Ser libre y ser rico es posible y está, como nunca, al alcance de nuestra mano.
Bienvenido al éxito y al futuro. Ambos comienzan hoy.
- Robert T. Kiyosaki "Lo mejor de padre rico"
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Los secretos de los negocios exitosos y cómo convertirte en un gran líder

Robert KiyosakiUna de las razones por las que asistí a la academia militar federal cuando fui joven, en vez de una universidad normal, era que sabía que tenía que desarrollar habilidades de liderazgo si quería realmente convertirme en un verdadero emprendedor. Después de mi graduación, entré al Cuerpo de Marines de los Estados Unidos y me convertí en piloto para probar mis habilidades en el mundo real.

Todavía recuerdo al oficial al mando de mi escuadrón en Vietnam diciendo: «Señores, su trabajo más importante es pedirle a sus soldados que arriesguen sus vidas por ustedes, por su equipo y por su país.» Y continuó diciendo, “Si no los inspiran a hacer eso, probablemente les darán un tiro por la espalda. Las tropas no siguen a un líder que no sabe conducir.”

Lo mismo ocurre en los negocios todos los días. La mayoría de las empresas fracasan porque tienen un liderazgo débil, no por factores externos.

Di, «Lo haré.»

Una de las lecciones más valiosas que padre rico me enseñó sobre el liderazgo fue: «El trabajo de un líder es sacar lo mejor de las personas, no a ser mejores personas. Si eres la persona más inteligente en el equipo de tu negocio, entonces tu negocio está en problemas.»

Naturalmente, muchas personas me preguntaron sobre cómo ser un mejor líder. Siempre tengo el mismo consejo: Ofrécete de voluntario más seguido.

Para la mayoría de las organizaciones, es difícil encontrar personas que realmente quieran liderar. La mayoría de las personas se sienten muy bien con que les digan qué hacer.

Yo le digo a las personas: «En tu iglesia, ofrécete para hacerte cargo de proyectos. En el trabajo, ofrécete para liderar proyectos. En tu comunidad, ofrécete para entrenar equipos deportivos.» De esta manera, podrás adquirir valiosa experiencia en liderazgo, y harás un montón de amigos que podrán serte de ayuda en el futuro, tanto en los negocios como en la vida.

El secreto de un verdadero líder

Gracias a ofrecerte de voluntario, podrás tener feedbacks sobre tus habilidades de liderazgo en la vida real. Si te ofreces de voluntario para dirigir y nadie te sigue, tendrás lecciones de vida real y corrección que hacer! Tendrás que pedir algo más de feedbacks y actuar de acuerdo a ellos.

Un verdadero líder sabe cuándo escuchar a los demás. Ya dije antes que yo no soy un buen hombre de negocios ni inversionista. Soy uno promedio. Pero confío en los consejos de mis asesores y miembros de mi equipo para ayudarme a ser un mejor líder.

Y el secreto es, uno de los grandes rasgos de los líderes, preguntar (genuinamente) cómo pueden ser mejores. Como el comandante de mi escuadrón solía decir: «Los verdaderos líderes no nacen líderes. Los verdaderos líderes quieren ser líderes y están dispuestos a ser entrenados.»

Mejora tus habilidades de liderazgo aprendiendo de otras personas con ideas afines en nuestra comunidad online gratuita (en inglés).

¿Qué tipo de consejo puede ofrecer a los ejecutivos para que puedan cobrar conciencia de sus propias limitaciones y crear un mejor ambiente laboral para sus empleados? ¿Qué se puede hacer para retener a los buenos empleados?

– Ángela Jegou

El éxito en los negocios tiene todo que ver con las personas. Tu equipo es tu mayor ventaja competitiva, sin importar tu giro comercial, y por eso es tan importante que los líderes de las empresas cuiden a su gente.

La capacidad de motivar e inspirar es una habilidad crucial que todos los líderes de hoy deberían luchar por lograr: debes ser muy eficaz al halagar al personal y sacar lo mejor de cada uno de sus miembros. Tal como yo lo veo, los empleados son como flores: si los riegas y les das suficiente sol, florecen. Si halagas a las personas y les das oportunidades, florecen.

También buscamos motivar a los miembros del personal y mantenerlos involucrados de manera constante, proporcionándoles oficinas bien diseñadas y respetuosas con el ambiente, que ofrezcan mucha luz natural, dándoles tareas estimulantes para trabajar y garantizando un buen cuidado de su salud y bienestar. Sabemos que un empleado feliz y saludable es exitoso, y un empleado exitoso crea una empresa exitosa.

Aún más importante que lo anterior es que los líderes de las empresas deben saber escuchar. Tu oficina en el piso más alto puede ofrecerte una vista espectacular, pero si no sales de ella regularmente, no tendrás un entendimiento adecuado de lo que sucede en tu compañía.

Un buen líder debe ser visible, accesible y tratable. Debe salir, escuchar a las personas, tomar nota de lo que le dicen y ayudar a impulsar soluciones que calmen cualquier ansiedad que pueda surgir.

Desde el principio, nuestro equipo en Virgin ha puesto énfasis en “nosotros” en lugar de “yo”. Nuestras empresas están enfocadas en romper con las barreras que pueden inhibir o sofocar los esfuerzos colaborativos que conducen a la innovación.

También creemos que la innovación no debe estar reservada a los llamados creativos o líderes con títulos importantes, sino que es para todos. Tendemos a valorar las opiniones e ideas de todos, y hemos descubierto que los empleados que trabajan directamente con clientes o que manejan nuestros productos o servicios de primera mano a menudo están en mejores condiciones para sugerir mejoras y hallar soluciones a los problemas.

Nos aseguramos de dar a todo nuestro personal una sensación real de autonomía. Los animamos a aprovechar el horario flexible de manera que puedan manejar con eficacia un equilibrio entre su vida y su trabajo.

Identificamos a nuestros colaboradores estrella destacando a embajadores de marca en nuestros boletines internos y festejando los logros de miembros individuales de los equipos.

Dicho de manera simple: está en manos de quienes están a cargo empoderar a los empleados en vez de controlarlos.

Empoderar a los empleados no solo es clave para atraer a personas maravillosas, sino también para retenerlas. Si los empleados sienten que no se escuchan sus ideas, o que su voz no cuenta, es más probable que se vayan a otro lado.

Los patrones a menudo desprecian este hecho, y se excusan diciendo que los trabajadores que se fueron simplemente no eran los adecuados para el puesto. En mi opinión, esta es una forma de pensar poco proactiva.

Los ejecutivos que dan espacios a su personal para expresar sus ideas no solo le dan a este un sentido de propósito, sino que también le dan a su compañía más probabilidades de tener éxito. Es una situación en la que todos ganan.

Así que cuando me preguntan qué busco en los líderes de Virgin, mi respuesta es simple: lo que más valoramos es su capacidad de mostrar diligencia e interés genuino en sus equipos.

Queremos que nuestras empresas sean exitosas, y sabemos que cuando los líderes cuidan a sus empleados estos cuidarán de nuestras empresas.

Es muy probable que tu respuesta inconsciente al leer el título de este post haya sido algo del estilo: «¿Qué? ¿Aprender a pensar? ¡Yo ya sé pensar!».

Evidentemente, tienes razón: ya sabes pensar. Ahora bien, con casi total seguridad, piensas «mal», al menos en comparación con lo que significa pensar «bien» desde el punto de vista de la efectividad.

Efectividad es la combinación óptima de eficiencia y eficacia.

Por su parte, la eficacia tiene que ver con la consecución de resultados, que a su vez está directamente relacionada con la toma de decisiones.

Una persona eficaz es la que ha desarrollado los hábitos necesarios para poder decidir «bien» qué hacer y qué no hacer, qué hacer ella y qué delegar, qué hacer antes y qué hacer después… Estos hábitos permiten, además, elegir en todo momento la opción correcta a la hora de hacer.

Lógicamente, este proceso de toma de decisiones conlleva un proceso previo de análisis. Para poder decidir bien sobre algo, antes es imprescindible entender bien qué significa para ti ese algo, si requiere hacer algo con ello o no, quién es la persona idónea para hacerlo… Hablo de un proceso que hay que aplicar sistemáticamente a las múltiples cosas que constantemente llegan a tus diversas bandejas de entrada y llaman tu atención.

El problema con todo lo anterior es que pensar «bien» es un proceso exigente en términos de consumo de energía mental, lo que se traduce en que genera fricción, ya que supone un esfuerzo considerable. Si además pretendemos que pensar «bien» se convierta en un hábito, entonces nos encontramos ante un reto de considerables dimensiones, porque no estamos evolutivamente preparados para ello.

Pensar rápido, pensar despacio

Daniel Kahneman, Premio Nobel en Economía, en su imprescindible libro «Pensar rápido, pensar despacio», nos explica por qué pensar «bien» es tan difícil.

Bajo eso que llamamos «mente», hay en realidad dos sistemas de pensamiento que trabajan conjuntamente, a los que Kahneman llama respectivamente Sistema 1 y Sistema 2.

El Sistema 1 es, evolutivamente hablando, el más antiguo de los dos. Es también el que tenemos en común con otros seres vivos.

Este sistema está especializado, entre otras cosas, en gestionar todos los procesos básicos del pensamiento orientados a la supervivencia. Precisamente por este motivo, se trata de un sistema altamente eficiente en el consumo de energía y recursos atencionales, capaz de trabajar en modo multitarea de forma efectiva y, además, de manera automática e inconsciente, sin necesidad de tener que prestarle atención.

El Sistema 1 trabaja frecuentemente con lo que Kahneman llama «atajos heurísticos», un mecanismo que aprovecha el conocimiento adquirido a partir de experiencias previas para tomar decisiones cuando falta información o el problema es complejo.

Parte de lo que hacen los atajos heurísticos es intentar reconocer patrones y establecer analogías, lo que permite repetir decisiones y comportamientos que ya funcionaron bien en el pasado sin necesidad de tener que volver a pensar en ellos una y otra vez.

Desde el punto de vista del ahorro energético mental, los «atajos heurísticos», y el Sistema 1 en general, son difícilmente superables.

El problema con estos «atajos heurísticos» es que suelen funcionar bastante bien para la vida cotidiana, pero resultan poco útiles, cuando no directamente contraproducentes, para los profesionales del conocimiento y su efectividad.

El Sistema 1 es un sistema rápido orientado a la acción. Cuando utilizas el Sistema 1, más que pensar y prever, supones y reaccionas. Como puedes comprobar, una preferencia bastante alejada del proceso de análisis y toma de decisiones necesario para mejorar la eficacia personal y, por consiguiente, la efectividad.

Otro gran obstáculo que plantea el Sistema 1 para la mejora de la efectividad son los sesgos cognitivos, procesos intuitivos que introducen sistemáticamente errores en los procesos de toma de decisiones. Como puedes imaginar, decidir «bien» a partir de información que es parcial o totalmente errónea resulta realmente complicado.

Por su parte, el Sistema 2 es el más reciente desde un punto evolutivo y – esto es importante – es exclusivamente humano. A diferencia de lo que ocurre con el Sistema 1, el Sistema 2 no es automático ni multitarea ni tampoco ultra-eficiente en cuanto a lo que a energía mental se refiere. De hecho, es precisamente lo contrario.

El Sistema 2 es un sistema «manual», lo que se traduce en que hay que activarlo intencionalmente. Además, es un sistema monotarea, es decir, que solo podemos prestar atención de calidad a una sola cosa a la vez (1). Y, por si fuera poco, es un sistema que consume una cantidad considerable de energía.

Estas limitaciones y resistencias del Sistema 2 suponen un serio obstáculo para la mejora de la efectividad personal porque «pensar» es precisamente lo que hace el Sistema 2 y, todo hay que decirlo, este sistema intenta pensar «lo justo», a fin de ahorrar energía.

Pensar en caliente, pensar en frío

En el «diálogo» permanente entre ambos sistemas, el que suele intervenir en primer lugar es siempre el Sistema 1 (por eso Walter Mischel lo llama «sistema de pensamiento caliente»). Esto significa que, a no ser que desarrollemos hábitos específicos para evitarlo, normalmente «decidimos en caliente», con todo lo que ello supone.

Enfriar el pensamiento, es decir, desarrollar el hábito de separar en el tiempo la aparición del estímulo del proceso de toma de decisiones sobre el estímulo, de tal forma que ese proceso de toma de decisiones tenga lugar de forma voluntaria y consciente – no automática e inconsciente – en un momento posterior, nos asegura que vamos a emplear el Sistema 2 y «pensar» en lugar de emplear el Sistema 1 y «reaccionar».

Cualquier planteamiento serio para mejorar la efectividad de los profesionales del conocimiento debe pasar – necesariamente – por facilitar el máximo aprovechamiento de los recursos intelectuales. Es importante además no perder de vista que nadie nace siendo una persona efectiva.

Pensamiento crítico y efectividad

La efectividad es una competencia, lo que implica que, para desarrollarla, todas las personas necesitan abandonar el hábito de decidir según aparece el estímulo y desarrollar el hábito de pensar «bien», es decir, utilizando el Sistema 2, de forma intencional, específica y con la frecuencia necesaria.

En mi opinión, gran parte de los graves problemas de baja efectividad y falta de pensamiento crítico con que nos encontramos a día de hoy son resultado de un Sistema 1 sobreestimulado junto a un Sistema 2 insuficientemente entrenado. Sin un Sistema 2 debidamente preparado, somos víctimas fáciles de un Sistema 1 que es muy eficaz para la supervivencia básica pero un absoluto inútil para el trabajo del conocimiento.

Por eso, a no ser que lleves años entrenando a tu Sistema 1 para no «decidir en caliente» y a tu Sistema 2 para decidir a partir de datos en lugar de a partir de sesgos y suposiciones, si quieres mejorar tu efectividad, tú también tienes que aprender a pensar.

(1) Aprovecho para comentar que las afirmaciones que hago en materia de neurociencia están apoyadas por datos científicos, aunque habitualmente no mencione ni enlace a las fuentes.

Lo comento porque la falta de referencias concretas es una crítica que me llega de manera más o menos frecuente, así que voy a responder a ella una única vez y para siempre: entiendo el valor de citar en textos científicos, pero mis textos son divulgativos, así que no cito porque no le veo valor y, sobre todo, porque no me apetece hacerlo.

Quién dude de mis afirmaciones, o quiera contrastar lo que digo, «que se lo curre», que es muy fácil.

Dedicar tu tiempo libre a la jardinería, la restauración de automóviles clásicos o a la colección de joyería antigua puede ser una delicia. Y quizá esa actividad que te apasiona es la clave para emprender.

Si deseas convertir tu pasatiempo en un negocio, necesitarás de mucho trabajo y una tonelada de creatividad, pero las recompensas podrían ser infinitas. Harás lo que disfrutas hacer y recibirás un premio económico por hacerlo.

Los beneficios de iniciar un negocio a partir de tu pasatiempo son muchos, de acuerdo con Rachna D. Jain, moderadora de negocios y fundadora de Excel With Ease Coaching en Estados Unidos «los empresarios de mayor éxito son los que sienten pasión por el trabajo que realizan. Si es un pasatiempo, obviamente sientes pasión por él, porque eliges hacerlo cuando no es necesario que lo hagas».

No obstante, convertir esa pasión en utilidades requiere de mucho trabajo. Disfrutar la elaboración de piezas de cerámica no significa que conoces lo suficiente para crear un negocio rentable a partir de esa actividad.

Analízalo

Los expertos y empresarios subrayan la importancia de investigar cualquier idea de negocios antes de que te lances a desarrollarla. Denise O’Berry, asesora de negocios y presidenta de Small Business Edge Corp. con sede en Florida, indica que la investigación es uno de los pasos más importantes:

«Cuando se comienza un negocio, con base en un pasatiempo, tienes que llevar a cabo los mismos procesos. Necesitas un plan de negocio completo de cómo vas aa bordar tus objetivos. Es todo lo que la gente odia».

Tal vez creas que sabes todo acerca de tu pasatiempo, pero sólo ves el campo con ojos de aficionado. Aprende a pensar como propietario de un negocio, apóyate en un análisis de mercado y un análisis competitivo para saber si algún negocio en operación maneja una idea parecida. ¿Existe un negocio similar cerca de donde vives? ¿Y en todo el país? Como un aficionado a un pasatiempo, «te encuentras un paso adelante en el análisis competitivo», dice O’Berry.

Después, averigua si vender el producto resultado de tu hobby te podrá sostener económicamente. Jain dice: «Una vez que hayas identificado un mercado, comienza a recorrer las comunidades de Internet relacionadas e invita a la gente». Incluso intenta comunicarte con un mentor de negocios que pueda encaminarte en la dirección correcta mientras investigas tu plan de negocios.

Los mentores también pueden ofrecer guía acerca de qué tipo de negocios son una derivación natural de tu pasatiempo. Para buscar posibles ideas de negocios, Jain sugiere enlistar 20 formas en que puedes utilizar tus conocimientos, habilidades, talentos o pasatiempos.

Evita desgastarte

Una vez que descubriste tu pasión y convertiste tu pasatiempo favorito en un negocio rentable, pensarás que estás libre, ¿cierto? Como muchos aficionados que se convirtieron en empresarios lo han experimentado, siempre están a un paso del agotamiento.

Recapacita por un momento: una vez que comienzas un negocio con base en tu pasatiempo, vives y respiras ese hobby 24 horas al día, siete días a la semana. «Ya no te dedicas al pasatiempo para disfrutarlo», explica O’Berry. «Ahora lo hace para ganarse el sustento».

Antes de dar el paso, piensa seriamente acerca de si dedicarte a tu pasatiempo como un negocio le quitará lo interesante. Por ejemplo, si te encanta comprar antigüedades durante el fin de semana, ¿te gustará comprar antigüedades todos los días, ahora por obligación?

De acuerdo con Jain, te debes preguntar «Si no vuelvo a hacer esto por diversión otra vez, ¿cuánto lo extrañaré?, ¿puedo reemplazarlo con otra cosa?» Una forma de evitar el desgaste es continuar aprendiendo cosas nuevas acerca de tu pasatiempo.

La imagen

Ahora que has llevado a cabo la investigación, y estás convencido y seguro de que éste es el negocio indicado para ti, ¿cómo debes iniciarlo? La mayoría de los entusiastas de pasatiempos inician sus negocios dedicándoles medio tiempo.

Aún así, para proyectar una apariencia de negocio profesional y evitar dar la impresión de un amateur, aún como alguien que se dedica a esto sólo medio día, hay unas cuantas cosas que debes hacer: comienza por contratar una línea telefónica comercial por separado.

«La comercialización comienza en el punto de contacto. No es aconsejable que tus hijos contesten el teléfono» sugiere Jain.

También debes abrir un sitio Web profesional y una línea de fax (o un fax electrónico). Jain sugiere usar herramientas de creación de páginas Internet para pequeños negocios. En cuanto a una apariencia más profesional, los expertos sugieren evitar los servicios de correo electrónico gratuito (como Hotmail o Yahoo!) y pagar una dirección de correo electrónico y un sitio Web con el nombre de tu negocio.

Genera confianza

Sin embargo, una apariencia profesional es sólo una de las preocupaciones. Debes sobreponerte al escepticismo acerca de tu producto o servicio de pasatiempo que será una parte importante de tu estrategia de inicio. Recuerda que aunque tengas una visión del producto, comunicarla a los inversionistas y clientes puede ser todo un reto.

Consérvalo fresco

Una vez que tu pasatiempo-negocio está establecido y en pleno funcionamiento, deberás esforzarte por mantener vivo tu amor por él. Jain dice: «Se trata de obtener un mayor conocimiento para conservarlo». Asistir a exposiciones comerciales, conversar con expertos y explorar los nuevos adelantos relacionados con tu pasatiempo te permitirá mantener encendida la llama del interés.

Ese producto o ese servicio que le ofrecemos al mercado es nuestra mejor creación. Eso es lo que pensamos: como a un hijo, solo le vemos virtudes. Sin embargo, a la hora en que lo ponemos a consideración de los clientes, la respuesta que obtenemos es contraria a nuestros intereses. ¡Ay, qué dolor! Una gran tristeza, una decepción difícil de aceptar.

Es una incómoda situación a la que todos los que nos dedicamos a los negocios estamos expuestos. No importa si trabajamos por internet o tenemos un negocio físico fuera de la red. No importa si somos el entusiasta novato que con esfuerzo acaba de poner en marcha su emprendimiento o alguien ya posicionado y con vasta experiencia.

Ocurre porque a veces nos equivocamos en la valoración de nuestro producto, porque atacamos un nicho que no está interesado en él o, simplemente, porque no es del agrado de los clientes o, peor aún, no soluciona ese problema que los atormenta, que les quita el sueño. Ocurre, también porque el mercado es caprichoso y cambia de parecer.

Ese, sin embargo, no es el principal problema. Es el comienzo, sí, pero en la mayoría de los casos las consecuencias son más preocupantes: cuando nos enfrentamos a una situación como esta, casi todos recurrimos a la medida extrema en busca de una solución. ¿Sabes de qué hablo? De bajar el precio de tu producto. ¡Error fatal, grave equivocación!

Los efectos inmediatos de esta medida son nefastos para ti, para tu producto y para tu negocio: le restas valor a tu producto y te sometes a competir por precio, un juego que, seguramente, va a salirte muy costoso. Y, por favor, repara en esto: cuando digo le restas valor a tu producto no me refiere a que le bajas el precio, que es algo bien distinto.

Hoy, con el mundo globalizado y derrumbadas las fronteras que antes protegían al productor local, el consumidor tiene una amplia variedad de ofertas al alcance de su mano. Más exactamente, a un clic de distancia, pues casi todo se puede comprar por internet. Ese, por supuesto, es un factor que hace más difícil nuestro trabajo.

¿Por qué? Porque el cliente tiene demasiadas opciones para escoger, porque tiene cómo comprar calidad, precio y características de los productos que le interesan y porque, lo sabemos, es un cliente mejor educado que el de antaño. Es una persona que no se deja engañar, que pregunta, investiga, averigua antes de tomar la decisión de compra.

Ya pasó la época en la que el cliente, el buen cliente, buscaba un precio bajo. Ahora, lo que le interesa, aquello en lo que debes enfocarte, son los beneficios que recibe y la calidad de la experiencia que le brindas.

Por eso mismo, el factor precio no es su prioridad. El cliente, a fuerza de equivocarse, por fin aprendió que muchas veces lo barato sale caro. Hoy, a diferencia del pasado, de la época de nuestros abuelos y nuestros padres, las premisas son beneficios y experiencia. Dos conceptos de los que antaño no se hablaba, pero que ahora son la prioridad.

Al hablar de los beneficios, nos referimos a esas razones por las que tu producto o servicio, de manera efectiva, solucionan el problema que tiene el cliente, que satisfacen esa necesidad que lo apremia. Algunas de esas razones pueden ser similares a las de los productos de la competencia, pero hay otras que son exclusivas, que son únicas.

Esa es, precisamente, la razón por la cual el cliente te va a escoger a ti y no a tus competidores, más allá de las diferencias de precio. Si él está seguro de que lo que le ofreces va a solucionar su problema, va a satisfacer su necesidad, el precio pasa a un segundo plano. Lo que a él le interesa es el VALOR de tu producto, el impacto en su vida.

De ahí que, unos párrafos antes, te argumentara que bajar el precio de tu producto para competir en el mercado lo único que provoca es la reducción de su valor. El valor que el cliente percibe, es decir, esas razones por las cuales es la mejor opción para él. Si tú rebajas ese valor, seguramente el producto dejará de ser atractivo para ese cliente.

Veamos un ejemplo: tu familia quiere adquirir un automóvil nuevo. Te ofrecen uno compacto, full equipo, a precio de ganga. Es económico, es de buena marca, cuenta con buen respaldo. Por otro lado, ponen a tu consideración una camioneta SUV, más costosa, que consume un poco más de combustible, cuyos repuestos no son tan económicos.

Beneficios, resalta los beneficios

A la hora de comprar, tu familia se decidió por esta última. ¿Por qué? Porque es un vehículo más seguro para los niños, porque es más cómodo para cuando viajan a visitar a los abuelos, porque tiene espacio para llevar también a las mascotas y porque se desvaloriza menos rápido que el otro. Variedad de beneficios, más allá del precio.

La experiencia, mientras, tiene que ver con la calidad de la relación que sostienes con ese cliente desde el momento en que se da el primer contacto y hasta después de que se cierra la compra. No solo es cuestión de buen trato, de amabilidad, de cortesía, sino de que él te perciba como una persona confiable, como alguien que le genera credibilidad.

Recapitulemos: el cliente actual busca productos de mayor valor, sin importar el precio. Su prioridad son los beneficios que va a recibir y la garantía de que a cambio de su dinero le van a dar la solución al problema que lo inquieta. Por eso, si se da el caso de que no te elige a ti, sino a la competencia, lo último que debes hacer es rebajar el precio.

Te debes enfocar en resaltar los BENEFICIOS (no las características) de tu producto y esforzarte para que el cliente los perciba con claridad. Que entienda sin lugar a dudas por qué cuesta más: porque va a recibir más beneficios de los que cualquiera otro actor del mercado le va a ofrecer. El problema no es que cueste más, sino que él no sepa por qué.

Competir por precio es una apuesta muy arriesgada, una que puede ser un lastre para tu negocio. Sinceramente, no creo que sea una buena idea que entres en ese juego. Es preferible perder unas ventas y mejorar tomarte un tiempo para revisar tu producto, ajustarlo a lo que requiere el mercado, antes de volverlo a ofrecérselo a los clientes.

Recuerda lo que escribí al comienzo de la nota: ese producto es como tu hijo. Y tú a un hijo no le restas valor, así se equivoque, así tenga defectos. En ese caso, lo corriges, le enseñas, buscas asesoría, es decir, intentas mejorar sus características y potenciar sus beneficios. Por si no lo sabías, esa es la fórmula del éxito en los negocios…

El CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, ha publicado una carta para defender tanto la globalización como el modelo de negocio de su red social. El texto, de casi 6.000 palabras, defiende de forma muy persuasiva que Facebook prospera gracias a un sistema socioeconómico globalizado, en el que las barreras para la información, la mano de obra, el capital y los productos son mínimas.

Las investigaciones realizadas por varios expertos, incluido yo mismo, han demostrado que las organizaciones con un propósito firmemente arraigado rinden mejor que sus rivales. En su carta, Zuckerberg claramente intenta describir el propósito de Facebook.

Pero los datos también sugieren que la gente suele ser bastante cínica cuando los líderes de las empresas hablan sobre su misión. Los altos directivos tienden a tener una sensación mayor de propósito que los mandos intermedios, cuya sensación a su vez es mayor que la de los empleados de nivel más bajo.

Los altos directivos pueden intentar cultivarla, pero los trabajadores en general no compran la moto que les venden sus jefes.

La carta de Zuckerberg da una lección de cómo transmitir la misión de una organización de manera auténtica. Hace varias cosas bien, como expresar el propósito como algo intrínseco a la organización, articular el cómo, identificar vacíos de mercado, dar cuenta del posicionamiento competitivo, medir lo que importa, comprometerse con la maestría y los progresos y reconocer los desafíos.

Una buena declaración de la misión de una empresa debería:

Ser específica para la organización.

La mayoría de las organizaciones tienen valores y declaraciones de intenciones poco claras o muy similares a las de otras organizaciones. Palabras como trabajo en equipo, innovación, integridad, liderazgo y diversidad suelen verse bastante. Aunque están bien intencionadas, comunican poco acerca de lo que hace que la organización sea única y reflejan aún menos la realidad de dichas organizaciones.

Las investigaciones han encontrado que este tipo de declaraciones no se asocian a un rendimiento más alto, sino que básicamente son palabrería barata.

El propósito de Zuckerberg para Facebook supera estos defectos. Como él mismo dice: “Lo más importante que podemos hacer en Facebook es desarrollar una comunidad global que nos sirva a todos”. Es un propósito al que la mayoría de las organizaciones no puede aspirar.

Definir el cómo.

Los objetivos de las empresas no solo se repiten sino que en muchos casos no explican cómo van a logarlos. Zuckerberg detalla su “cómo” en cinco pilares: apoyar las experiencias vitales al desarrollar comunidades, mantener la seguridad de la gente, aumentar la cantidad y la calidad de la información, aumentar la participación ciudadana y generar comunidades más inclusivas.

Señalar un vacío del mercado.

En un mundo en el que muchas empresas son acusadas de generar demanda para productos y servicios innecesarios, es importante identificar el vacío del mercado que una organización aspira a llenar. ¿Qué es eso que la gente quiere desesperadamente y que la organización intenta proporcionar?

Zuckerberg aborda esto cuando escribe que las comunidades solidarias pueden llenar el vacío que han generado las infraestructuras sociales en declive de las comunidades locales durante el último par de décadas.

Explicar su posicionamiento competitivo.

Los líderes empresariales deberían preguntarse por qué su organización está bien posicionada para lograr su propósito con éxito. En el caso de Facebook, la empresa está preparada para impedir daños y ayudar durante una crisis o después. Esto es posible gracias a la cantidad de comunicaciones enviadas por su red y su capacidad incomparable de llegar rápidamente a la gente.

De forma similar, debido a su escala, puede aumentar la participación ciudadana al ayudar a más gente a ejercer sus derechos políticos y votar. Observamos esto durante las últimas elecciones presidenciales en Estados Unidos, cuando Facebook ayudó a dos millones de personas a registrarse y votar, y acercó a los votantes a sus representantes con la opción de etiquetar el nombre de los políticos dentro de las conversaciones de Facebook.

Proporcionar una manera de medir el éxito.

Las buenas métricas ayudan a una organización a entender la eficacia de sus acciones y también si los esfuerzos se están dirigiendo correctamente. La mayoría de las organizaciones carecen de herramientas para medir los progresos hacia su propósito.

Desarrollar medidas objetivas del éxito alineadas con el propósito de una organización es clave. Por ejemplo, considere la decisión de Facebook de monitorizar los progresos hacia comunidades solidarias al medir la penetración de “grupos significativos” en lugar de la de los grupos en general. Medir el número de personas que se registran para votar y conectarles con sus representantes en conversaciones de Facebook proporciona un indicador para medir el aumento de la participación ciudadana.

Considerar la misión como un proceso continuo.

A menudo las organizaciones describen su propósito como un objetivo final bien definido, o incluso como algo que ya se ha logrado. Una manera mejor de considerar el propósito es como un sentimiento continuo de mejora, como una búsqueda eterna de maestría. Siempre hay margen para avanzar, como sugiere Zuckerberg cuando escribe: “Facebook es un trabajo en marcha y estamos comprometidos con el aprendizaje y la mejora”.

Reconocer los desafíos.

Por último, pero no menos importante, hay que articular claramente los desafíos a los que la empresa se enfrentará en el camino hacia cumplir su propósito. En el caso de Facebook, su objetivo está amenazado por la continua polarización de opiniones que alienta al homogeneizar las visiones del mundo que reciben sus usuarios.

Zuckerberg aborda estos desafíos directamente, y al mismo tiempo describe medidas para mitigarlos, incluido sacar a relucir perspectivas adicionales, diseminar la verificación de hechos y priorizar artículos en función de si la persona que los comparte realmente los ha leído.

Cuando se hace bien, la declaración de intenciones de una organización es mucho más que un par de párrafos de palabras bonitas. El propósito puede ser una motivación para los empleados, una manera de diferenciarse de la competencia y un activo estratégico. Pero sólo cuando es auténtica.

Cada día aparecen nuevas ideas para emprender un negocio. Quizás muchos se preguntarán cómo nacen estas ideas, o cuáles son las fuentes que inspiran a los emprendedores.

Aunque estas ideas puedan provenir de diferentes espacios, muchas de ellas surgen de aquellos sectores en los cuales los emprendedores poseen cierta experiencia o conocimientos.

Sin embargo, vale la pena indagar de dónde vienen sus ideas. Por ello, hemos querido compartir contigo algunos sectores de los cuales los emprendedores hacen nacer sus ideas.

Fuente de las ideas de emprendedores

1-Tendencias tecnológicas

este ámbito tiene mucho que ofrecer por medio de todas sus innovaciones, por lo que muchos emprendedores recurren a este sector para observar y generar ideas únicas que logren llamar la atención del público y contribuyan al progreso de la sociedad.

2-Nuevas necesidades

aunque muchos crean que ya todas las necesidades han sido satisfechas a lo largo de los años, lo cierto es que, a medida que transcurre el tiempo y aparecen nuevos productos y avances, también surgen nuevas necesidades por cubrir.

De hecho, mientras una necesidad queda cubierta aparecen otras que también necesitan atención, por lo que muchos emprendedores se encuentran a la caza de las necesidades que son nuevas, o que pocos han podido percibir, para llegar a esos espacios.

3-Manifestaciones culturales

en determinados países conviven personas de diferentes culturas, en las que cada una es diferente a la otra y también presenta necesidades que son distintas al resto. Muchos emprendedores tratan de ver dentro de cada cultura qué tipo de aporte pueden realizar, atendiendo el contexto en el cual se desenvuelve, y tratando de ofrecer ideas relacionadas con las tradiciones o costumbres de una determinada región.

Por ejemplo, en el sector turístico este tipo de ideas asociadas a la idiosincrasia de ciertas poblaciones, se pueden crear productos o servicios que logren atraer a muchos turistas, o personas interesadas en conocer dicha área geográfica.

4-Agregar otros usos

a productos que no cubren las expectativas de los usuarios de manera completa. De hecho, hay productos que ya no ofrecen nada nuevo, así que los clientes prefieren incluso no comprarlos. Pero, los emprendedores muchas veces observan esto como una oportunidad para agregar un elemento que sea distinto a los que ya posee, en cuanto a su funcionalidad, y lograr atraer nuevamente la atención de las personas.

Muchas veces, también añaden un uso que se complemente con el que ya posee, o una función totalmente distinta que le revalorice.

5-El encuentro con otros emprendedores

también puede ser una fuente que logre hacer fluir muchas ideas puesto que, cuando los emprendedores tienen cosas en común y se reúnen, esto deja resultados

increíbles. Podría decirse que se trata de una explosión de ideas cuando varias personas con deseos de emprender se encuentran para detectar necesidades u oportunidades.

6-Emprender en franquicias

que ya se saben que son exitosas y tienen buena aceptación entre los usuarios. Muchos emprendedores parten de una franquicia, esta les provee los permisos para utilizar su sello distintivo, o imagen que la define, y, además de brindar información y capacitación a los emprendedores, también les permiten colocar en venta los productos que son vendidos por ellos, utilizando los mismos estándares que en el resto de los puestos.

Sin embargo, por el hecho de que un emprendedor se suscriba a ideas que ya han tenido éxito, aun así, no está libre de recolectar información necesaria para determinar si tal idea será igual de exitosa en su localidad, como lo ha sido en otros sitios.

7-Empezar con un negocio que ya funciona

y cuyo éxito y aceptación ya ha sido comprobado. Esto puede efectuarse a través de un traspaso. Es decir, recibir legalmente un negocio que ya funcionaba y que tiene un número de clientes que permiten que la idea continúe siendo productiva.

En estos casos, también se debe realizar un estudio e indagar los motivos por los cuales el anterior propietario está dispuesto a traspasar su negocio, ya que pudiese darse el caso de que la clientela ha disminuido, posee muchas deudas, u otros motivos. Lo recomendable es analizar los documentos que posee, examinar si todo está en regla y cuáles son los ingresos y egresos que genera el mismo.

8-Necesidades de tipo social

dado que este sector siempre tiene una gran demanda. Muchos emprendedores deciden llevar ideas innovadoras o zonas alejadas de la ciudad para proveer los servicios o productos que cubran este tipo de vacíos en el ámbito social.

Por ejemplo, personas que no puedan trasladarse a la ciudad, por la distancia, para recibir servicios médicos, o que no tengan suficientes centros para entretenerse, pocos lugares para capacitarse y adquirir determinados conocimientos, entre otros.

9-Ideas de otros países

que todavía no hayan llegado al país donde se encuentre el emprendedor, y que este considere que puedan tener buena acogida. Esto puede ir desde maneras distintas para hacer negocios, la importación o exportación de productos o servicios que no se hayan implementado todavía en el lugar de residencia.

Esta opción también requiere una investigación que arroje resultados sobre la viabilidad que tiene la idea en la región, así como determinar si ciertamente se pueden tomar las ideas tal como funcionan en otros lugares, o adecuarlas al nuevo contexto.

Existen muchas otras fuentes desde las cuales los emprendedores toman sus ideas y estas pueden provenir del sector de ocio y pasatiempos, ofrecer servicios de consultoría o de reparación de artículos, entre muchas otras.

Lo cierto es que el emprendedor siempre se encuentra atento a todo cuanto le rodea, su visión sobre el mundo cambia, y en lugar de deficiencias, observa son las oportunidades que puede tener a su alrededor, o las ideas de otras partes que pudiesen encajar perfectamente en su entorno.

¿Qué tienen en común Google, Tesla, Spotify y Apple? Pues que además de ser cuatro de las empresas más innovadoras del mundo y líderes en sus sectores, todas están compuestas por equipos de alto rendimiento. Equipos de trabajo ágiles, focalizados, efectivos y autosuficientes capaces de llevar a sus empresas a un siguiente nivel.

Pero, no es únicamente una cuestión de talento individual; es cierto que estas empresas son capaces de conseguir a los candidatos más brillantes del mundo, pero cómo demostró Google con su Proyecto Aristóteles, es más importante la relación y coordinación que hay entre los miembros de un equipo, que el talento individual.

En este artículo te vamos a dar 4 claves que ayudarán a transformar tus equipos en equipos de alto rendimiento y te daremos un Bonus Tip adicional al finalizar. Equipos orientados a objetivos y capaces de conseguirlos en un tiempo mínimo.

4 Lecciones de Google, Tesla, Spotify y Apple que podemos aplicar en nuestra empresa

1. Tesla – Define un gran propósito

Si una cosa ha hecho realmente bien Elon Musk con sus empresas es establecer un gran propósito en todas ellas. El propósito de Tesla no es vender miles de unidades de Model S o Model X sino acabar con nuestra dependencia hacia los combustibles fósiles. De igual manera, el propósito de SpaceX tampoco es lanzar cohetes con satélites, sino conseguir la tecnología necesaria para llevar al hombre a Marte y convertir a la especie humana en una especie multi-planetaria.

Independientemente de si estos son sus propósitos reales o simplemente una estrategia de marketing y recursos humanos: ¡Está consiguiendo un gran efecto!

Los equipos capaces de establecer y transmitir un gran propósito entre sus miembros, conseguirán mejorar exponencialmente sus resultados. Nuestro rendimiento está directamente relacionado con nuestra motivación y el tener un propósito un por qué en nuestra carrera profesional hace que nuestra motivación mejore.

Si nuestro equipo sabe que está trabajando por algo más que un sueldo, estará mucho más dispuesto a dar el 100% de sus energías para conseguirlo. De igual modo este propósito nos ayudará a atraer y retener el talento en nuestra empresa.

2. Spotify – Cambia la estructura

“Si buscas resultados diferentes no hagas siempre lo mismo” dijo Einstein en una ocasión. Esta frase bien se puede aplicar al ámbito de la empresa: si queremos innovar y mejorar nuestros resultados, debemos hacer las cosas de forma diferente.

¿Cómo puede conseguir Spotify seguir siendo innovadora pese a tener una gran estructura típica de las empresas más grandes y menos innovadoras? Pues haciendo un cambio en su la forma en la que se organiza. Un cambio que algunas empresas, como el banco holandés ING, ya han aplicado obteniendo muy buenos resultados.

En primer lugar lo que han hecho es crear equipos más horizontales, en los que el papel del manager no es un papel de jefe sino de líder facilitador cuya misión es conseguir guiar al equipo hacia los objetivos establecidos. Esto ayuda a que el equipo establezca relaciones más cercanas y se cree un entorno de seguridad psicológica en el que todo el mundo se sienta libre de opinar, participar y proponer ideas.

En segundo lugar, han subdividido la empresa en pequeñas clusters que han llamado “Squads”. Cada uno de estos squads funciona como una pequeña Startup con una misión determinada y es completamente autónomo. A su vez cada uno de los Squads está subdividido en tribus, que son pequeños equipos con objetivos más específicos. Gracias a ello consiguen ser ágiles y rápidos y pueden aplicar metodologías lean que les permiten ser eficientes con los recursos de los que disponen.

3. Google – OKR (Objetivos y Resultados Clave)

Ahora que gracias a Spotify tenemos una buena estructura y gracias a Tesla una gran misión, ¿Cómo conseguimos cumplir con nuestra misión? Google es un especialista en esto y gracias a su metodología de OKR nosotros también podemos serlo.

OKR son las siglas de Objectives and Key Results, o lo que es lo mismo: Objetivos y resultados clave. Se trata de una metodología de gestión y seguimiento de objetivos realmente eficaz para avanzar hasta la consecución de los propósitos de nuestro equipo o empresa.

Consiste básicamente en establecer objetivos y a estos objetivos asignarles entre dos y tres resultados clave que nos ayuden hacer un seguimiento del objetivo. Vamos a poner un ejemplo de OKR en un departamento de ventas.

Objetivo: Mejorar las ventas recurrentes
• Resultado clave: Hacer 600 llamadas mensuales por comercial.
• Resultado clave: Conseguir hacer 200 nuevas demo de producto.
• Resultado clave: Reunirse con 40 grandes clientes para propuesta de upgrade de plan.

Establecer OKR es una buena práctica para que todo el equipo tenga claras sus prioridades y pueda trabajar de forma alineada. Además, como los resultados clave siempre son numéricos, podemos ir viendo si el avance de cada uno de ellos es el correcto: si por ejemplo detectamos que en un resultado clave nos estamos quedando por detrás de las expectativas, podremos cambiar de estrategia para así conseguirlo.

4. Apple – DRI (Responsables directos individuales)

Por último, ahora que ya sabemos cuáles son nuestros objetivos para alcanzar nuestra misión, necesitamos transformar las palabras en acción y llevar todo a la práctica. El problema es que en muchas empresas, las buenas intenciones se quedan justo en este punto y luego no se acaban cumpliendo.

En Apple desarrollaron una metodología para evitar esto denominada DRI (directly responsible individual). Esta metodología consiste en asignar un responsable directo cada vez que se establece una nueva tarea, un objetivo o una decisión. Este responsable no tiene porqué ser necesariamente la persona que va a desarrollar la tarea, simplemente tiene que ser el encargado de que se cumpla.

El problema es que cuando en una reunión surge una nueva tarea u objetivo, al surgir de forma colectiva, nadie se toma la responsabilidad individual de llevarlo a la práctica. Y unos por otros se va abandonando esta tarea hasta que cae en el olvido. Con el DRI se soluciona esto, si la tarea o el objetivo no se ha cumplido, el manager podrá saber quién es el responsable de dicho incumplimiento para discutir con él cuáles han sido las causas y ponerles solución.

Bonus tip

Estas cuatro estrategias pueden mejorar de forma radical la forma en la que trabaja tu equipo. Pueden transformar equipos normales en equipos de alto rendimiento. ¿Cuál es el problema entonces? ¿Por qué no todas las empresas los aplican? Pues porque la mayoría no tienen la suficiente disciplina como para llevar estas estrategias a cabo hasta que se convierten en un hábito dentro de la empresa.

Para ayudar a este proceso surgió TribeScale, una herramienta que transforma a los equipos en super-equipos de forma rápida y fácil. TribeScale consigue esto gracias a la mejora de los cuatro pilares fundamentales de los equipos.

• La comunicación: mediante un chat online organizado que además permite hacer videollamadas y mandar mensajes directos.

• La coordinación: con un gestor de tareas y DRI que permite ver en qué está trabajando el equipo y asignar tareas en pocos clics.

• Los objetivos: Con un sistema de gestión y seguimiento OKR muy visual.

• El ritmo: Con una herramienta de preguntas automáticas que permiten que el equipo esté siempre alineado y focalizado.

El trabajo básico y los fundamentos de la doctrina de la gestión fueron lanzados por prácticos, no por académicos, dice Peter Drucker, el escritor de gestión más influyente de los últimos 60 años.

The Economist ha publicado recientemente un extenso Survey sobre The Next Society (3/11/01) escrito por el Sr. Drucker. Iba a ser publicado la semana del ataque terrorista (11 de septiembre) y tuvo que ser pospuesto.

Este es el año en que Peter Ferdinand Drucker publicó (o está en proceso de hacerlo) DRUCKER ESENCIAL en una edición compuesta por tres volúmenes en Japón, Korea, Taiwan, China, Brasil (portugués) y Argentina (castellano por Sudamericana), y en un volúmen en EE.UU, Reino Unido, Francia, Italia, Alemania, Polonia, Finlandia, Holanda y la República Checa. Tiene todavía un contrato pendiente con Rusia.

El Sr. Drucker ha enviado a la Harvard Business Review un extenso artículo, provisoriamente titulado «People are our greatest liability» (La gente es nuestra mayor responsabilidad), para ser publicado el año entrante.

Principales conceptos de la entrevista a Peter Ducker

– El management es una PRÁCTICA, tal como lo son la Medicina ó el Derecho. Y, en una práctica, el trabajo básico y los fundamentos, son SIEMPRE elaborados y lanzados por los PRÁCTICOS y no por los académicos. Sólo cuando una práctica está lo suficientemente madura, los académicos pueden realizar contribuciones de importancia. Y sin PRÁCTICA el académico no puede producir contribuciones al MANAGEMENT

– Los programas de gestión para ejecutivos maduros fueron la base de los programas de las Business Schools, tal cual los conocemos hoy día. Las necesidades del personal de alrededor de 35 años, promovidos a cargos ejecutivos o gerenciales, sin ningún conocimiento en la materia, demandaban PRÁCTICA del management.

– Calidad total, excelencia, competitividad, reingeniería, competencias nucleares, etc, son HERRAMIENTAS y, como tales, aplicables a una tarea dada. Ninguna es la respuesta. La tendencia para designar a una u otra como la cura para todo, es típica de una disciplina INMADURA.

– Cuando aparece una nueva herramienta, deje que otros la experimenten y aprendan a usarla, en vez de ser el primero en arrojarse en sus brazos. Después de algunos años, veremos, ya que habremos aprendido de los errores cometidos por otros.

– La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el «trabajo». En la sociedad hacia la cual nos dirigimos muy rápidamente, el saber es el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión.

– El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimiento. En la sociedad del conocimiento, los trabajadores del saber son también, através de sus fondos de pensión y de retiro, dueños del capital clave.

– Los super-ricos se volvieron económicamente irrelevantes. El Capital y el Trabajo se volvieron una misma cosa.

– El trabajo tradicional es uma mercadería. Puedo deslocalizar los procesos en cualquier sitio y en mis términos, mientras que tenga el conocimiento, lo que naturalmente presupone conocimientos de gestión sobre esos procesos.

 Si tengo el CONOCIMIENTO, puedo conseguir fácilmente el dinero, el capital se está volviendo redundante, o sea, está dejando de ser un «recurso». El capital no es dinero. Es dinero en cuanto factor de producción – pero no es más un factor que controla.

– Precisamos de una nueva teoría económica – por muchas razones. Tanto Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos – pero más en la forma como debemos pensar económicamente, que en relación con sus teorías específicas. Como teoría económica, el keynesianismo falló donde fue aplicado – inclusive en los últimos 10 años en Japón.

Con todo, la forma en la que Keynes mira la economía y su pensamiento básico – sobretodo sus puntos de vista sobre los fines y objetivos de una política económica – nos guían aún hoy. En suma, Keynes, el teórico, es totalmente sobrepasado y reprobado por la realidad; Keynes, el metodólogo, es más importante que nunca.

Y Schumpeter no tenía una teoría económica como tal. Pero poseía una comprensión profunda de las cosas. Nunca hubo una política económica schumpeteriana – excepto su desconfianza en relación con los políticos.

Pero hay, indiscutiblemente, insights de gran alcance de Schumpeter – como la idea de que el desequilibrio es el estado normal de salud de una economía; de que no hay lucro (a no ser rentas monopólicas), excepto la ganancia del innovador, y el mismo es de corta duración (lo que llamamos «lucro» es un costo genuino, es el costo del capital);

– La nueva teoría económica que precisamos probablemente será muy diferente de los puntos de vista de Schumpeter y Keynes. Tal vez, sospecho, vaya a comenzar por la economía GLOBAL como la unidad económica (a pesar de nadie sabe todavía como hacer). Pero tenemos que usar, tanto la metodología de Keynes, como la comprensión de Schumpeter.

Desde el momento en el que decides comenzar a emprender un negocio, tienes que tener muy claro que las horas invertidas así como el dinero invertido son lo que harán la diferencia entre el éxito y el fracaso que puedas llegar a tener.

Desde luego que hay que superar muchas barreras y temores que se dan en un inicio por la incertidumbre de no saber si ese emprendimiento saldrá bien o no. Seth Godin, uno de los hombres que mejor manejan el marketing, desde su libro “The Icarus Deception” nos aconseja sobre tres habilidades que los emprendedores deberían tener. Veamos cuáles son y qué tienen de diferente.

Silencia tu cerebro de lagartija

Según Godin, todos somos personas que tenemos parte del Cerebro lagartija. Como Cerebro lagartija se refiere a aquella parte del cerebro cercana al tallo cerebral que es la que nos hace sentir miedo, ira y un impulso reproductivo. Se trata de algo así como una voz que hay detrás de nuestra cabeza, en la que nos dice que seamos muy lentos y cuidadosos con lo que hacemos.

El hecho de llamarlo lagartija se debe a que este animal odia los cambios, el riesgo y todo aquello que tenga que ver con los logros en general. Por eso, es importante que el emprendedor tenga la habilidad de silenciar esa parte suya del cerebro que Godin llama lagartija. Es una batalla que se tiene que vivir día a día, ya que todo el tiempo estará ahí el miedo y la ira por lo que si hacemos caso a esa parte del cerebro, podremos estar poniendo en peligro nuestra empresa y los posibles avances a futuro que pudiéramos vivir con ella.

De ahí que hay que desarrollar la habilidad de silenciarla, que la iremos incorporando lentamente con el tiempo hasta llegar a reconocer en qué momentos tenemos que silenciarla y no dejarla hablar.

Por Ejemplo:

Conviértete en un artista

Hay que convertirse en un artista, porque el arte es arte cuando hay un riesgo, cuando es generoso y cuando se transforma el mundo de alguna manera con él. Pero el riesgo de lo que se habla aquí no se trata de la pérdida económica que se pueda vivir, sino que se trata más que nada del riesgo que puede sentir un artista – o en este caso un emprendedor- a ser rechazado.

El artista se arriesga a hacer algo aún así sabiendo que podría a ser rechazado por ello y podría no funcionar, lo hace con convicción y es allí donde nace la raíz del éxito y el progreso en general, por lo cual, pensar como un artista es otra de las habilidades que un emprendedor debe tener.

Conectar a personas desconectadas:

Esta claro que cualquier emprendedor necesita conocer personas y darse a conocer, por eso asiste a conferencias, eventos y un sin fin de situaciones más donde intenta dar su tarjeta de presentación con la esperanza de que se acuerden de él.

Según Godín, lo que se debe intentar no es llegar a un público masivo, sino que llegar a conectar con las personas que actualmente se encuentran desconectadas. Es ahí donde nace el concepto de “Economía Conectada” y la habilidad del emprendedor de visualizar dónde están esas personas. La diferencia está en no preguntarse con cuantas personas contacto sino cuanta conexión voy a generar, ya que será lo que haga la diferencia frente al resto de la masa.

Se trata de por ejemplo de hacer un comentario en el momento justo, hacer un video o dejar que una idea se vuelva masiva y llegue a ellos. Es ahí cuando se genera conexión.

En cualquiera de estos casos, Godin habla de la humildad porque será la humildad la que te lleve a generar conexión y así poder llegar a esas personas desconectadas que seguramente harán la diferencia en tu empresa en un futuro próximo o a largo plazo.

Desde luego contar con estas tres habilidades como emprendedores, te acercará más al éxito y a mantenerte en el mundo empresarial a largo plazo pudiendo poco a poco desarrollar una carrera profesional provechosa y admirable.

En 1979, Michael Porter publicó en Harvard Business Review su famoso modelo de las 5 fuerzas competitivas (How Competitive Forces Shape Strategy). Millones de estudiantes de Estrategia Competitiva han usado durante las últimas tres décadas dicho modelo para analizar si una determinada industria es o no atractiva.

Un sector o negocio atractivo (con elevada rentabilidad media) será aquel en que dichas fuerzas sean, en general, positivas. Sintetizando, competir en un determinado sector o industria sumerge a una empresa en una dinámica que puede ser analizada bajo la óptica de las siguientes fuerzas:

1. Amenaza de nuevos entrantes

¿Puede entrar algún nuevo player en mi sector, que me haga la competencia? ¿O, por el contrario, existen fuertes barreras de entrada (de capital, de conocimiento, regulatorias…) que impiden que otros jugadores entren en mi negocio?

La existencia de economías de escala, de economías de aprendizaje por parte de los consumidores, o de costes de cambio a otros productos o estándares por parte de los mismos, hace mi sector atractivo, pues dificulta la entrada de nuevos competidores.

2. Amenaza de productos substitutivos

¿Alguien puede desarrollar algo (un nuevo servicio o producto) que substituya mis servicios o productos? ¿Puede, por ejemplo, el automóvil ser sustituido por un nuevo paradigma, servicio o dispositivo (un producto substitutivo podría ser el transporte público, pero también bicicletas voladoras -no estamos tan lejos, ver Flike– o aparatos de teletransporte, si existieran)? ¿Puede serlo el PC? (estamos viendo que sí, por el teléfono inteligente).

Cuanto más susceptible sea de ser substituido mi servicio o producto, tanto menos atractivo es mi sector.

3. Poder de negociación de los clientes

¿Pueden pedirme mis clientes rebajas de precio? ¿Pueden asociarse para exigirme descuentos en compras? ¿Están atomizados (muchos y pequeños), o por el contrario son pocos y muy grandes (oligopolio)? ¿Marco yo el precio (por déficit de oferta), o lo marcan ellos (por déficit de demanda)?

4. Poder de negociación de los proveedores

¿Son pocos y muy especializados? ¿Me comprometen financiera y/o tecnológicamente? ¿Qué grado de dependencia tenemos de ellos? ¿Pueden integrarse hacia delante y acceder ellos, directamente, al cliente final?

5. Grado de rivalidad en la industria

¿Cuántos competidores tenemos? ¿Cómo son? ¿Qué tamaño tienen? ¿Qué economías de escala? ¿Cuál es el crecimiento del mercado? Cuantos más competidores tengamos, y mayores sean éstos, mayor dinámica de reducción de precios inducirán, y peor comportamiento de nuestros márgenes.

En términos generales, el eje vertical (posibilidad de substitución o de entrada de nuevos competidores) indica si el valor de ese sector está o no protegido. El eje horizontal (poder de negociación de clientes y proveedores) indica quién captura mayoritariamente ese valor.

Para Porter, la situación ideal es la de competir en un sector con pocas posibilidades de entrada o de substitución, con pocos competidores, y con bajo poder de negociación de clientes y proveedores.

Sin embargo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter es estático y conservador. No da pie a pensar en innovación o en crecimiento.

• Estático, porque los mercados son entidades fluidas y volátiles, y los sectores hoy están en fase de colisión unos contra otros. ¿No será el automóvil un subsector electrónico, en pocos años? ¿No será la televisión un subsector del PC? ¿Un fabricante de química industrial no podría fabricar cosméticos de belleza? ¿No se han mezclado las gasolineras con los supermercados?

• Y conservador, porque Porter lo enfocó desde la perspectiva de la protección. ¿Y, si, en lugar de pensar en quién nos puede invadir, pensáramos en a quién podemos invadir nosotros?

Propongo ampliar el modelo de las 5 fuerzas de Porter con otras 2 fuerzas:

6. Posibilidad de entrada en nuevos sectores (pivotar hacia nuevos sectores)

Con nuestras tecnologías y nuestras habilidades clave, ¿en cuántos sectores podemos estar?

Un proveedor de ingeniería para el sector del automóvil, ¿no tiene capacidades para desarrollar maquinaria de precisión en otros sectores –por ejemplo, fitness-, patentar sus desarrollos (como producto propio) y exportarlos internacionalmente? Tesla, recientemente, ha expandido su tecnología de batería eléctrica (desarrollada para el automóvil) hacia el mercado doméstico.

Una marca de licores de gama alta, ¿no podría utilizar su propia marca –pivotar sobre ella- para vender perfumes?

Un centro de atención especializada para disminuidos, ¿no podría expandirse a la atención especializada de otros colectivos desfavorecidos –ancianos, inmigrantes, excluidos sociales- pivotando sobre su capacidad esencial –atención a las personas-? Y, ¿no podría empezar a diseñar y explotar modelos de negocio asistencial, e incluso productos o tecnología específica para ello?

7. Posibilidad de substituir otros productos

¿Qué productos o servicios actuales pueden ser substituidos por nuestros productos o servicios? ¿Qué acciones deberemos desarrollar para conseguir esa substitución? Twitter está substituyendo la prensa escrita. La formación on-line no reglada está substituyendo la formación presencial oficial. Google puede engullir la banca comercial tradicional si decide entrar en ese negocio.

Un nuevo modelo de negocio (iTunes) substituyó traumáticamente un producto aún en fase de juventud (el CD). Internet substituye la práctica totalidad de la cadena de valor de las agencias de viajes. ¿A qué productos y servicios tenemos proximidad? ¿Qué podemos substituir con nuestras propuestas de valor?

La incorporación de estas dos nuevas fuerzas al marco teórico de Porter nos permite crear un nuevo marco mucho más dinámico, creativo, y propenso a sintetizar propuestas radicales de innovación y de emprendimiento corporativo.

La innovación debería ser una prioridad para los Comités de Dirección de las organizaciones. Sin embargo, la realidad demuestra que no se encuentra en las primeras posiciones del ranking de retos estratégicos.

Se ha contrastado a través del estudio realizado por Harvard Business School, sobre una muestra de 5.000 directivos y del cual se han publicado los resultados en Harvard Business Review.

Tanto directores corporativos como ejecutivos reconocen que el ritmo actual de cambio sigue acelerándose y que las empresas necesitan innovar para mantener sus ventajas competitivas. Pero ¿están haciendo los Comités de Dirección lo suficiente para apoyar la innovación en sus organizaciones?

El estudio descubre que, en general, la innovación no se clasifica como un desafío estratégico prioritarioen la mayoría decompañías. Aunque los directivos de ciertas industrias son más conscientes de la amenaza de disrupción, la falta generalizada de participación a nivel de Comité de Dirección en los procesos de innovación podría ser un punto ciego importante y un posible freno a la misma.

Sin duda, la necesidad de compatibilizar la gestión del corto plazo -que podemos denominar explotación- con la gestión del largo plazo -que denominaremos exploración- es compleja. Apostar por el cambio cuando lo que se está haciendo todavía funciona es arriesgado. Y por ello, la decisión de apoyar la innovación se va posponiendo, de manera inconsciente.

Innovación contra el estancamiento

Antes o después, todos los negocios, incluso los de mayor éxito, van a tener que cambiar. Esta es una premisa incomoda que no permite que nadie pueda instalarse en la zona de confort y nos empuja a plantearnos continuamente qué podemos mejorar y cómo cambiar.

La habilidad en gestionar adecuadamente el cambio de modelo es la que separa las organizaciones de alto rendimiento (“highperformers”) de las que no lo son. Las organizaciones necesitan agilidad para el cambio y para impulsar el rendimiento.

Todas las organizaciones llegan en determinados momentos a un estancamiento de su crecimiento -que puede convertirse posteriormente en un descenso- y resulta de vital importancia anticiparse.

Matthew S. Olson y Derek van Bever analizaron en su libro “StallPoints” cuáles son los motivos por los que las empresas se estancan, algo preocupante si tenemos en cuenta que demuestran que dos tercios de las compañías que han visto estancado su crecimiento son después adquiridas o acaban en cierre.

Muy pocas empresas son capaces de evitar el estancamiento en el crecimiento de la cifra de negocios en determinados momentos. Y aunque se puede pensar que ello es atribuible al ciclo natural del negocio, sabemos que también es debido a las decisiones estratégicas que se han tomado previamente. Tras analizar las experiencias de crecimiento de 600 empresas de Fortune 100 en los últimos 50 años, se identificó el por qué se estanca el crecimiento. Los autores concluyen que la mayor amenaza al crecimiento de una empresa se produce:

• por supuestos estratégicos obsoletos que socavan la posición de la compañía en el mercado,

• así como por una inadecuada gestión de la innovación y del talento.

Mantener premisas que ya no son válidas puede suponer un grave problema en la evolución de las organizaciones.

Las organizaciones ágiles consiguen repensar sus estrategias y reinventar su modelo de negocio antes de que el modelo actual se debilite. Hacer el cambio cuando el modelo ya presenta signos de apagarse reduce considerablemente las probabilidades de éxito. Por ello, las compañías de alto rendimiento necesitan personas capaces de hacer crecer nuevos negocios, además de gestionar el existente.

Para saltar de un modelo de negocio al siguiente se precisa agilidad, una mente abierta, ambición, valentía, nuevas ideas y un continuo agitar del top team. Algunos directivos son extraordinariamente buenos en la gestión de un negocio determinado, mientras que otros presentan un perfil más emprendedor y buscan nuevos negocios.

No existe un perfil mejor que otro, lo que resulta determinante es que la compañía sea capaz de simultanear una gestión excelente de negocio actual -explotación- con la necesidad de detectar el momento adecuado de hacer un salto en el modelo de negocio -exploración-.

Innovación: una cuestión de mentalidad

Uno de los grandes dilemas de las empresas es que para aumentar su valor, tienen que crecer y, para crecer, tienen que innovar. Y la innovación presenta muchos riesgos. La probabilidad de éxito es estadísticamente baja. Un elevado número de innovaciones fracasa no por un problema en la tecnología, ni por un problema del mercado, sino por la dificultad de gestionar el nuevo negocio.

Las habilidades que se necesitan para gestionar una innovación son diferentes a las que se requieren para administrar un negocio en funcionamiento.

Para Clayton M. Christensen (Harvard), autor de “TheInnovator’sSolution” -publicado unos años antes que su célebre “TheInnovator’s Dilema”, el motor de la innovación disruptiva necesita:

• empezar a innovar antes de que sea una cuestión de superviviencia: el mejor momento para invertir en innovación es cuando la empresa está creciendo, no se debe esperar a que aparezcan los problemas para innovar;

• una Alta Dirección comprometida, puesto que es el origen del cambio;

• disponer de un equipo experto de agitadores

• e invertir en formación de las personas, en nuevas metodologías,para disponer de capital humano capaz de detectar las oportunidades cuando se presenten.

La supervivencia de las empresas depende del cociente de velocidad de cambio: sabemos que si la velocidad del cambio externo supera a la velocidad del cambio interno, la empresa difícilmente va a sobrevivir. Por tanto, es cuestión de adecuar esa tasa de cambio, el único modo de conseguir innovación.

Una organización ágil es probablemente uno de los activos más valiosos para conseguir innovación. Es cuestión de trabajar intensamente en la búsqueda de mejoras a problemas reales, sin bloquear ninguna posibilidad, a partir de una posición de empatía con las personas a las que queremos ayudar. A partir de ahí, experimentar soluciones y ver si realmente son una buena idea o no.

La innovación debería ser una prioridad para el Comité de Dirección. Por supuesto, cualquier cambio es arriesgado y por ello es difícil apostar por él… el cambio nunca es fácil, y ello provoca muchas veces que las personas lo eviten y se mantengan en lo que están haciendo, algo que tiene consecuencias a largo plazo. Hay momentos en la vida, en los que hay que parar y hacer balance, momentos en los que hay que soltar, para dejar sitio a lo nuevo…

Y eso aplica a las organizaciones y a la vida. El cambio duele, pero el no cambio mata.

El tamaño de una empresa social no tiene por qué estar en proporción con su rentabilidad.

Existen muchos ejemplos en el mercado de emprendimientos que, a pesar de contar con plantillas reducidas o producciones limitadas, están demostrando que son rentables, en un mercado cada vez más competitivo, sin perder de vista su impacto social.

Ante todo, calidad

Un pequeño negocio que quiera destacar sobre los demás, tiene que cuidar al máximo el producto o servicio que ofrece, algo que el mercado siempre agradece. Es el caso de Sarah Hamui Textiles, empresa mexicana de comercio justo, que apoya y da visibilidad al trabajo de las artesanas de comunidades indígenas. Se trata de una compañía pequeña, que ha participado en la última edición de BBVA Momentum, pero su impacto es muy necesario y sus cifras de negocio no dejan de crecer.

¿Cuál es la clave de su éxito? “Existe una gran demanda de productos artesanales de alta calidad con diseño tanto en México como en el extranjero”, explica la diseñadora Sarah Hamui, fundadora de la empresa, “queremos hacer crecer nuestras ventas y posicionarnos como una de las mejores tiendas de artesanía en la Ciudad de México”.

Para conseguir este objetivo, el producto se cuida hasta en el mínimo detalle: “Diseñamos colecciones innovadoras del más alto valor cultural, tradicional y de calidad, donde se aprecia la técnica particular de cada maestra artesana asegurando la transmisión de sus conocimientos y capacidades creadoras a las nuevas generaciones”.

Un equipo de confianza

Las personas son la clave de cualquier negocio, sobre todo si este es pequeño y no puede permitirse una plantilla muy extensa. Es entonces cuando conviene ser especialmente rigurosos a la hora de formar un equipo y buscar los perfiles más adecuados, no solo en lo profesional, también en lo humano.

“Nuestro emprendimiento está hecho con amor. Damos el 100% en las clases. Es el resultado de un proyecto académico, es un proyecto de vida”, con estas apasionadas palabras define a su empresa y su equipo, Angélica María Pinilla, directora general de Pía Escuela de Artes Escénicas, participante en BBVA Momentum 2018 en Colombia, que acerca el teatro, la danza y la música a alumnos de todas las edades.

A pesar de funcionar a pleno rendimiento en Bogotá, esta pequeña compañía busca algo más: “Queremos llegar a más barrios con nuestro programa de responsabilidad social haciendo que más niños y niñas se acerquen a las artes escénicas como una opción para su tiempo libre, evitando los vicios”.

Siempre innovando

Diferenciarse de la competencia es una clave fundamental para hacerse un hueco en el mercado. Eso es algo que Doğukan Güngör y Ufuk Emin Akengin, participantes de BBVA Momentum 2018, tuvieron muy en cuenta a la hora de montar su propia empresa en Estambul: 3Dortgen.

Es la primera cafetería del mundo y de Turquía con un espacio para la impresión en 3D”, afirman orgullosos. Su objetivo es formar a las generaciones del futuro y “capacitarlas para que pasen de consumidores a productores utilizando su propio saber hacer”. 3Dortgen están en la rampa de lanzamiento para crecer y llevar su negocio al siguiente nivel, “fortaleciendo el poder tecnológico, técnico y humano de la infraestructura de nuestros proyectos”.

¿Su secreto? Buscar siempre la innovación a través de su trabajo y del de todas las personas a las que están formando en esta nueva tecnología.

Un mercado muy concreto

En muchas ocasiones, centrarse en un nicho específico del mercado, puede ser la clave del éxito de un negocio pequeño. Skratch, empresa participante en BBVA Momentum 2018 en Estados Unidos, es una plataforma móvil que conecta a los jóvenes con negocios que necesitan apoyo para realizar pequeños trabajos. Su punto fuerte es el uso de la tecnología para ayudar a un sector que suele encontrarse con dificultades para entrar en el mercado laboral.

“Los adolescentes valoran la facilidad de uso y la independencia de ganar dinero a través de esta plataforma móvil”, cuenta su CEO, Scott David Bennett. La plataforma va más allá de gestionar el contacto y busca proporcionar un servicio más completo: “La experiencia permite a los jóvenes hacer un seguimiento de su historial de trabajo y desarrollar su primer currículum”.

Todas estas empresas tienen en común algunas claves que son básicas para que un pequeño negocio resulte rentable. Entre ellas, la planificación cuidadosa de sus recursos, el cultivo de una red de contactos que impulse su crecimiento, un esfuerzo extra en comunicación y ‘marketing’ para darse a conocer y, sobre todo, ambición por crecer.

BBVA Momentum las ha apoyado, durante este año para que puedan escalar sus proyectos y ha puesto a su disposición todos los recursos necesarios para elaborar un plan de crecimiento. De esta forma, podrán beneficiar a más personas sin perder un ápice de rentabilidad.

CerebroLas ideas se generan, por la fusión de opiniones, experiencias, conocimiento, imágenes hasta chistes. Pero, a mayor cantidad de experiencia y conocimiento, mayor la probabilidad de fusión. Alimenta tu cerebro en tres (3) pasos

De esa fusión, surge algo nuevo, que es el inicio de algo innovador. Pero para que eso ocurra, tienen que existir materia que fusionar, pocos átomos generan pocas reacciones químicas. Poco conocimiento e ideas, poca creatividad.

1. Leer, leer y leer

¿Descubriendo el agua tibia? Realmente no. La lectura es una fuente de conocimiento vital etc etc etc. Pero esto no es una clase de cómo criar a tus hijos II. Una de las claves para generar ideas, es leer mucho, pero no algún tema en profundidad, sino de lo contrario, conocimiento general. Mantente enterado en áreas de diversas; yoga, cocina, acciones, viajes, tantra. … Seguir leyendo »

startupsUna de las cosas más intimidantes a la que se enfrentan los emprendedores es el hecho de que algunos de sus competidores son compañías multimillonarias.

Todos conocen la historia de David y Goliat; en ocasiones, el más desfavorecido es el que gana. Pero, en el mundo real, los gigantes suelen ganar la mayoría de las veces (si no es que todas).

Ésta fue una realidad con la que me enfrenté en 2007 cuando creé GMM Nonstick Coatings, una empresa manufacturera de recubrimientos antiadherentes para utensilios de cocina y electrodomésticos. Éramos una startup: no teníamos empleados, clientes ni productos. Nuestro competidor principal era DuPont, cuya marca multimillonaria Teflon ha estado presente en los hogares durante décadas.

Otros competidores de la industria eran subsidiarios de conglomerados globales, y tenían instalaciones que parecían museos. Recuerdo recorrer algunas ferias con nada más que una maleta pequeña, incapaz de concertar citas y preguntándome qué pasaba por mi cabeza.

No obstante, en los últimos ocho años, mi socio y yo hicimos de nuestra compañía una de las compañías de recubrimientos antiadherentes más grandes del mundo.

¿Cómo lo logramos? Abajo, cinco principios que nos ayudaron a vencer a nuestros grandes competidores:

1. Actúa rápido

Claro, las grandes empresas tienen muchos recursos. Pero, ¿sabes qué más tienen? Mucha burocracia. En otras palabras: son lentas. Y si hay algo que odian los clientes es el servicio lento.

Nosotros construimos nuestra compañía con una cultura de rapidez: respondíamos los correos en cuestión de minutos, entregábamos muestras en cuestión de semanas en lugar de meses y empoderamos a un equipo de ventas fantástico para que tomara decisiones en el momento.

Las grandes compañías rara vez son rápidas en sus procesos, así que saca provecho de esta debilidad al crear el ADN de tu negocio.

2. Sé implacable

Al principio acostúmbrate a escuchar “no” con frecuencia, pero no pierdas la motivación. Sigue encontrando motivos para conocer clientes nuevos.

Por otro lado, muchas compañías grandes se duermen en sus laureles y toman a sus clientes por sentado. Aprovecha esta debilidad para tratar a los tuyos como merecen y destacar.

3. Nunca te intimides

Todos saben que eres una compañía pequeña, pero no tienes que actuar como tal. El que tu competencia gaste cientos de millones de dólares en investigación y desarrollo o mercadotecnia no quiere decir que sea mejor que tú. Contrata superestrellas que sepan cómo desarrollar productos fantásticos y que se sientan apasionadas por tu negocio. Esto demostrará que eres un verdadero líder.

Irradia seguridad en ti mismo, sé inteligente, exige que se lleven a cabo las acciones que planteas y cree en el poder de establecer metas (y cumplirlas).

Si crees que tus competidores más grandes no tienen posibilidad de vencerte, algún día no podrán hacerlo.

4. Escucha

Las grandes compañías pueden ser sorprendentemente sordas y no conocer o interesarse por los deseos de sus clientes. Muchas veces ni siquiera están dispuestas a modificar sus productos aunque sus clientes se los rueguen.

Como líder de un negocio pequeño, haz justo lo contrario: crea una razón de ser que esté obsesionada con el cliente. Personaliza en la medida de lo posible y, sobre todo, ESCUCHA tus clientes. Ellos te dirán qué es exactamente lo que quieren, sólo deberás atenderlos.

Los clientes adoran a los proveedores que saben resolver sus problemas. Y resolver un problema comienza con escuchar.

5. Entiende que las cosas no suceden de la noche a la mañana

Nos llevó ocho años expandir nuestro negocio hasta el tamaño que tiene ahora. Sin embargo, desde el principio teníamos la visión clara de hacia dónde íbamos.

No te desmotives si las primeras 10, 20 o 100 llamadas de ventas no se concretan; un día algo inesperado sucederá y catapultará tu negocio. Una vez que eso suceda, trabaja aún más duro. Nunca des nada por sentado. Después de pasar por varias etapas de crecimiento, te enfrentarás a otro problema: ya no serás una compañía pequeña, y tendrás que aprender cómo escalar. Pero ése es un tema para otro día.

“Un cliente cuando compra un taladro, no quiere una herramienta, sino que lo que necesita es un agujero en la pared”.

He escuchado innumerables veces la misma anécdota cuando se quiere explicar la diferencia entre producto y necesidad y siempre me ha parecido un ejemplo poco feliz. Ningún cliente quiere agujeros, en todo caso lo que buscan es colgar un cuadro, una televisión o una estantería.

Pero en realidad, tampoco necesitan cuadros, teles o estanterías, lo que en el fondo están buscando es un ambiente agradable, un hogar armónico. Y más en el fondo aún, imagino que lo que anhelan es bienestar, descanso, paz, felicidad… El taladro, el agujero o el cuadro solamente son medios para obtener un fin.

A las empresas les importa un bledo la gestión del conocimiento. Pero tampoco les importa la innovación, la calidad, los riesgos, la tecnología o los procesos. Y es lógico que así sea, no son más que “agujeros” en la pared. Lo que ansían es conseguir sus objetivos, alcanzar los resultados que han comprometido (la mayoría maximizar sus beneficios, algunas contribuir al bien común).

De lo que todavía no se han dado cuenta es que la única manera de lograrlo es administrando su inventario de conocimiento. No tienen otra alternativa. Es lo mismo que pasa cuando quieres cocinar. Aunque el resultado sea un plato delicioso, este depende de la manera en que combines las materias primas, la más decisiva de todas, el conocimiento: cuánto de cada ingrediente, en qué orden, a qué temperatura, en qué momento, en qué recipiente, durante cuánto tiempo…

Hace 2 semanas, impartimos un taller para una empresa que quería capturar las lecciones aprendidas de un proyecto que duró casi 6 años y en el que se invirtieron varios miles de millones de dólares. En esta actividad, siempre se producen 2 “descubrimientos” obvios:

1. Se transparentan un buen número de errores de distinta índole que terminaron costando mucho dinero.

2. Los participantes se dan cuenta de que la mayoría de esos errores se podrían haber evitado si se hubiese aprovechado el conocimiento ya disponible en proyectos similares realizados con anterioridad.

Esa misma semana, otro cliente nos compartía su decisión de impulsar una cartera de proyectos de inversión de varios cientos de millones de dólares, haciendo hincapié que “sería buena idea incluir un proceso de gestión del conocimiento para evaluar los aprendizajes una vez finalizados dichos proyectos”.

Si vemos el vaso medio lleno, no hay duda de que es una buena noticia que cada vez más organizaciones empiecen a ser conscientes de la importancia de sacar partido de su propio conocimiento y aprender de sus acciones. Si vemos el vaso medio vacío, las empresas rigurosas siguen siendo escasas y, en general, empiezan a actuar cuando ya es tarde. Pero lo peor es que la mayoría ni siquiera son conscientes de que lo único que de verdad pueden gestionar para lograr sobrevivir, es su conocimiento.

1. Todo es conocimiento.

¿Qué hay en una organización? En todas ellas hay Personas y en algunas (cada vez menos) hay Cosas como máquinas, computadores y celulares, materias primas, vehículos, oficinas, almacenes… La diferencia es que mientras las máquinas incorporan un manual de usuario, las personas no.

Las Cosas por si mismas no son capaces de aportar valor (no inventan productos ni prestan servicios) y, por tanto, necesitan de personas que las administren, que tomen las decisiones adecuadas. Por eso hace tiempo que acuñamos la manoseada frase “las personas son lo más importante”. Mentira. No son las personas sino su conocimiento para hacer lo que necesita mi empresa.

No me sirve cualquier persona. Como sostiene Jack Ma, dueño de Alibaba, “necesitas las personas indicadas, no las mejores”. Si mañana los empleados de Saudi Aramco (la empresa petrolera más grande del mundo) se van a trabajar a American Airlines (la mayor aerolínea) y estos a su vez a Microsoft o a Mc Donalds, las 4 empresas colapsan de inmediato.

En el instante en el que cambiamos el conocimiento de lugar, ya nada funciona, aunque todas las Cosas sigan en el mismo sitio (en las 4 empresas sigue habiendo incluso Personas inteligentes pero que carecen del conocimiento adecuado).

¿Qué hace entonces la diferencia? ¿Qué es lo único que realmente se puede gestionar en cualquier organización? El conocimiento de las personas que la integran. Va siendo hora de que nos demos cuenta de que todo producto que genera un ser humano es un producto de conocimiento: es siempre el resultado de gestionar diferentes conocimientos que tu cliente termina recibiendo en forma de servicio o producto. Para que ello sea posible, se deben considerar al menos estas 2 condiciones básicas:

• Ninguna persona puede hacer aquello que no sabe hacer (para lo que carece de conocimiento).

• Ningún conocimiento existe si no se ha aprendido previamente.

La razón por la que una empresa contrata a una persona es por su conocimiento (lo que sabe hacer o su potencial de aprendizaje) y cómo este aportará a la consecución de los objetivos. Aunque todavía permanecen resabios del management tradicional (los directivos piensan y el resto ejecuta), hoy el cargo no es sinónimo de conocimiento.

El jefe no tiene más conocimiento por ser jefe, lo que tiene es responsabilidad. Por tanto, todos piensan y todos ejecutan. El conocimiento no es vertical, no reside en el organigrama, sino que tiene que fluir en todas direcciones, incluyendo desde fuera de la organización.

2. Tu negocio tiene siempre que ver (aunque no quieras) con el conocimiento.

Veamos algunos ejemplos simples. Para cualquier usuario, el Metro es un servicio de transporte: esperas que un tren te recoja en una estación y te lleve hasta otra. Sin embargo, lo que en realidad hay detrás de ese tren que te lleva es una organización de conocimiento sofisticado (y que los ciudadanos desconocen) que diseña líneas de metro, las construye, las opera y las mantiene.

En cada una de esas fases, coexisten multitud de conocimientos de disciplinas muy diversas que van desde topografía a conducción automática pasando por hidrogeología, perforación, ventilación, bombas, ascensores, sistemas de pago, etc. Son literalmente millones los conocimientos que el Metro necesita gestionar si quiere entregar finalmente el servicio adecuado.

Los clientes de una empresa sanitaria esperamos que, al abrir un grifo, salga agua. Pero para que eso ocurra, la empresa proveedora tiene que ser muy eficiente en gestionar miles de conocimientos especializados que van desde la captura de los recursos hídricos, la producción, la distribución, el mantenimiento, la recolección y el saneamiento de las aguas servidas.

Una empresa minera no vende cobre, vende conocimiento para explorar, extraer, procesar y producir cátodos o concentrado de cobre, de igual forma que cuando compramos un coche lo que en realidad adquirimos es el resultado de administrar conocimiento para diseñar, fabricar, vender y mantener un vehículo que incorpora avances de última generación a nivel de seguridad, aerodinámica, tecnología, consumo, medio ambiente, ingeniería de materiales, etc.

Por lo tanto, no te engañes, por muy excepcional que te parezca el producto o servicio que tu organización provee a sus clientes o usuarios, se trata tan solo de la punta del iceberg. Para cumplir la promesa que haces a tus clientes, lo único que puedes hacer es administrar tu conocimiento de forma inteligente. De otra forma no puedes cumplirla. ¿Qué creen que pasa cuando le preguntas a cualquier directivo cuales son los principales conocimientos de su organización y le solicitas que te comparta su plan para gestionar dichos conocimientos? Lo que obtienes son caras de perplejidad.

Conclusión

Poco antes de finalizar esta columna, comenzamos un proyecto con una empresa que provee un servicio especializado para grandes proyectos de construcción. Esta organización, que derrota sistemáticamente a las principales multinacionales con las que compite, lo que garantiza a sus clientes (por una importante suma de dinero) es la consecución de unos resultados muy concretos. Para ello, tienen un grupo de expertos que cuentan con un conocimiento exclusivo en toda Latinoamérica (su ventaja competitiva), conocimiento que quieren administrar porque corre peligro.

Como nadie soluciona un problema que no tiene (o no cree tener), lo primero que debemos reconocer es que a ninguna organización le tiene por qué importar la gestión el conocimiento sino obtener los resultados que desea. Lo que necesitamos hacer consciente urgentemente es que es imposible conseguir tus resultados si no gestionas tus conocimientos. Dado que el conocimiento es un intangible, tenemos que hacer visible lo invisible.

En las organizaciones de servicios, públicas o privadas, todo lo hacen las personas y las personas dependen de su conocimiento por lo que no tenemos otro activo que gestionar. ¿Y en las industriales? Aquí la prioridad se denomina “continuidad operacional”. Las máquinas no trabajan solas, sino que dependen (y así será por un buen tiempo) de las decisiones que toman las personas.

Nuevamente, el elemento que hace la diferencia es si gestionas o no tu conocimiento. Está muy bien que fijes tus objetivos estratégicos y establezcas tus resultados, pero con eso no basta: a continuación, tienes que detallar cuál es el conocimiento critico que se requiere y cuál es el plan para administrarlo.

Por tanto, tu negocio no es que crees que es, tu negocio consiste en gestionar eficientemente tu stock de conocimiento: identificar el que no tienes para incorporarlo (aprender), administrar el que tienes y no perderlo (protegerlo) y seguir creándolo (innovar) en un camino que nunca termina.

EmprendedorEstas citas optimistas nos demuestran que, si tienes una actitud positiva, llegarás lejos en tu carrera y alcanzarás tus metas.

Por Adam Toren

Tener una buena actitud te ayudará a soportar las tormentas del emprendedurismo. La vida diaria y tu rutina de iniciativa empresarial pueden estar llenas de altos y bajos, pero si estás enfocado en la meta final y ves la oportunidad en tus retos, llegarás lejos.

Aquí hay cinco citas de emprendedores optimistas que han estado donde tú estás ahora y que te inspirarán para tener tu cabeza en alto … Seguir leyendo »

preso de las excusas?Emprender puede ser aterrador y excitante, al mismo tiempo, y precisamente por ello es habitual poner excusas para no hacerlo. Cada persona, por su idiosincrasia, por su situación o por su personalidad tiene su mejor excusa pero estas, al final, suelen ser las mismas:

Excusa nº1. Seguro que no funciona!
“Quien no quiere pensar es un fanático; quien no puede pensar es un idiota; quien no osa pensar es un cobarde.”
Francis Bacon

Eliminar el miedo inicial no es posible pero para poder reducirlo, en gran parte, debes … Seguir leyendo »

Eric Schmidt, ex director general de Google de 2001 a 2011, y presidente ejecutivo de Google y luego Alphabet hasta el año pasado, lo sabe bien.

Muchas cosas buenas pasaron durante esos años. Pero hay un gran fracaso evidente que se ha hecho especialmente evidente últimamente: la incapacidad de Google para replicar su éxito en las redes sociales.

A Schmidt se le preguntó acerca de ese fracaso recientemente, y su respuesta fue una que sirve para todas las edades: una que mostró un verdadero liderazgo y que, honestamente, me detuvo en seco cuando la leí. Las primeras ocho palabras son probablemente las más importantes.

“Necesito responsabilizarme por ese fracaso”, dijo. “Hubo muchas cosas que no salieron bien, pero creo que en mi primera vez como CEO, probablemente fue el que más grande”.

Aquí está la historia, el contexto y por qué la respuesta de Schmidt es tan crucial.

Una breve historia de las redes sociales en google

Regrese al 2011. Google estaba invirtiendo dinero y tiempo en su última incursión en las redes sociales, Google+, la bala de plata que supuestamente iba a destruir a Facebook.

De hecho, horas después de que se anunció, Mark Zuckerberg convocó a una reunión de todos sus colaboradores para descubrir cómo manejaría Facebook esta “amenaza existencial” (sic). Pero en verdad, Google+ tuvo problemas masivos desde el principio.

Nunca tuvo funciones o UX tan buenas como las de Facebook. Además, Google intentó “forzar la fuerza bruta” en su camino hacia una base de usuarios masiva, básicamente creando cuentas para millones de personas que se habían registrado y estaban usando otros servicios de Google. Resultado: compromiso del usuario extremadamente pobre.

Al mismo tiempo, un equipo de dos personas con una inversión total de $ 500,000 estaban lanzando la compañía que se convertiría en Instagram.

Ya sabes cómo terminó esto. Instagram convirtió a sus fundadores en multimillonarios; Google+ anunció el mes pasado que se cerrará el año próximo.

“El ADN cultural de google”

Con esos antecedentes, no puedo imaginar cómo entrevistarías a Schmidt hoy y no preguntar por este gran fracaso durante su estadía allí.

En su podcast con Schmidt, el economista Tyler Cowen lo expresó de esta manera: “¿Qué era lo que faltaba en el ADN cultural de Google que hacía difícil tener éxito con las redes sociales?”

(Hmmm. ¿El “ADN cultural?”)

Afortunadamente, Schmidt no tomó la salida fácil. Aquí está su respuesta completa:

“Bueno, en primer lugar, necesito responsabilizarme por ese fracaso. Hubo muchas cosas que no me fueron bien, pero creo que en mi nave de CEO, probablemente fue la que más perdí.

Y mi respuesta es porque no lo usamos, que éramos de la época en que nos sentíamos más cómodos con los teléfonos y el correo electrónico y ese tipo de cosas, y esto estaba emergiendo. Y realmente había una generación un poco más joven que realmente estaba manejando. Las cosas se inventaron muy bien cuando estaba en la universidad.

Y como no lo usamos colectivamente, sospecho que no entendimos completamente cómo hacerlo. Creo que hemos remediado esto. Por ejemplo, hoy tenemos una red social bastante poderosa incorporada dentro de YouTube, pero creo que sería justo decir que el aumento de Facebook, etc., ocurrió en mi reloj”.

Desempaquete esto, y creo que es muy poderoso por al menos tres razones.

1. Asume la responsabilidad, en forma completa. Utiliza la primera persona del singular: “la que me perdí“.

2. Hace frente a una explicación poco halagüeña. Fracasó en parte porque era demasiado viejo para entender.

3. Finalmente, elogia a las otras personas que lo rodean, hablando sobre el progreso que Google ha hecho desde entonces, incluso después de que se retiró

Los líderes asumen la responsabilidad

Claro, puedes decir que esta admisión llega demasiado tarde. El liderazgo de Schmidt en Google y Alphabet está en los libros de historia. Ha hecho su dinero y su marca. No tiene nada que perder.

Pero de una manera que casi lo hace más conmovedor.

El trabajo de ser un líder nunca termina realmente, y un verdadero líder hace dos cosas:

Toma acción y se compromete.

Y cuando las cosas no van bien, asume la responsabilidad por el fracaso.

Esta segunda verdad es dura. Es dolorosa. Es una que muchos de los llamados líderes nunca abrazan.

A veces, a corto plazo, funciona bien para ellos. Pero Schmidt no está jugando un juego a corto plazo aquí. Él no tiene ninguna razón para hacerlo.

En cambio, está mostrando un liderazgo a largo plazo. No importa cuál sea su legado final, las palabras y acciones como esta se reflejarán bien en él. Es una excelente lección para que cualquier líder aprenda.

Claves del éxitoPor Josh y Lisa Lannon

En la escuela nos enseñan que cometer errores es malo. Ya sea del profesor, de los adultos o de otros niños que se ríen cuando cometemos un error, muchos niños crecen creyendo que es algo malo y tienden a no aprender de ellos.

Saber que podemos aprender de nuestros errores es una de las principales claves del éxito. Yo cometo errores todo el tiempo y sí, a veces apesta, pero sé que puedo aprender mucho de ellos no sólo para mejorar mi negocio, sino también mi salud, riqueza y felicidad. … Seguir leyendo »

 

 

 

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