización, articular el cómo, identificar vacíos de mercado, dar cuenta del posicionamiento competitivo, medir lo que importa, comprometerse con la maestría y los progresos y reconocer los desafíos.

Una buena declaración de la misión de una empresa debería:

Ser específica para la organización.

La mayoría de las organizaciones tienen valores y declaraciones de intenciones poco claras o muy similares a las de otras organizaciones. Palabras como trabajo en equipo, innovación, integridad, liderazgo y diversidad suelen verse bastante. Aunque están bien intencionadas, comunican poco acerca de lo que hace que la organización sea única y reflejan aún menos la realidad de dichas organizaciones.

Las investigaciones han encontrado que este tipo de declaraciones no se asocian a un rendimiento más alto, sino que básicamente son palabrería barata.

El propósito de Zuckerberg para Facebook supera estos defectos. Como él mismo dice: “Lo más importante que podemos hacer en Facebook es desarrollar una comunidad global que nos sirva a todos”. Es un propósito al que la mayoría de las organizaciones no puede aspirar.

Definir el cómo.

Los objetivos de las empresas no solo se repiten sino que en muchos casos no explican cómo van a logarlos. Zuckerberg detalla su “cómo” en cinco pilares: apoyar las experiencias vitales al desarrollar comunidades, mantener la seguridad de la gente, aumentar la cantidad y la calidad de la información, aumentar la participación ciudadana y generar comunidades más inclusivas.

Señalar un vacío del mercado.

En un mundo en el que muchas empresas son acusadas de generar demanda para productos y servicios innecesarios, es importante identificar el vacío del mercado que una organización aspira a llenar. ¿Qué es eso que la gente quiere desesperadamente y que la organización intenta proporcionar?

Zuckerberg aborda esto cuando escribe que las comunidades solidarias pueden llenar el vacío que han generado las infraestructuras sociales en declive de las comunidades locales durante el último par de décadas.

Explicar su posicionamiento competitivo.

Los líderes empresariales deberían preguntarse por qué su organización está bien posicionada para lograr su propósito con éxito. En el caso de Facebook, la empresa está preparada para impedir daños y ayudar durante una crisis o después. Esto es posible gracias a la cantidad de comunicaciones enviadas por su red y su capacidad incomparable de llegar rápidamente a la gente.

De forma similar, debido a su escala, puede aumentar la participación ciudadana al ayudar a más gente a ejercer sus derechos políticos y votar. Observamos esto durante las últimas elecciones presidenciales en Estados Unidos, cuando Facebook ayudó a dos millones de personas a registrarse y votar, y acercó a los votantes a sus representantes con la opción de etiquetar el nombre de los políticos dentro de las conversaciones de Facebook.

Proporcionar una manera de medir el éxito.

Las buenas métricas ayudan a una organización a entender la eficacia de sus acciones y también si los esfuerzos se están dirigiendo correctamente. La mayoría de las organizaciones carecen de herramientas para medir los progresos hacia su propósito.

Desarrollar medidas objetivas del éxito alineadas con el propósito de una organización es clave. Por ejemplo, considere la decisión de Facebook de monitorizar los progresos hacia comunidades solidarias al medir la penetración de “grupos significativos” en lugar de la de los grupos en general. Medir el número de personas que se registran para votar y conectarles con sus representantes en conversaciones de Facebook proporciona un indicador para medir el aumento de la participación ciudadana.

Considerar la misión como un proceso continuo.

A menudo las organizaciones describen su propósito como un objetivo final bien definido, o incluso como algo que ya se ha logrado. Una manera mejor de considerar el propósito es como un sentimiento continuo de mejora, como una búsqueda eterna de maestría. Siempre hay margen para avanzar, como sugiere Zuckerberg cuando escribe: “Facebook es un trabajo en marcha y estamos comprometidos con el aprendizaje y la mejora”.

Reconocer los desafíos.

Por último, pero no menos importante, hay que articular claramente los desafíos a los que la empresa se enfrentará en el camino hacia cumplir su propósito. En el caso de Facebook, su objetivo está amenazado por la continua polarización de opiniones que alienta al homogeneizar las visiones del mundo que reciben sus usuarios.

Zuckerberg aborda estos desafíos directamente, y al mismo tiempo describe medidas para mitigarlos, incluido sacar a relucir perspectivas adicionales, diseminar la verificación de hechos y priorizar artículos en función de si la persona que los comparte realmente los ha leído.

Cuando se hace bien, la declaración de intenciones de una organización es mucho más que un par de párrafos de palabras bonitas. El propósito puede ser una motivación para los empleados, una manera de diferenciarse de la competencia y un activo estratégico. Pero sólo cuando es auténtica.

 

 

 

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