Ser libre y ser rico es posible y está, como nunca, al alcance de nuestra mano.
Bienvenido al éxito y al futuro. Ambos comienzan hoy.
- Robert T. Kiyosaki "Lo mejor de padre rico"
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Los secretos de los negocios exitosos y cómo convertirte en un gran líder

Richard BransonCuando escucho las presentaciones de emprendedores que buscan inversionistas o asesoría sobre expansión, a menudo me asombro ante cuántos parecen creer que la tecnología es lo que retiene a sus compañías.

“Nos encantaría entrar en ese mercado, pero aún no tenemos los sistemas para apoyarlo’’ es un refrán común.

Como también lo es: “’Nuestras utilidades recibieron un golpe el año pasado después de una serie de problemas de sistema”, que se ha vuelto la gran excusa excluyente para casi cualquier cosa que salga mal.

¿Alguna vez le ha dicho un representante de servicio al cliente: “Lo siento, me encantaría ayudarle, pero la base de datos no me lo permite”?

Esa inflexibilidad señala la debilidad latente de una compañía: la incapacidad para cambiar rápidamente cuando ocurre el desastre.

Las mejores empresas mantienen un equilibrio saludable, adaptando sus tecnologías a la visión del director ejecutivo para la compañía. Sus sistemas de tecnología de la información deberían trabajar para usted, no al revés.

Estaba pensando en esto recientemente, cuando leía un libro de uno de mis autores favoritos, Erik Larson, que tiene una increíble facilidad para escribir sobre acontecimientos históricos.

Aunque probablemente se le conoce mejor por The Devil in the White City, mi favorito es Isaac’s Storm”.

Es la verdadera historia de Isaac Cline, un dedicado empleado de la Oficina Meteorológica de Estados Unidos, y su experiencia del huracán que azotó Galveston, Texas, en 1900; uno de los peores desastres naturales de todos los tiempos en Estados Unidos.

La ciudad casi fue borrada del mapa por vientos de hasta 120 millas (192 kilómetros) por hora y un oleaje de 15 pies (4,6 metros) de altura; más de 5.000 personas murieron.

Larson explica que, aunque los empleados de la Oficina Meteorológica tenían a su disposición solo técnicas relativamente primitivas, hicieron un muy buen trabajo rastreando a esta tormenta monstruosa. Finalmente, sin embargo, el huracán dio un giro repentino e inesperado y azotó el bajo Galveston, con consecuencias devastadoras.

Esa falta de preparación e incapacidad para adaptarse quizá se haya debido, en parte, a una falsa sensación de seguridad generada por nuestras tecnologías avanzadas. Pero la tecnología también falla, como nos fue recordado este mes, en el que se conmemoró el centenario del trágico hundimiento de un barco supuestamente inhundible.

Al embarcarse en su viaje inaugural en 1912, el RMS Titanic confiaba en vigías ubicados en elevados miradores para que advirtieran sobre lo que había adelante.

Era uno de los pocos barcos en tener instalado el nuevo sistema de radio de Marconi, pero la capacidad de la tripulación para comunicarse con otros barcos seguía siendo insignificante.

Algunos analistas creen que si el Titanic hubiera estado equipado con los sistemas contemporáneos de radar y navegación satelital, no habría chocado con un iceberg y se habrían salvado más de 1.500 vidas.

Es un pensamiento interesante, pero entonces ¿cómo se explica uno el reciente desastre que ocurrió al barco crucero Costa Concordia? Lo que encuentro intrigante en este par de desastres –los huracanes y los hundimientos– es que, en ambos casos, los avances tecnológicos en el siglo transcurrido entre unos y otros parecen haber hecho poco para mejorar las cosas.

En el caso del Costa Concordia, el anticuado error humano, o el simple descuido, causó un choque trágico.

Cuando se está dirigiendo un negocio, las cosas irán mal todo el tiempo, e incluso los mejores sistemas de tecnología de la información y comunicaciones pueden agravar los problemas. Si el Titanic hubiera estado equipado con los mismos auxiliares de navegación que había a bordo del Costa Concordia, y hubiera sufrido una falla técnica temporal, el barco aún habría topado con ese iceberg.

Paradójicamente, si el Costa Concordia se hubiera visto forzado a confiar en un par de marineros con binoculares sentados en un mástil, bien podría haber evitado esa roca letal.

Cuando uno se prepara para los escenarios de “qué tal si”, es más importante asegurarse de contar con las personas correctas, y que estén alertas ante las contingencias y se mantengan vigilantes, que invertir en lo último en tecnología.

Sin importar cuán sofisticados puedan ser sus sistemas de tecnología de la información, tenga en mente que son solo instrumentos, y pueden y deberían ser adaptables conforme una situación cambie.

Si un empleado en la línea del frente está ayudando a un cliente o un ejecutivo está impulsando cambios en un producto, el juicio humano y el liderazgo deberían tomar precedencia. Confíe en su gente, no en su tecnología.

estrategiaPor lo general, cuando el negocio marcha bien, son muy pocos los análisis que se realizan. Pero cuando el negocio afronta desafíos en materia de rentabilidad, es cuando se analizan con detenimiento las causas primordiales de los problemas.

Pero, ¿Será que se analizan las raíces o se buscan culpables?

Por lo general, los negocios prósperos y rentables gozan de buen ambiente empresarial: los dueños o emprendedores y los jefes se sienten satisfechos por los logros alcanzados, mientras que los empleados se sienten parte del éxito y, además, si están en manos de buenos líderes, éstos comparten sus éxitos no sólo con celebraciones sino con bonificaciones.

Pero, es en este momento de gloria en el que los administradores y emprendedores deben prender las señales de alerta.

Use la ley de Murphy

Muchos administradores y emprendedores son enemigos de esta teoría. No obstante, lo que se debe tener en cuenta es que se debe ser precavido y más allá de esto se debe ser estratégico.

Las compañías cuando están siendo exitosas, seguramente le deberán sus resultados a una planeación estratégica de negocios, en el peor de los casos, porque la suerte los acompaña. De lo que estoy realmente convencido es que cuanto más duro se trabaja y más duro se planean los negocios, mejor suerte se corre.

No es coincidencia que los administradores y emprendedores que siguen de cerca la ejecución de la estrategia del negocio, obtienen mejores resultados. En ese sentido, es importante tener en cuenta que el éxito de hoy de las empresas debe ser sostenible y para ello se debe hacer un seguimiento muy cercano a los planes de mediano y largo plazo.

Evitar el cortoplacismo debe ser uno de los motores de los administradores y emprendedores. Es por eso que cuando todo marcha bien y el negocio da respuesta a la planeación, se deben activar los planes de mediano y de largo plazo. Pero si se ejecutan objetivos de corto plazo y se espera que éstos den respuesta al momento de éxito de las empresas, se está cometiendo un error.

Cuando un negocio marcha bien y su rentabilidad es mayor a la esperada, es cuando normalmente se cometen errores y allí sale a relucir la famosa ley de Murphy.

Es obvio que cuando todo está marchando a “pedir de boca” los administradores se dejen llevar por los impulsos de, por ejemplo, llenarse con más inventarios porque se está vendiendo más, de producir más porque el presupuesto de ventas ha sido superado con creces, de cambiar los muebles de la oficina, en fin… de llenarse de justificaciones para ejecutar acciones no planeadas estratégicamente.

En consecuencia, lo que un buen emprendedor o administrador debe tener claro y siempre presente es el seguimiento de la planeación estratégica y sobre todo evitar la ejecución de acciones no incluidos en la planeación estratégica.

Pero, ¿si el negocio marcha bien y es rentable, por qué no se debe pensar en mejorarlo?

La respuesta es muy sencilla: por supuesto se deben ejecutar acciones para hacer que el negocio siga creciendo y siga siendo rentable, lo que se debe hacer es revisar la planeación estratégica de negocios e incluir detalladamente los nuevos planes, como consecuencia de una coyuntura económica, es decir, cuanto más se revisa la ejecución de la planeación estratégica de negocios y ésta se corrige cuidadosamente, seguramente se evitan dolores de cabeza.

Y es que hacer una planeación estratégica y ejecutarla es quizá una de las virtudes de los buenos administradores y emprendedores y, sin duda, asegura razonablemente el logro de los objetivos trazados.

Por ejemplo, si la empresa se ha establecido como objetivos de mediano y de largo plazo mejorar la participación de mercado con relación a sus competidores, hay que saber medir estos objetivos y saber analizar si en realidad se están cumpliendo.

¿Y eso cómo se hace?

Estoy convencido que lo que se piensa, se debe escribir.

Si nos preguntamos o si se le pregunta a un administrador o emprendedor si tiene una planeación estratégica de su negocio, la respuesta por inercia sería: “sí, por supuesto”.

El tema es si está escrita y, además de esto, si todos sus interesados claves (empleados, proveedores, clientes, socios, entre otros) la conocen o si está debidamente divulgada. Este último es el asunto, pues de nada sirve que el administrador o emprendedor tenga todo en la cabeza, pues si éste llegare a faltar ¿quién o quiénes ejecutarían la estrategia?

En el caso de que los administradores hayan sido precavidos y hayan ejecutado un plan divulgación acorde con su planeación estratégica, el seguimiento cercano debe ser una tarea infaltable.

Conocer de primera mano las variables macroeconómicas del territorio en las cuales se ubica la empresa, debe ser el primer paso: la coyuntura económica debe ser revisada constantemente por los administradores. Una vez entendida, los planes tanto de corto como de mediano y largo plazo deben ajustarse a la realidad actual.

Tomar decisiones sin el análisis del entorno podría llevar a errores que atentan contra la rentabilidad de los negocios y la sostenibilidad de los mismos.

Reibox BlogMe siento ridículo escribiendo sobre ser un gerente de ingeniería. Es un trabajo que he estado haciendo por no más de 30 días.

Pero eso es lo que yo quiero saber de los demás, ¿cómo empezar? ¿Cómo lo hacen en su primer mes?

No hay dos primeros rodeos iguales. Pero todos son rodeos, y caer es caer. Hay algunos patrones. Así que aquí estoy, escribiendo el post que quisiera leer.

Y en mi primer mes en mi nueva función de administración, encontré que estas son las tres cosas que tuve que resolver por sobre todo lo demás.

1. ¿Qué es este trabajo de todos modos?

Yo tenía una idea aproximada de en lo que me estaba metiendo de una descripción interna del trabajo, pero había un abismo entre “Ayuda a construir un compromiso fuerte y garantiza el crecimiento personal de los miembros del equipo” y… bueno… hacerlo.

Así que me metí en una especie de cruzada para entender qué era exactamente lo que debía hacer.

Les pregunté a los ingenieros de Buffer, “¿Qué crees que hace a un gerente de ingeniería grande (EM)? ¿En dónde crees que me quedo corto?” Estoy muy agradecido por las honestas respuestas de mis pares; me permitieron desarrollar una idea clara de cómo necesitaba crecer. Aceché personas en Twitter y LinkedIn, le envié correo electrónico fríos, y les pregunté cómo sobrevivieron al cambio. “¿Cuál fue tu error de novato?” se convirtió en mi línea favorita.

Siempre me sorprende lo abierto que está todo el mundo a ayudar. Conocí a gente increíble que creí que no me darían ni una hora de su día.

De mi propia experiencia, sin dudas recuerdo momentos en los que sabía qué quería de un gerente, pero no sentía que podía decirlo ni pedirlo. Así que decidí hacer una pregunta muy simple: “¿Qué puedo hacer por ti para la próxima semana para hacer tu trabajo y tu vida mejor.”

Rápidamente aprendí que ese era un problema resuelto; la ayuda está ahí. Sólo tenía que pedirla.

2. ¿Qué ocurre con mi antiguo trabajo?

Esto es duro. Cuando un ingeniero cambia a la administración, el equipo pierde un ingeniero. Eso pone un freno a la velocidad y la moral del equipo, pero hacer dos trabajos a la vez es inviable. Tener un plan de traspaso y transición fue mi primera tarea.

Es un verdadero reto averiguar quién podría asumir el trabajo que estabas haciendo en un equipo que ya está establecido. Y seamos sinceros, nunca hay un “ingeniero extra” girando sus dedos.

Tuve mucha suerte aquí: La mitad de mi equipo (no ingenieros) tomaron sus vacaciones cuando hacía el cambio, por lo que hubo una pausa natural mientras buscaba en Google “cómo ser un gerente de ingeniería.” Entonces me dieron otro respiro: Un equipo de productos fue diluido, y había alguien dispuesto y emocionado por tomar el puesto. Pude esquivar todos los obstáculos.

Piensa en tus antiguas responsabilidades; no sólo te vayas. Si no hay realmente nadie que te reemplace, entonces re-programa tu partida. Entiende esto, y asegúrate de que todos los demás lo entiendan también.

3. ¿Cómo administro a alguien que es mejor de lo que nunca podré llegar a ser?

Esta fue la cosa que más me asustaba hacer.

Antes de empezar la primera reunión con un ingeniero a quien admiro muchísimo, estaba decididamente inquieto y definitivamente ansioso. ¿Qué pensará de mí? ¿Era una enorme pérdida de tiempo? Me estremecía el coste de oportunidad.

Después de esa primer video-llamada, me di cuenta que aunque yo creía que él era impresionante, no le había dado ningún reconocimiento. Darme cuenta de por qué me contuve de decirle buen trabajo fue un momento clave para mí: no me sentía capacitado para alabar a este ingeniero. Sentía que mi opinión no importaba; que él pensaría que era un idiota por alabarle algo que había hecho que no era gran cosa. Sería como alabar a Dan Abramov por escribir una aplicación entera en React.

Una vez que entendí y le di nombre a ese miedo, desapareció. Si yo fuese mejor codificando que los ingenieros que manejo, entonces yo estaría escribiendo ese código. Pero no lo soy. Es precisamente por eso que soy gerente!

Soy mejor fomentando y desbloqueando. Creo que es cuando la idea de “líder servidor” comenzó a hacer clic.

Estoy ahí para resolver todas las cosas que impiden que los ingenieros se enfoquen. Hago los procesos suaves. Me aseguro de que encuentren su trabajo interesante y desafiante. Me aseguro de que estén teniendo el mayor impacto que puedan tener. Entiendo quienes son y qué los impulsa, y alineo eso con lo que el equipo necesita.

Les digo cuando creo que hicieron algo increíble. Les pregunto por qué hicieron algo que no está a la altura de nuestro estándar de calidad; tal vez haya una buena razón. Tal vez pueda ayudar. No tengo que ser capaz de hacer su trabajo mejor que ellos. Ellos son los expertos, y así debería ser.

Todavía no sé cuál es mi error de novato más grande, aun. Supongo que será un tema para otro post.

planificasHace unos días leía un tuit de Alfonso Alcántara,[email protected], que decía así

“Tu falta de planificación no es mi emergencia.”

Frase asertiva que tal vez necesites hoy. Realmente demoledor y real como la vida misma.

La falta de planificación es uno de los grandes problemas dentro del campo de la productividad. Este hecho provoca fuertes desajustes dentro de las organizaciones y en las propias personas que las integran, dando lugar a tensiones extras innecesarias y un aumento considerable del estrés procedente de las situaciones paradójicas que suelen darse.

Cuando se encuentre en un agujero, deje de cavar – Will Rogers

Para muchas personas u organizaciones, sentarse previamente a planificar reuniones, presentaciones o en general cualquier cosa de calado que desean alcanzar, les resulta tremendamente artificial y al final se dan cuenta que han de hacerlo en el último minuto. Ello deriva en las situaciones que seguro todos nosotros hemos vivido en alguna ocasión.

Comenzamos a sobreactuar, aparecen las horas extra, la falta de recursos y el volumen de trabajo se dispara por momentos por añadidura al que ya tenemos, con el correspondiente aumento desorbitado de los costes del proyecto. A este modelo se le conoce como planificación reactiva.

He trabajado muchos años en el gremio de la edificación y a modo de broma, en casi todos los proyectos, en las casetas de obra aparecía la siguiente secuencia de desarrollo del proyecto:

Optimismo general, fase de desorientación, desconcierto general, periodo de cachondeo incontrolado, búsqueda implacable de los culpables, sálvese quien pueda, castigo ejemplar a los inocentes, recuperación del optimismo perdido, terminación inexplicable de la obra y condecoración y premio a los no participantes. Resulta simpático pero triste a la vez.

La solución a esta situación es planificar de forma natural previamente a actuar. Pero atención, planificar no significa definir todos y cada uno de los pasos que hemos de dar. Planificar de forma natural implica en primer lugar aclarar cual es el resultado que queremos alcanzar con el desarrollo del proyecto y cuales van a ser los principios por los que nos regiremos para ello.

Por otro lado visualizar dicho resultado para con ello generar una lluvia de ideas a cerca de las distintas posibilidades de actuación que tenemos. Posteriormente identificar y organizar los distintos hitos del proyecto y luego definir las próximas acciones necesarias para que el proyecto comience a dar frutos.

Es cierto que la mayoría de proyectos no precisarán de tanta definición, pero si al menos generar una pequeña lluvia de ideas, organizar dichas posibilidades y lo fundamental, definir sus próximas acciones.

Planificar en exceso puede llevar en ocasiones a la misma situación de reactividad dado en la constante incertidumbre en la que nos vemos inmersos. Planificar de forma natural supone tener trabajo definido para que el proyecto avance, de ahí la necesidad de revisar de forma periódica el estado del mismo para evitar que pueda quedar estancado en algún momento. Una revisión al menos semanal al respecto resulta crucial.

Uno de los hábitos mas saludables para tu productividad es el de planificar los resultados que quieres alcanzar Ello minimiza las emergencias no deseadas y garantiza el éxito del proyecto dado que clarificas el resultado final y los pasos simples que has de dar para llegar. ¿Qué prefieres planificar o mortificar a tu equipo?

Jony IveEl cofundador de Apple Steve Jobs se refirió a él como su “alma gemela” y alguien con una perspectiva amplia y atención a los detalles más pequeños, atributos que convirtieron a Jony Ive en el jefe de diseño del gigante tecnológico y uno de los ejecutivos más poderosos en la empresa.

Un amante de la privacidad a quien le gusta pasar desapercibido, tiene fama de humilde y raramente concede entrevistas, Ive integra la cúpula directiva de Apple junto al actual consejero delegado de la compañía, Tim Cook; el director general de finanzas, Luca Maestri, y el jefe de operaciones, Jeff Williams.

Su figura y protagonismo en el diseño de productos estrella como el teléfono iPhone, el reproductor musical iPod y la tableta iPad es motivo de atención estos días al cumplirse el 40 aniversario del nacimiento de Apple, que estrena su cuarta década convertida en una de las empresas más valiosas del mundo, con una capitalización bursátil de unos 700.000 millones de dólares (614.213 euros).

Nacido en Londres en 1967, Ive comenzó a trabajar para Apple a tiempo completo en 1992 y estableció una estrecha relación con Jobs, cuando este se reincorporó a la compañía en 1997, tras más de una década de “destierro” por diferencias con el equipo ejecutivo.

“Cuando contemplábamos objetos, percibíamos exactamente lo mismo y hacíamos las mismas preguntas, compartíamos las mismas curiosidades”, afirmó Ive en una de sus pocas entrevistas, que concedió a la revista Time en 2014.

Ni siquiera el que Jobs presentase a veces las ideas del diseñador británico como suyas propias abrió una fractura en esa relación.

Ive dice que el temperamental cofundador de Apple, fallecido en 2011, fue su “amigo más cercano”, alguien de quien todavía le cuesta hablar en pasado.

Considerado por muchos el diseñador más importante del mundo, a Ive le gusta verse más como un “fabricante” de objetos que como un diseñador de productos.

Los objetos y su manufactura son inseparables. Uno puede entender un producto si entiende cómo está hecho. Quiero saber para qué son las cosas, cómo funcionan, de lo que pueden o deben de estar hechas antes incluso de comenzar a pensar en cuál debería de ser su apariencia”, dijo en la citada entrevista con Time.

“Hay un resurgir de la idea de oficio”, aseguró entonces Ive, hijo de un platero británico.

Pese a ese amor por el proceso de producción, Ive es reconocido por la estética minimalista y funcional de los productos de Apple.

El jefe de diseño de Apple tiene su propio laboratorio en la empresa, al que solo puede acceder su círculo más estrecho de alrededor de 15 diseñadores de Gran Bretaña, Estados Unidos, Japón, Australia y Nueva Zelanda.

Tiene más poder operativo en Apple que cualquier otra persona con la excepción de mí”, aseguró en su día Steve Jobs, según relata el escritor Walter Isaacson en su biografía del cofundador del gigante tecnológico.

Ive, cuya última creación es el reloj inteligente de pulsera Apple Watch, cree que vivimos un momento extraordinario, en el que la tecnología seguirá haciendo posible fabricar productos increíbles.

No está claro si será también él quien lidere el diseño del automóvil eléctrico en el que según todos los rumores está trabajando el gigante con sede en la localidad californiana de Cupertino.

Apple celebró su 40 aniversario recordando aquel primero de abril de 1976, cuando los jóvenes amigos Steve Jobs y Steve Wozniak vendieron su primer ordenador personal y desencadenaron una revolución que todavía dura.

Pese a su indudable éxito y estatura, no falta quien vea en la ya cuarentona empresa síntomas de fatiga.

Entre ellos está el propio Wozniak, quien se confesó recientemente “preocupado” con la apuesta de Apple por su reloj de pulsera inteligente, que -según él- adentran a la empresa en el mundo de la joyería y la alejan de la compañía original que ayudó a cambiar el mundo.

El gigante de Cupertino atravesó por un momento crítico en 2011, con la muerte tras una larga lucha contra el cáncer de Jobs, quien designó como sucesor a Tim Cook, que busca mantener la jovialidad en una compañía que se internó oficialmente esta semana en la década de los 40.

legoJugar con bloques permite a ejecutivos de diferentes sectores resolver problemas de negocios; LEGO Seriuos Play es un sistema que fomenta el pensamiento creativo y la interacción laboral.

Juega LEGO con tus empleados y además de divertirte con los típicos bloques, aprenderás a comunicarte eficientemente con tu equipo, incluso, con personas de otros sectores, e impulsarás el desarrollo del pensamiento creativo para resolver problemas.

LEGO Serious Play es un sistema creado por Robert Rasmussen, quien era director de Investigación y Desarrollo en la empresa danesa de juguetes. Surge ante la necesidad de crear un proceso estratégico para analizar problemas y construir soluciones creativas dentro de la compañía.

Como resultado se obtuvo una metodología que por medio de un enfoque constructivista, busca que las personas generen sus propios caminos para resolver problemas, publica la revista Expansión en su edición del 28 de marzo de 2014.

La estrategia consiste en construir, en 15 minutos, una ciudad a escala que explique el sector de la empresa en la que trabajan, su rol dentro de la organización y cómo podrían vincularse con los demás presentes.

Durante todo el proceso, un instructor planteará situaciones hipotéticas, que pondrán a prueba su toma de decisiones, la capacidad que tienen para comunicarse y sus habilidades de planeación estratégica.

“Es una forma de poner tus ideas en tercera dimensión”, explica Rasmussen. “‘No es hasta que digo lo que pienso, que puedo pensar en lo que dije’, como decía el antropólogo Gregory Bateson”.

El juego ayuda a descubrir más de las personas con quien trabajas, explica Lucio Margulis, el primer latinoamericano certificado por LEGO para ser instructor de la metodología. Este sistema llegó a México en 2012, a través de Global Managers, una consultora de estrategias e innovación empresarial.

Alejandro Zúñiga, académico y coordinador de la incubadora de negocios de la Universidad Iberoamericana, de León, Guanajuato, utiliza la metodología para que los estudiantes y los emprendedores de la incubadora puedan entender, de forma creativa, cómo crear un modelo de negocio y elaborar su plan estratégico. “Es una extensión a los conocimientos que tengo sobre emprendimiento y modelos de negocio”.

“LEGO Serious Play parece satisfacer una necesidad imperante en el mundo de los negocios: acceder a la creatividad e innovación de los empleados para prosperar en ambientes terriblemente competitivos”, explica Peter Felsmann socio consultor en la firma Mc-Ghee Productivity Solutions, en México.

“Pero si una sesión de juego no está acompañada de un proceso efectivo de facilitación, sólo quedará en eso: algo divertido, interesante y energizante, aunque sin trascendencia ni aprendizajes profundos para la compañía”, agrega.

Reibox BlogMientras que el paralelismo entre las operaciones especiales y los negocios se reflejan entre sí en algunos aspectos, también hay diferencias notorias.

La diferencia más significativa que encontré en el año que estuve fuera del ejército es lo que se consideraba aceptable e inaceptable en el lugar de trabajo.

En la sala del equipo SEAL, por ejemplo, hay recuerdos (legales) recogidos de misiones de alto nivel, fotos de viajes de entrenamientos anteriores, y fotos para rememorar a los compañeros caídos.

Por otro lado, en una cultura corporativa no es probable que se cuelgue el traje y la corbata del CEO cuya compañía acaba de ser adquirida, ni habrá imágenes que conmemoren empleados pasados que trabajaron en la empresa durante seis meses.

De las normas sociales que difieren entre las dos profesiones, nada es más evidente que la definición de lo que significa “aceptable”. Lo que es normal en los equipos SEAL, por ejemplo, típicamente se considera anormal en otras partes.

Aquí tienes un resumen rápido de 10 frases que nunca oí en los Equipos y las razones de ello:

1. “No puedo hacerlo.”

Si alguien hubiera dicho esto en la sala de equipo entonces se habría encontrado a sí mismo frío, húmedo y pegado con cinta adhesiva en la pared. A menos que haya una discapacidad física, reemplaza tus “puedo” o “no puedo”, con “lo haré” o “no lo haré”.

Siempre hay un camino. Encuéntralo.

2. “Siento llegar tarde.”

No oyes esto en una cultura de responsables porque las expectativas están establecidas; y si no las cumples, entonces habrá repercusiones. No quiere decir que las expectativas no cambien, pero no es por falta de esfuerzo en el cumplimiento de ellas.

3. “No sé.”

Si bien admitir incertidumbre está perfectamente bien, la declaración sola deja mucho que desear.

En su lugar, intenta decir “No sé todavía, pero lo averiguaré y me pondré en contacto contigo.” Esta última parte es la que demuestra una mentalidad proactiva y una voluntad de trabajar, en lugar de dejar que tu ambición quede abierta a la interpretación.

4. “Voy a Recursos Humanos.”

A nadie le importa. A menos que el tema sea ilegal, inmoral o poco ético, resuelve el problema por ti mismo. Recursos Humanos está ahí para facilitar la estrategia de la empresa, no arbitrar guerras territoriales entre los empleados.

5. “Consúltalo con mi abogado.”

Si bien no todos los equipos SEAL son iguales, hay una igual dispersión en la rendición de cuentas que se espera que los miembros del equipo defiendan. Es decir, si cuidas de tu negocio personal, entonces tu negocio personal te cuidará cuando lo necesites.

Tener equipaje (emocional) desempaquetado sólo hará que sea más pesado cuanto más lo cargues.

6. “Siento haber herido tus sentimientos.”

¿Sentimientos? ¿Que es eso?

7. “Arreglemos esto de una vez.”

No hay nada como la camaradería entre los SEALs. Nada se acerca a la fuerte unión, unidad y cohesión encontrada entre los hombres que viven, comen, entrenan y luchan juntos.

Una vez dicho esto, algunas personas necesitan un buen golpecito de vez en cuando para mantener su ego bajo control, y los compañeros de equipo no son diferentes. Enfrentar los problemas difíciles y aprender de ellos es lo que convierte la mediocridad en grandeza.

8. “Toma mis llamadas.”

El tren no se detiene por ti. Sube o baja, pero no eres más importante que el chico (o chica) de al lado. Una vez que hayas terminado con tu parte de la tarea, ve si alguien más necesita ayuda.

9. “Dejemos este tema para la próxima reunión.”

Estoy a favor de recoger los hechos, pero nada se decide por sí mismo. Llega un punto en el que demasiados datos llevan a la parálisis de análisis y la toma de decisiones se retrasa hasta que llegue una solución elegante; la cual nunca llega.

Empujar la toma de decisiones o la rendición de cuentas sólo deja una bola de nieve más grande de complejidad con la que tendrás que lidiar más adelante.

10. “Encontré esta impresionante plantilla de PowerPoint!”

El “Arma principal” de todos es diferente; los carpinteros utilizan martillos, los chefs utilizan ingredientes, los locutores usan su voz.

Sea cual sea el arma que elegiste, asegúrate llevarla siempre contigo porque las segundas oportunidades no aparecen con demasiada frecuencia.

exitoPara tener éxito en los negocios ya sea online u offline hay tips, pasos, consejos que no podemos pasar por alto, si realmente queremos alcanzar el objetivo deseado.

La pasión, el trabajo y el desarrollo íntegro son algunos de los factores que marcan la diferencia para que los profesionales y emprendedores alcancen esa meta.

El éxito de las personas en los negocios no solo depende de lo bien preparadas que puedan estar, sino que hay otros factores que juegan un rol importante para alcanzar ese objetivo.

Un claro ejemplo de ello es que hay personas que nunca llegan a ser exitosas profesionalmente, pese a ser igual de talentosas que los que sí consiguen triunfos.

La pregunta es, ¿qué otros aspectos son importantes para lograr el éxito? A continuación los 10 pasos para tener éxito en los negocios y llegar a esa meta tan anhelada:

1. Pasión.

Haz lo que te gusta y no pienses sólo en el dinero. Cuando trabajas en tu pasión el factor tiempo desaparece, la competencia desaparece. Cuando haces lo que amas tendrás esa energía interna que te impulsará a seguir, incluso cuando enfrentes fracasos o cuando el éxito parezca lejano.

2. Trabajo Duro.

Para lograr el éxito necesitas tiempo y esfuerzo para cumplir tus metas. Es fundamental que trabajes duro pero que a la vez te encante lo que hagas. Trabajar duro es dar el 150% en cada cosa que hagas, es estar tan enfocado que no te des cuenta del paso del tiempo.

3. Sé organizado.

Cada noche antes de dormir escribe una lista de todas las cosas que tienes que hacer al día siguiente. Esto te permite tener un día más productivo y priorizar lo que tienes que hacer.

A medida que cada tarea se termina, táchala de tu lista. Es asombroso cuánto se hace cuando uno trabaja con una lista de cosas para hacer.

4. Sé entusiasta.

El entusiasmo es el “combustible” de alto octanaje que hace mover a los negocios. El entusiasmo genera su propia energía, energía y buena salud son sinónimos de gente ocupada, feliz y que está logrando sus metas.

5. Enfócate en una sola cosa.

El éxito ocurre cuando una persona decide hacer algo y se centra en ello, sin distraerse en los demás. De esa manera, puede enfocar sus acciones hacia su cumplimiento. Tienes que ser como un francotirador, solo tener un blanco.

6. Aprende a decir NO.

Muchas veces es difícil decir NO, pero debes darte cuenta que el “no” no es personal, no es porque somos unos egoístas. Sino va mucho más allá de eso, a veces hay decir No por respeto a ti mismo, porque con aceptar todo estarías tratando de complacer a todo el mundo y menos a ti mismo.

7. Motívate y sé positivo.

El éxito personal, como en otras áreas de la vida, consiste en 90% de actitud y 10% de aptitud. Para ser exitoso es fundamental que continuamente te motives física y mentalmente. Esto te permitirá empujarte a ti mismo más allá de tus límites de confort.

8. Servir a los demás.

Si quieres ser exitoso debes estar al servicio de los demás; y además es importante que brindes algo a las personas que les aporte valor.

Nos dice Zig ziglar “Obtendrás todo lo que quieras de la vida si ayudas a otras personas a conseguir lo que ellos quieren.

9. Las ideas.

Muchas historias el éxito comenzaron con ideas muy buenas, así que mantén tu pensamiento creativo. Escucha, sé curioso y conecta todos los elementos entre sí para generar buenos resultados. Trabaja en tus ideas y sueños, puede parecer muy tonto para muchos, pero esto puede ser la idea que te lleve a la cima del éxito.

10. Sé persistente.

El éxito en los negocios es a menudo precedido por el fracaso, resistencia, rechazo y bloqueos. Muchas veces te vas a caer, pero cuando crees en ese sueño simplemente lucha, no te rindas!!!

El éxito es de las personas que luchan por tus sueños, que luchan por sus ideales y que nunca se rinden hasta lograrlo.

avionEn una mayoría de categorías de producto, los cambios se suceden a gran velocidad.

Los ciclos de vida del producto se acortan. Son exigencias comerciales del guión, en una película en la que los consumidores, suelen rendirse con frecuencia al mantra de lo último.

Da igual que sea pagando más por esa exclusividad temporal, haciendo sacrificios impensables o simplemente comportándonos como auténticos fanboys.

Lo último atrae. Muchas veces sin saber a qué demonios nos estamos suscribiendo (p.e. Quora) o si el último gadget electrónico nos es realmente necesario.

Como consumidores apreciamos las constantes novedades, pero ¿qué sucede en el lado de la empresa, de las organizaciones? ¿Cuáles son las implicaciones de adaptarse a esa exigente presión por mejorar los nuevos productos?

Dice Vince Poscente (‘La era de la velocidad’) que “adaptarse a ese ritmo no debería implicar necesariamente más estrés, sino por el contrario, la mayor rapidez nos permite hacer las cosas más rápido, hacer más en menos tiempo y esto nos permite ser más eficientes y por lo tanto si lo administramos bien, vivir más relajados.”

Para Poscente “el truco está en no enfrentarse a la velocidad, sino en aprovecharla para beneficio propio. En tiempos en que muchos están en contra de la velocidad de las cosas, quienes sepan hacer un buen uso de ella serán quienes triunfen tanto a nivel profesional como personal

La velocidad puede ser una aliada o una peligrosa trampa. Si estás en un entorno que requiere velocidad, debes adaptarte o adaptarte. Si lo aceptas, para no estrellarte, es conveniente conocer qué se necesita para tener éxito yendo con el ‘pedal a fondo’.

Estar abierto a nuevas ideas y oportunidades. La búsqueda activa, imprime nervio y velocidad a las organizaciones. Especialmente para las que aceptan mejorar y arriesgarse al fracaso. Esa actitud, ser consciente que se puede mejorar, implica grandes dosis de humildad. Algo que no abunda especialmente.

En contra de lo que comúnmente puede parecer, ni la lentitud es algo sencillo ni la velocidad algo caótico. Tanto la sencillez, como la simplicidad, son ingredientes básicos para alcanzar velocidad. A mayor número de obstáculos, procedimientos, análisis, comités y reuniones, más lentitud.

La generalización siempre es injusta, pero revisando los patrones de comportamientos que propone Poscente, probablemente podríamos identificar -sin demasiadas dificultades- a la mayoría de las empresas que conocemos. Son:

Los zeppelines:

Aquellas empresas que requieren innumerables niveles de aprobación de cualquier iniciativa. Son organizaciones que sienten aversión a la rapidez, ‘mamuts’ con grandes dificultades para maniobrar o cambiar de dirección rápidamente.

Los globos (aerostáticos).

Son felices, tienen éxito, no buscan velocidad ni la necesitan. Están por encima de la velocidad, muy arriba. Desde su atalaya interactúan con la cultura de la velocidad a la distancia, sin estresarse lo más mínimo. Suelen ocupar nichos de mercado, en los que su especialización es altamente valorada con independencia del factor tiempo.

Los cohetes.

Han nacido para la velocidad, la aceptan como una religión, pero son incapaces de gestionarla adecuadamente. La velocidad es su obsesión y son incapaces de ajustar el rumbo, ni adecuarse a los cambios de su entorno. Terminan estrellándose.

Los aviones.

Buscan la velocidad como los cohetes, pero saben sortear obstáculos sin apartarse de los objetivos. Controlan la velocidad y la gestionan en beneficio propio. Son ágiles, abiertos a cambios, a la innovación y a la búsqueda de nuevas oportunidades. Para los aviones, la velocidad es una aliada y saben aprovecharla en su favor.

El concepto clave es la anticipación.

Hace años las empresas guardaban celosamente sus futuros lanzamientos hasta el día oficial, hoy por hoy seguir esa estrategia ha perdido gran parte de su sentido. El secretismo deja paso a la transparencia, aunque siempre habrá excepciones. Las betas privadas, las betas públicas, etc. Algunos podrían esgrimir que incorporar detalles de avances de proyectos futuros, puede significar pérdida de competitividad…

Este enfoque puede tener una lectura diametralmente opuesta, ya que permite generar deseabilidad entre los consumidores. Afortunadamente Internet es un territorio ideal para involucrarlos en el proceso. También generando exclusividad entre los propios clientes de la marca, ofreciéndoles un trato preferencial. Después, si el producto es bueno o muy bueno, se difundirá boca oreja. Y sino, se estrellará o simplemente se hundirá.

Mark ZuckerbergEl CEO de Facebook dio de qué hablar cuando respondió de forma brillante al comentario de una abuelita, y su respuesta fue tan perspicaz que se hizo viral rápidamente.

La mujer, Darlene Hackemer Loretto, alababa al fundador de Facebook y aseguraba que su consejo para sus nietas era que siempre salieran con el nerd de la clase porque, quién sabe, puede que acabe convirtiéndose en un genio como Mark Zuckerberg.

La inesperada respuesta de Zuckerberg fue “Mejor animarlas a que ellas mismas sean las nerds de su colegio para que puedan convertirse en las próximas inventoras de éxito”, una frase que aboga claramente por la igualdad de sexos.

Y como esta, Zuckerberg ha dicho distintas frases inteligentes, algunas de las cuales, incluso, se estudian en escuelas de negocios o para emprendedores:

1. “Empecé en esto con 19 años y sin tener ni idea de negocios; si yo he podido, todos pueden”

2. “El riesgo más grande es no tomar ninguno. En un mundo que está cambiando tan rápido, la única estrategia que está garantizada a fracasar es no tomar riesgos”

3. “Yo pasé mucho tiempo pensando cómo construir esto y no cómo lograr éxito. Yo pienso que esa es la labor más interesante que cualquier otra labor”

4. “La pregunta no es ¿qué queremos saber de la gente?, sino ¿qué quiere saber las personas de ellas mismas?”

5. “La gente puede ser muy inteligente o tener habilidades que son aplicables, pero si no creen en ello, entonces no van a trabajar realmente duro”

6. “Tengo miedo de quedarme atascado en hacer cosas que no son las cosas más impactantes que se puedan hacer”

7. “Facebook es ya el tercer país más grande del mundo, si consideramos su población, por lo que es capaz de mover más información que cualquier gobierno

8. “Al dar a las personas el poder de compartir, hemos hecho del mundo un lugar más transparente”

9. “No quiero que Facebook sea una empresa americana. No quiero que sea un negocio que esparza valores americanos alrededor del mundo. Debes ser sensible culturalmente hablando y entender la manera en la que la gente piensa”

10. “Humildemente, conectar a millones de personas es la cosa de la que más orgulloso estoy y estaré en mi vida”

11. “Hay un mantra que oirás siempre en las oficinas de Facebook: el código gana siempre a los argumentos”

12. “Encontrar algo que me apasione y trabajar en ello es el principio que guía mi vida, ya sea un negocio o una relación sentimental”

emprenderEntrevista a los fundadores de Ticketbis

Emprender no es soplar y hacer botella. Desde que se tiene una idea hasta que se lanza el emprendimiento hay una serie de pruebas a superar.

Ander Michelena y Jon Uriarte, ambos CEO de Ticketbis, nos cuentan cómo afrontaron los inicios cuando decidieron emprender su propio negocio y nos dan algunos consejos para comenzar con buen pie.

1. ¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrenta un emprendedor al iniciar su negocio?

Ander: El proceso de emprender arranca en el momento en que tienes una idea y decides llevarla a cabo, pero a partir de ahí surgen una serie de dudas y miedos que al principio parecen muy difíciles de resolver: financiación, presupuestos, estrategia de marketing… ¡Siempre se ha dicho que emprender es como correr una carrera de obstáculos! Pero lo cierto es que con un buen equipo de profesionales es mucho más fácil ir superando todas estas cuestiones.

Jon: La falta de experiencia y de recursos al principio suele ser también un hándicap importante, por eso creo que también es fundamental una buena experiencia previa y un buen estudio de mercado. Nosotros antes de decidirnos a dar el paso, habíamos estado ya un tiempo estudiando distintas startups similares que habían triunfado en Estados Unidos. Fue entonces cuando confirmamos que existía un hueco en el mercado español en el sector del ticketing y decidimos aprovecharlo.

2. ¿Y cuáles los riesgos que afrontar?

J: Los riesgos son muchos, al principio es muy difícil saber con certeza si el negocio va a salir bien. Puedes hacer estudios y análisis previos para hacer una estimación, pero nadie te garantiza que tu idea se convertirá en un negocio exitoso. Eso es algo que vas viendo con el paso de los meses. Aunque también es cierto que todos los errores son buenos al principio para aprender de ellos, ya que te ayudan a rectificar errores y seguir avanzando en el camino correcto.

3. Muchos no se animan a emprender porque no encuentran el “momento perfecto” ¿qué opinan de eso?

A: Lo hemos comentado varias veces, y a es algo en lo que ambos estamos de acuerdo: no creemos que haya un “momento perfecto” para emprender. Cuando nosotros decidimos emprender en el año 2009, España estaba en medio de una crisis financiera. No lo teníamos fácil. Pero la decisión de emprender sólo puedes tomarla tú.

Nosotros decidimos dejar nuestros puestos de trabajo en banca de inversión en una importante compañía en Londres para montar nuestra oficina en casa de los padres de Jon. Tal vez muchos piensen que no era el mejor momento para dejar un trabajo fijo, pero la decisión la tomas tú y es importante hacerlo con convicción y seguridad en uno mismo. Si esperas el momento perfecto nunca emprenderás.

4. Hay quien dice que ser dueño de tu propia empresa te da un estilo de vida nuevo, ¿en qué sentido creen que esto es así?

A: No podemos negar que dirigir una empresa genera cambios importantes en tu vida: te da mucha libertad y poder de decisión, pero no podemos olvidar que esto conlleva también mucha responsabilidad y exige además ciertos sacrificios.

Muchas veces nos quedamos trabajando hasta tarde en la oficina y luego seguimos trabajando en casa por la noche ¡Nuestra jornada laboral no entiende de horarios! Cuesta encontrar el momento ideal para tomarse un descanso o para irse de vacaciones… y cuando consigues irte sigues pensando en todas las tareas que tienes pendientes.

J: A mí se me acumulan los días de vacaciones pendientes. ¡Creo que tendría días suficientes para hacerme un par de vueltas al mundo! (ríe). No como Ander, que hace un mes estuvo recorriendo China… ¡Miedo me dan esos viajes que hace! Vuelve con tantas ideas que a la larga suponen mucho más trabajo (vuelve a reír).

5. ¿Qué responsabilidades nuevas debe asumir el emprendedor?

A: Lo más importante es que tienes un gran equipo humano a cargo y eso exige una gran responsabilidad. Hay que saber organizarlo, distribuir bien las funciones y tareas de cada miembro del equipo, y sobre todo, tener muy claro que hay que trabajar duro, ser constante y perseverante para sacar adelante la idea. Como hemos comentado antes, ¡para nosotros no existen los horarios, es una dedicación completa!

6. ¿Algún consejo en concreto darías a quienes tienen una buena idea y aún no se animan a emprender su propio negocio?

Ander: les diría que si tienen una idea que se animen a convertirla en realidad, que resuelvan sus dudas y se dejen asesorar por expertos, se rodeen de un buen equipo profesional y defiendan la idea con optimismo y seguridad. Es importante vencer el miedo al fracaso.

Jon: es importante también reconocer las limitaciones y potenciar al máximo las habilidades de cada uno. Sobre todo hay que creer en la idea y esforzarse con voluntad y constancia para llevarla a cabo, incluso cuando la empresa ya está funcionando.

Jim CollinsEl que quizá es el pensador de administración -vivo- más influyente, Jim Collins, se ha referido a las razones por las que algunas empresas tienen éxito o fracasan en libros de gran éxito como Good to Great y Built to Last.

En su nuevo libro, Choice: Uncertainty, Chaos and Luck — Why Some Thrive Despite Them All, Collins y su co-autor Morten T. Hansen estudian el liderazgo en tiempos turbulentos, un tema que eligieron en 2002 pero que no podría ser más relevante hoy en día. A continuación, un extracto exclusivo:

No podemos predecir el futuro. Pero podemos crearlo.

Regresa tu pensamiento a hace 15 años, y considera lo que ha pasado desde entonces: los acontecimientos desestabilizadores -en el mundo, en tu país, en los mercados, en tu trabajo, en tu vida- que desafiaron todas las expectativas.

Podemos estar sorprendidos, confundidos, impactados, atónitos, encantados, o aterrorizados, pero rara vez somos proféticos. Ninguno de nosotros puede predecir con certeza los giros y vueltas que la vida tendrá. La vida es incierta, el futuro desconocido.

Comenzamos el proyecto de investigación de nueve años detrás de este libro en 2002, cuando Estados Unidos se despertó de su falso sentido de estabilidad, seguridad y de derecho a la riqueza. El mercado largamente alcista se estrelló. El superávit presupuestario del gobierno se revirtió a déficits. Los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, horrorizaron y enfurecieron a la gente en todas partes, y a eso siguió una guerra.

Mientras tanto, en todo el mundo, el cambio tecnológico y la competencia mundial continuaron su implacable marcha perjudicial. Lo cual nos llevó a una simple pregunta: ¿Por qué algunas empresas crecen en la incertidumbre, incluso en el caos, y otras no? Cuando somos sacudidos por acontecimientos tumultuosos, cuando somos golpeados por grandes y veloces fuerzas que no podemos predecir ni controlar, ¿qué distingue a los que funcionan de manera excelente de aquellos con un bajo o nulo desempeño?

Algunas compañías y líderes navegan por este tipo de mundo excepcionalmente bien. No se limitan a reaccionar: crean. No se limitan a sobrevivir, sino que prevalecen. No se limitan a tener éxito, sino que prosperan. Ellos construyen las grandes empresas que pueden permanecer. No creemos que el caos, la incertidumbre y la inestabilidad sean buenas; empresas, líderes, organizaciones y sociedades no prosperan en el caos. Sin embargo, pueden prosperar en el caos.

Para llegar a la pregunta de cómo lo hacen, nos embarcamos en un ambicioso viaje para identificar y estudiar a un grupo selecto de empresas que habían hecho precisamente eso. Nos pusimos en marcha para encontrar empresas que se iniciaron a partir de una situación de vulnerabilidad, llegaron a convertirse en grandes empresas con un rendimiento espectacular, y lo hicieron en un entorno inestable caracterizado por grandes fuerzas fuera de su control, de movimiento rápido, inciertas y potencialmente perjudiciales.

Después comparamos estas empresas con un grupo de control de empresas que no lograron hacerse grandes en los mismos ambientes extremos, utilizando el contraste entre ganadores y perdedores, para descubrir también los factores distintivos que permiten que algunos prosperen en la incertidumbre.

De una lista inicial de 20,400 empresas, tamizamos a través de 11 capas de análisis para identificar los casos que cumplían con todas nuestras pruebas (nuestra época de estudio fue durante 2002). Sólo siete lo hicieron. Hemos marcado nuestros casos de estudio de alto rendimiento con el nombre de 10X porque no se limitaron a salir adelante o simplemente tener éxito. Realmente prosperaron.

Todos los casos 10X Superaron a su índice industrial por lo menos 10 veces. Considera al caso 10X, Southwest Airlines. Basta pensar en todo lo que afectó a la industria de la aviación desde 1972 hasta 2002: Crisis de combustible. Desregulación. Peleas laborales. El paro de los controladores aéreos. Recesiones paralizantes. Picos en las tasas de interés. Secuestros de aviones. Bancarrotas tras bancarrotas tras bancarrotas. Y en 2001, los ataques terroristas del 11 de septiembre. Y sin embargo, si hubieras invertido 10,000 dólares en Southwest Airlines el 31 de diciembre de 1972 (cuando era sólo equipo diminuto de tres aviones, alcanzando apenas un balance y asediado por grandes compañías aéreas que querían acabar con ella cuando era joven), tus 10,000 dólares hubieran crecido a casi 12 millones de dólares a finales de 2002, un retorno 63 veces mejor que el mercado de valores en general.

¿Por qué las empresas 10X alcanzan resultados tan espectaculares, sobre todo cuando sus comparaciones directas -las empresas que operan en los mismos ambientes en rápido movimiento, imprevisibles y tumultuosos- no lo hicieron? Parte de la respuesta radica en los comportamientos distintivos de sus líderes.

¿Eres un Amundsen o un Scott?

En octubre de 1911, dos equipos de aventureros hicieron los preparativos finales en su afán por ser los primeros en la historia moderna en llegar al Polo Sur. Para un equipo, sería una carrera hacia la victoria y el regreso a salvo a casa. Para el segundo equipo, sería una derrota devastadora, al alcanzar el Polo Sur sólo para encontrar que sus rivales habían plantado su bandera 34 días antes, seguida por una carrera por su vida -una carrera que perdieron al final, cuando el invierno ocasionó la muerte de los cinco miembros del equipo-.

Tenemos a dos jefes de expedición -Roald Amundsen, el ganador, y Robert Falcon Scott, el perdedor- de edades similares (39 y 43) y con una experiencia comparable. Amundsen y Scott comenzaron sus respectivos caminos hacia el Polo a pocos días uno del otro, encarando un viaje de ida y vuelta de más de 2,254 kilómetros en un entorno incierto e implacable. Uno de los líderes llevó a su equipo a la victoria y la seguridad. El otro llevó a su equipo a la derrota y la muerte.

¿Qué diferencia a estos dos hombres?

Amundsen y Scott lograron resultados tan dramáticamente distintos no porque se enfrentaran a circunstancias radicalmente diferentes. En los primeros 34 días de sus respectivas expediciones, de acuerdo con Roland Huntford en su magnífico libro El último lugar en la Tierra, Amundsen y Scott tenían exactamente la misma proporción (56%) de días de buen tiempo sobre mal tiempo. Si se enfrentaron al mismo entorno, en el mismo año, con el mismo objetivo, la causa de su respectivo éxito y fracaso simplemente no puede ser el medio ambiente. Tuvieron resultados divergentes principalmente porque mostraron comportamientos muy diferentes.

Así, también, en el caso de nuestros líderes en nuestro estudio de investigación. Al igual que Amundsen y Scott, nuestras parejas eran vulnerables a los mismos ambientes, al mismo tiempo. Sin embargo, algunos líderes demostraron ser capaces del 10X, mientras que los líderes del otro lado no pudieron.

¿Qué distingue a los líderes 10X?

En primer lugar, adoptan una paradoja de control y no-control. Por un lado, los líderes 10X entienden que se enfrentan a una incertidumbre permanente que no pueden controlar, y aceptan que no pueden predecir con exactitud los aspectos importantes del mundo que les rodea. Por otro lado, rechazan la idea de que las fuerzas fuera de su control o eventos al azar determinarán sus resultados, sino que aceptan toda la responsabilidad por su propio destino.

Los líderes 10X entonces llevan esta idea a sus vidas mediante una triada de comportamientos básicos: disciplina fanática, creatividad empírica, y paranoia de producción. Y todos ellos dirigieron a sus equipos con un método sorprendente de auto-control, en un mundo fuera de control.

La Marcha de las 20 millas

Durante todo el viaje hacia el Polo Sur, Amundsen se adhirió a un régimen de progreso constante, nunca yendo demasiado lejos en el buen tiempo, y cuidando de mantenerse lejos de la línea del agotamiento que podría dejar a su equipo en riesgo. Sin embargo, seguía adelante en medio del mal tiempo para mantenerse en ritmo. Amundsen hizo que su equipo marchara entre 15 y 20 millas por día, en una marcha inexorable hacia el sur.

En contraste, Scott a veces llevaba a su equipo hasta el agotamiento en los días de buen tiempo, y luego paraba y se sentaba en su tienda, quejándose del tiempo en los días malos.

Al igual que Amundsen y su equipo, los líderes y empresas 10X utilizan sus ‘Marchas de 20 millas’ como una forma de ejercer auto-control, incluso cuando tienen miedo o están tentados por la oportunidad de avanzar más.

Marcha lenta pero segura

Piensa en el fabricante de equipos médicos Stryker como en una empresa de una ‘Marcha de 20 millas’.

Cuando John Brown se convirtió en director general de Stryker, en 1977, deliberadamente fijó un marco de desempeño para impulsar el progreso constante: Stryker alcanzaría un 20% de crecimiento del ingreso neto cada año. Esto era más que un simple objetivo, o un deseo o una esperanza o un sueño o una visión. Era, para usar las propias palabras de Brown, “la ley”.

Brown creó el ‘Premio Snorkel’, que se otorgaba a aquellos que se quedaban atrás, 20% era la línea y si estabas debajo de ella, necesitarías un snorkel. Imagína recibir un snorkel de manos de John Brown para colgar en la pared, para que todos puedan ver que estás en peligro de ahogarte. La gente trabajó duro para evitar tener ese ‘trofeo’ en sus paredes.

Desde el momento en que John Brown se convirtió en presidente ejecutivo en 1977 hasta 1998 (cuando su comparación, USSC, desapareció como empresa pública), y excluyendo una ganancia extraordinaria en 1990, Stryker llegó a su meta en más del 90% del tiempo. Sin embargo, durante toda esta presión auto impuesta, Stryker tenía una igualmente importante limitación auto impuesta: nunca ir demasiado lejos para no crecer demasiado en un solo año.

Imagina la presión de Wall Street para aumentar el crecimiento cuando tu rival directo está creciendo más rápido que tu empresa. De hecho, Stryker creció más lentamente que USSC la mitad del tiempo. De acuerdo con el Wall Street Transcript, algunos observadores criticaron a Brown por no ser más agresivo. Brown, sin embargo, eligió conscientemente mantener una marcha moderada, a pesar de las críticas que le instaban a hacer crecer Stryker a un ritmo más rápido en sus años de auge.

Restricciones radicales

Cuando comenzamos este estudio, pensamos que podríamos ver los ganadores 10X respondiendo a un mundo volátil, cambiante y lleno de nuevas oportunidades aplicando un crecimiento agresivo y haciendo saltos radicales una y otra vez. Pero los casos comparativos menos exitosos buscaron un crecimiento mucho más agresivo y llevaron a cabo grandes salto radicales en un grado mucho mayor que los ganadores 10X.

Los casos 10X ejemplifican lo que llegamos a llamar la ‘Marcha de 20 millas’, cumpliendo marcadores de rendimiento establecidos paso a paso con una gran consistencia durante un largo período de tiempo, logro que no consiguieron los casos comparativos.

La Marcha de 20 millas es más que una filosofía. Se trata de tener mecanismos de desempeño concretos, claros, inteligentes, y perseguidos con rigor que te mantengan en el buen camino. La Marcha de 20 millas crea dos tipos de molestias auto-impuestas: (1) la incomodidad de un compromiso inquebrantable con el alto rendimiento en condiciones difíciles, y (2) la incomodidad de no esforzarse durante las buenas condiciones.

El mantra de marcha de Progressive

En la década de 1970, el presidente ejecutivo de Progressive Insurance articuló una métrica de desempeño rigurosa: Progressive debería crecer sólo a una tasa en la que pudiera sostener un servicio al cliente ejemplar y lograr un ‘radio combinado’ rentable a un promedio de 96%.

¿Qué significa un ratio combinado del 96%? Si vendes 100 dólares en un seguro, tienes que pagar no más de 96 dólares en pérdidas, más gastos combinados. El ratio combinado capta el desafío central del negocio de los seguros, al colocar los precios de las primas a una tasa que te permitirá pagar las pérdidas, los servicios de los clientes, y obtener un rendimiento.

El ‘radio combinado rentable’ de Progressive se convirtió en un mantra similar a la Ley del 20% de John Brown, un riguroso criterio que había que cumplir año tras año. La postura de Progressive era: Si los competidores bajan más sus tarifas, en un intento poco rentable de aumentar su participación: Bien, ¡déjenlos hacerlo! No vamos a perseguirlos en esa auto-destrucción sin sentido.

Progressive tenía un compromiso inequívoco con la relación de rentabilidad combinada, sin importar las condiciones a las que se enfrentara, cómo se comportaran sus competidores, o cuan seductoras fueran las oportunidades de crecimiento. Progresisive logró una relación rentable combinada de 27 durante 30 años, de 1972-2002, y un promedio apenas mejor que su objetivo del 96%.

¿Por qué ganan los que moderan su marcha?

Los que marchan 20 millas ayudan a voltear las probabilidades a su favor por tres razones.

En primer lugar, aumentan la confianza en su capacidad para desempeñarse bien en circunstancias adversas. Llevar a cabo una Marcha de 20 millas, constantemente, en tiempos buenos y malos, genera confianza. Un logro tangible en medio de la adversidad refuerza el punto de vista de las empresas 10X: Finalmente, somos los responsables de mejorar el rendimiento. Nunca culpamos a las circunstancias, nunca culpamos al medio ambiente.

En segundo lugar, la Marcha de 20 millas reduce la probabilidad de una catástrofe cuando eres golpeado por una etapa turbulenta. En un entorno caracterizado por lo imprevisible, lleno de inmensas amenazas y oportunidades, no puedes permitirte el lujo de exponerte a acontecimientos imprevistos. Puedes permitirte abandonar la Marcha de 20 millas en tiempos de estabilidad durante un tiempo, pero hacerlo te deja débil e indisciplinado, y por lo tanto, expuesto cuando vienen los tiempos inestables. Y siempre vendrán.

En tercer lugar, la Marcha de 20 millas te ayuda a ejercer el autocontrol en un entorno fuera de control.

Tener una meta clara como sucede Marcha de 20 millas enfoca la mente, porque todos en el equipo conocen la marca a cumplir y su importancia; y así pueden mantenerse caminando.

Los mercados financieros están fuera de tu control. Los clientes están fuera de tu control. Los terremotos están fuera de tu control. La competencia global está fuera de tu control. El cambio tecnológico está fuera de tu control. La mayoría de todo está, última instancia, fuera de tu control. Pero cuando haces una Marcha de 20 millas, tienes un punto de enfoque tangible que te mantiene a ti y a tu equipo avanzando, a pesar de la confusión, de la incertidumbre e incluso del caos.

randolph“El trato con Reed Hastings era este:

la idea era de los dos, yo iba a llevar la compañía adelante porque él quería seguir con otros emprendimientos sin desvincularse del todo de Netflix y él aportaba la primera inversión. Fue fácil que escribiera ese primer cheque.

Me acuerdo cuando entramos al banco local y se lo entregamos a la señora detrás del mostrador. Se quedó dura, primero, después llamó a su manager. Le habíamos entregado un cheque por dos millones de dólares. De hecho, tengo enmarcado el recibo que dice: ‘Muchas gracias por su depósito de dos millones de dólares’. Tengo muy presente ese momento porque fue cuando Netflix se hizo real y no hubo marcha atrás”, cuenta Marc Randolph el co-fundador de Netflix junto a Reed Hastings en una entrevista para LA NACION.

De los comienzos de Netflix ya pasaron casi veinte años y asegura que desde el principio -cuando decidieron armar una empresa de alquiler de DVDs- sabían que la industria audiovisual sería lo que es hoy aunque dudaban de cuánto tardaría en llegar el streaming.

“Antes veías 30 minutos de televisión y debías esperar una semana para ver otros treinta minutos. Ahora, especialmente en Netflix, se ven dos o tres temporadas en una noche. Eso cambia cómo se produce y se distribuye el contenido. Por otro lado, cada vez más gente consume desde su teléfono, su tablet o PC y, además, la atención que se le da es muy corta. Entonces, los hábitos están cambiando. Cuando las cosas cambian, hay oportunidades para algunos y hay problemas para otros. Uno de los desafíos para los emprendedores es decidir si quieren estar al frente de este cambio o quedarse atrás“, dice.

Como inversor y co-fundador de Netflix recibe propuestas permanentemente y trata de no negar un café a nadie porque “mientras más ideas se escuchan, más se aprende”, afirma. Pero a la hora de invertir, se define de la vieja escuela: “Quiero una serie de citas antes de casarme. El 95%, es el emprendedor. Hay muchas ideas y todas suenan geniales. La cuestión es qué pueden hacer con eso. ¿Tienen pasión? ¿Toman riesgos? ¿Son creativos?”, dice.

Desde su perspectiva, las mayores barreras para llevar adelante negocios de Internet están en los mismos emprendedores que “no están cómodos con el fracaso“.

“Es que estos negocios son cada vez más baratos, antes había que comprar servidores propios, instalarlos y manejarlos. Hoy, en dos minutos tenés todo subido a internet, son fácilmente escalables, si algo es bueno para 100 personas, llegar a las 1000 no es 10 veces más difícil, y, por último, no requieren ninguna ubicación geográfica en especial”, explica Randolph. Y agrega: “Sólo se necesita coraje para asumir riesgos y pasión.”

Para esto, aconseja: “Hagan algo, dejen de pensar y de escribir propuestas. Se dice que ningún plan de negocios jamás sobrevivió al contacto con gente real y eso es verdad”. Y lo cuenta en primera persona:

“En Netflix teníamos un plan de negocios que no funcionó, por supuesto. La idea era alquilar películas a la gente a través de Internet. Cuando terminó el primer verano de operaciones nadie alquilaba películas. Casi todo nuestro negocio era vender DVDs y eso nunca estuvo en el plan. Ahí llegaron estas preguntas: ¿En qué negocio queremos estar? ¿Queremos estar en el negocio de la venta de DVDs que va a ser muy competitiva? Ya lo hacen Amazon.com y Walmart. ¿O intentamos que el alquiler de películas funcione? La vida del emprendedor es encontrarse con obstáculos y evaluar cómo superarlos.

Y la cuestión no es de uno sólo. “A la gente le gusta escuchar la historia de que Steve Jobs era el único que tomaba decisiones. No es así. El emprendedorismo es muy colaborativo. En una mesa de trabajo nunca sabes quién ni cómo trae una solución”.

Continuando con los mitos y claves del éxito que giran alrededor del creador de Apple, y para finalizar, dice: “Hace poco visité uno de los emprendimientos en los que invertí y literalmente trabajan en un garage. Me senté en un viejo y horrible sillón que habían encontrado en la calle y pensé: esto es muy romántico. Así debería ser siempre. Pero nosotros empezamos en una sala de reuniones. Aunque tampoco era tan linda.”

epsteinTiene sólo 29 años y ya ha sido reconocido como “el mejor emprendedor del mundo”, según el World Entrepreneurship Forum en 2013, y “uno de los 30 emprendedores de mayor impacto del planeta”, según Forbes.

Daniel Epstein tiene una única misión en su vida: acabar con los grandes problemas de la Humanidad.

Para alcanzar esta meta, posiblemente la más elevada a la que pueda aspirar una persona, fundó Unreasonable Group. A través de esta organización busca dar un empujón a aquellas pocas start up, de cualquier rincón del mundo, que tengan una idea brillante que podría generar un beneficio para la sociedad… y al mismo tiempo convertirse en una gran empresa.

Desde su natal Boulder, una localidad en el lejano estado de Colorado, ha conseguido involucrar como mentores a personalidades de la talla de Megan Smith, vicepresidenta mundial de Google; Matt Mullenweg, fundador de WordPress; Jeff Hoffman, fundador de Priceline.com; el arzobispo Desmond Tutu, Premio Nobel de la Paz; Tom Chi, jefe de experiencia de Google X (el laboratorio secreto de la puntocom); Tom De Blasis, director de innovación de Nike Foundation; o Cathy Rodgers, vicepresidenta mundial de IBM.

Daniel Epstein visitó Madrid recientemente con motivo de un encuentro organizado por Teamlabs y la Embajada de EEUU en España, y concedió a EXPANSIÓN su primera y única entrevista en nuestro país:

¿Cómo se convence a un grupo tan numeroso y potente de mentores para desplazarse durante seis semanas a Colorado, y encima gratis?

Efectivamente, no perciben dinero por mentorizar start up. Algunos de ellos incluso acaban invirtiendo su dinero en los proyectos. Todos ellos llegaron donde están porque alguien confió en ellos en algún momento, vio su potencial y les ayudó. Se sienten agradecidos por ello y quieren devolver ese favor al mundo.

Participar en alguna de las iniciativas de Unreasonable Group -la aceleradora Unreasonable Institute es la más veterana y conocida, pero no la única- les da acceso también a posiblemente el mejor talento del momento, y a algunas de las ideas que conformarán la próxima generación de gigantes empresariales. Hace sólo cinco años, ninguna de las compañías más prometedoras existía. Quién sabe lo que nos espera en el próximo quinquenio.

Unreasonable Group tiene un fuerte enfoque social. ¿Puede una ‘start up’ de estas características convertirse en un gigante?

Claro, todo depende de cuál sea el objetivo. Puede ser hacer accesible la información a todo el mundo, como Google, o algo más concreto, como preservar el fondo marino de un determinado lugar.

¿Cuál es el criterio para seleccionar a las ‘start up’ en uno de vuestros programas de aceleración?

En primer lugar, que la idea sea única. No me refiero a que a ninguna otra persona se le haya ocurrido antes; entre 7.000 millones de habitantes eso es muy poco probable. Hablo de aquellos pocos emprendedores capaces de sacar adelante esas ideas originales; de ejecutar esa propuesta de valor y convertirla en una empresa sostenible.

En segundo lugar, uno de nuestros requisitos es que el problema social que busquen resolver afecte como mínimo a un millón de personas.

¿Qué es más importante, la idea o su ejecución?

La ejecución, sin lugar a dudas. Es más, yo diría que es infinitamente más determinante que la idea.

Básicamente, porque lo más normal es que tu visión inicial fuera errónea. Necesitas crear un prototipo y testearlo, sacarlo al mercado y comprobar si funciona tan rápidamente y tantas veces como puedas, hasta que des con la clave.

Crear una nueva compañía innovadora es sin duda fascinante. A medida que crece, no obstante, se convertirá en una empresa grande, lenta y aburrida. ¿Se puede evitar?

En el caso particular de una start up social como las que seleccionamos en Unreasonable Institute, Girl Effect Accelerator o Unreasonable at Sea, sí.

La razón es simple: su objetivo es resolver un problema social que afecte, como mínimo, a un millón de personas. Cuanto más crezca la compañía, mayor será su impacto, a más gente podrán ayudar. En este tipo de empresas, por lo tanto, la escala constituye una gran motivación.

¿Puede una gran compañía ser verdaderamente innovadora?

Por supuesto, siempre y cuando la innovación no se haga desde un despacho. Para crear algo disruptivo que tenga cabida en el mercado hay que salir a la calle; comunicar tu idea; preguntar a quienes lo intentaron antes que tú y a todos los expertos que puedas; crear un prototipo; probar, probar y probar.

Esto es aplicable a las start up y también a las grandes organizaciones. El equipo que creó las Google Glass testeaba diez nuevos prototipos a la semana. Cierto es que el producto no ha registrado las ventas que se esperaba, probablemente porque el mercado no estaba preparado, pero la tecnología está ahí, y estoy seguro de que antes o después Google sabrá hacer un buen uso de ella.

En la actualidad se habla mucho de lean startup, de design thinking, de A/B testing, de prototipado… Todos estos términos y metodologías parten de una misma idea: las invenciones nacidas en silos difícilmente prosperarán. Y aun cuando lo hagan, todo ajuste o cambio que necesites hacer será más caro, porque habrás tardado demasiado tiempo en darte cuenta.

Muchas de las aceleradoras de ‘start up’ ofrecen dinero. ¿No resulta esto un imán para emprendedores oportunistas?

En Unreasonable Institute los emprendedores conviven con nosotros durante seis semanas y reciben 10.000 dólares, que aportan nuestros patronos. En los próximos meses cerraremos Unreasonable Capital, nuestro propio fondo de capital riesgo, para apoyar financieramente a aquellas empresas con mayor potencial.

El efecto llamada puede ser abrumador, pero no por ello suavizamos nuestros requisitos de selección. Si dejamos de ser exigentes, perderíamos lo que hemos creado hasta ahora: un ecosistema para impulsar cambios significativos en el mundo.

Es importante no perder ese punto de idealismo, pero siendo al mismo tiempo realistas, y manteniendo la fuerza y la constancia que hacen falta para sacar adelante una compañía.

Banca móvil y energía solar, los próximos ‘boom’

Como fundador de la mayor aceleradora de start up sociales del mundo, Daniel Epstein ha conocido de cerca muchas de las start up que en los próximos años valdrán miles de millones de dólares.

A lo largo de los últimos cinco años, 172 compañías han pasado por alguno de los programas de aceleración de Unreasonable Group (41 en Unreasonable Institute, a las que este verano se sumarán otras catorce, procedentes de once países diferentes).

¿Cuáles son los sectores con mayor potencial?

La banca móvil y la energía solar. Estoy plenamente convencido de ello.

La penetración de smartphones está creciendo muy rápidamente, sobre todo en los países en vías de desarrollo. En África o en India, muchos millones de personas no tienen una cuenta bancaria, ni por supuesto una tarjeta de crédito, pero sí tienen un teléfono móvil.

Por su parte, el precio de la energía solar está bajando, y para 2018 ya será más barato generar electricidad con paneles solares que comprarla a las eléctricas. Off Grid Electric, una de las aceleradas en Girl Effect Accelerator, propone sustituir las tóxicas lámparas de queroseno con las que estudian las niñas en Tanzania por otras solares. Es más saludable, es más barato (3,8 dólares a la semana, en lugar de los 4 dólares que una familia media gasta en queroseno) y además con la comodidad de pagarlo desde el móvil.

¿Podría el próximo gigante nacer en españa?

Podría nacer en cualquier país del mundo, en el seno de cualquier familia. Sólo hace falta tener talento, capacidad, una buena idea y mucha ilusión.

Reibox BlogEn 1918, Charles M. Schwab era uno de los hombres más ricos del mundo.

Schwab (por extraño que parezca, no tiene relación con Charles R. Schwab, fundador de la Charles Schwab Corporation) fue el presidente de Bethlehem Steel Corporation, el mayor constructor naval y el segundo mayor productor de acero de los EE.UU. en ese momento. El famoso inventor Thomas Edison una vez se refirió a Schwab como el ” trabajador maestro.” Él buscaba constantemente una ventaja sobre la competencia.

Algunos difieren sobre la fecha, pero según el historiador Scott M. Cutlip, fue un día de 1918 en el que Schwab (en su búsqueda por incrementar la eficiencia de su equipo y descubrir mejores formas de hacer las cosas) tuvo una reunión con un importante y respetado consultor de productividad llamado Ivy Lee.

Lee era un exitoso hombre de negocios en su propio derecho y es ampliamente recordado como un pionero en el campo de las relaciones públicas. Según la historia, Schwab llevó a Lee a su oficina y le dijo: “Muéstrame una manera para hacer más cosas.”

“Déme 15 minutos con cada uno de sus ejecutivos,” respondió Lee.

“¿Cuánto me costará?” preguntó Schwab.

“Nada”, dijo Lee. “A no ser que funcione. Después de tres meses, puede enviarme un cheque por lo que usted sienta que vale para usted.”

El método Ivy Lee

Durante sus 15 minutos con cada ejecutivo, Lee explicó su método simple para lograr la máxima productividad:

1. Al final de cada día laboral, anota las seis cosas más importantes que necesites llevar a cabo mañana. No escribas más de seis tareas.

2. Prioriza esos seis ítems en orden de su verdadera importancia.

3. Cuando llegues mañana, Enfócate sólo en la primera tarea. Trabaja hasta que la primera tarea esté terminada antes de pasar a la segunda tarea.

4. Aborda el resto de tu lista de la misma manera. Al final del día, mueve cualquier ítem sin terminar a una nueva lista de seis tareas para el día siguiente.

5. Repite este proceso todos tus días laborables.

La estrategia parecía simple, pero Schwab y su equipo ejecutivo en Bethlehem Steel decidieron probarlo. Después de tres meses, Schwab estaba tan encantado con el progreso que su compañía había tenido que llamó a Lee a su oficina y le escribió un cheque por $ 25.000.

Un cheque de $ 25,000 en 1918 es el equivalente a un cheque de $ 400.000 del año 2015.

El Método de Ivy Lee de priorizar tu lista de tareas parece estúpidamente simple. ¿Cómo puede ser que algo así de sencillo valga tanto?

¿Qué lo hace tan eficaz?

Sobre administrar las prioridades bien

El método de productividad de Ivy Lee utiliza muchos de los conceptos sobre los que escribí anteriormente.

Esto es lo que hace que sea tan eficaz:

Es lo suficientemente simple como para funcionar.

La crítica principal a los métodos como éste es que son demasiado básicos. No tienen en cuenta todas las complejidades y matices de la vida. ¿Qué pasa si surge una emergencia? ¿Qué hay sobre usar lo último en tecnología para nuestro máximo beneficio?

En mi experiencia, la complejidad es a menudo una debilidad porque hace que sea más difícil ponerse en marcha. Sí, surgirán situaciones de emergencia y distracciones inesperadas. Ignóralas tanto como te sea posible, trata con ellas cuando debas, y vuelve a tu lista de prioridades tan pronto como sea posible.

Usa reglas simples para guiar los comportamientos complejos.

Te obliga a tomar decisiones difíciles.

No creo que haya algo mágico en el número seis de Lee de tareas importantes por día. Podrían ser fácilmente cinco tareas por día. Sin embargo, sí creo que haya algo mágico en la imposición de limitarte a ti mismo.

Yo descubrí que lo mejor que puedes hacer cuando tienes demasiadas ideas (o cuando estás abrumado por todo lo que tienes que hacer) es podar tus ideas y recortar todo lo que no sea absolutamente necesario. Las restricciones pueden hacerte mejor. El método de Lee es similar a la Regla 25-5 de Warren Buffet, el cual dice que te enfoques en sólo cinco tareas críticas e ignores todo lo demás.

Básicamente, si no te comprometes con nada, todo te distraerá.

Elimina la fricción de empezar.

El mayor obstáculo para terminar la mayoría de las tareas es empezar. (Salir del sofá puede ser difícil, pero una vez que realmente comienzas a correr, es mucho más fácil terminar tu entrenamiento.) El método de Lee te fuerza a decidir sobre tu primera tarea la noche anterior.

Esta estrategia ha sido increíblemente útil para mí: Como escritor, puedo perder fácilmente tres o cuatro horas debatiendo sobre lo que debería escribir en determinado día. Si lo decido la noche anterior, sin embargo, puedo despertar y empezar a escribir inmediatamente. Es muy sencillo, pero funciona.

Al principio, empezar es tan importante como tener éxito.

Requiere que hagas una sola tarea.

La sociedad moderna ama la multitarea. El mito de la multitarea es que estar ocupado es sinónimo de ser mejor. La verdad es exactamente lo opuesto.

Tener menos prioridades conduce a un mejor trabajo. Estudia a los expertos mundiales de casi cualquier campo (atletas, artistas, científicos, maestros, CEOs) y descubrirás una característica que todos ellos tienen en común: el enfoque.

La razón es simple. No puedes ser bueno en una tarea si estás constantemente dividiendo tu tiempo de 10 formas diferentes. Dominar algo requiere enfoque y consistencia.

¿El punto? Haz lo más importante primero cada día. Es el único truco de productividad que necesitas.

cambiar“El problema de esta compañía es la falta de cultura innovadora”, dijo el CEO mientras pedía a su secretaria que le imprimiese los correos electrónicos del día para revisarlos y sacaba su pluma del bolsillo para firmar las actas de una reunión…

De acuerdo, la situación corresponde a una simple imagen mental dramatizada, pero no deja de ser habitual: directivos que afirman buscar una cultura innovadora, una orientación proactiva de su compañía hacia eso que llaman “las nuevas tecnologías” – cuando en realidad suelen referirse a productos y servicios que fueron creados generalmente hace ya varios años… ¿cuánto tiempo tiene que estar una tecnología entre nosotros para que algunos le quiten el calificativo de “nueva”? – pero que no son capaces de plantearse el abandono de algunos de los elementos más rancios y anticuados de su cultura.

Lo primero que tienes que tener claro si hablas de innovación es si realmente quieres que tu organización sea innovadora.

Gestionar organizaciones verdaderamente innovadoras es un verdadero dolor de cabeza. Frente al concepto clásico de compañía en la que cada uno tiene su trabajo, sus responsabilidades bien delimitadas, su esquema jerárquico, sus dependencias y sus papeles bien asignados. Las organizaciones innovadoras son una especie de rebaño de gatos imposibles de pastorear en la que cada día, un chalado viene con una idea que ha leído en no-sé-dónde o que ha escuchado a no-sé-quién y que, en su opinión, hay que empezar a poner en marcha pasado mañana. Una auténtica locura.

Si eres un directivo “de los de antes”, de los que miran lo que pasa fuera de los protectores muros de su empresa con la ceja levantada y una elevada dosis de escepticismo, es muy posible que “eso de la innovación” sea, en realidad, una simple pose, “soy innovador” como quien dice “visto a la moda”, pero cuyo desarrollo real e implicaciones seguramente te quieras pensar un par de veces. Después de todo, ya tienes una edad, la vida es corta, y haciendo lo mismo que haces hasta ahora, es más que posible que llegues hasta el momento de tu jubilación (juro haber escuchado esa frase de algunos directivos más de una y de dos veces).

Pero si, después de analizar la cuestión, realmente quieres convertir tu compañía en innovadora, ten en cuenta una cosa: no hay forma de cambiar las cosas sin romper algunas cosas. No puedes pedir a las personas que trabajan contigo que sean innovadores, si la compañía en la que pasan las horas trabajando lleva casi desde su fundación haciendo siempre las cosas igual. Sencillamente, no es coherente. No tiene sentido. No va a funcionar.

Las empresas, todas las empresas, tienen un enemigo común: se llama isomorfismo. La definición académica del isomorfismo, procedente del ámbito de la sociología, es “la tendencia de las organizaciones a parecerse cada vez más en sus estructuras y procesos a su entorno normativo. Todos los bancos tienden a parecer un banco, todas las compañías eléctricas suelen ser muy similares, todas las universidades son prácticamente idénticas entre sí, y todas las empresas fabricantes de automóviles parecen cortadas por el mismo patrón.

Si nos teletransportasen de alguna manera a las oficinas de cualquiera de estas empresas, no nos costaría mucho decir rápidamente en qué industria estamos, porque casi todas las empresas que la conforman responden a infinidad de estereotipos comunes y tienden a parecerse mucho entre sí.

Cuando realmente aparece alguna que hace las cosas de distinta manera y consigue superar de alguna manera las barreras de entrada establecidas, suele destacar. Tesla destaca en la industria de la automoción porque se parece muy poco a todo el resto de la industria, y es lo que la inmensa mayoría de los observadores consideraría con toda propiedad una empresa innovadora.

Por supuesto, el isomorfismo no surge por casualidad. Se trata, por un lado de una búsqueda de la eficiencia, de la optimización: se tiende a consolidar una manera de hacer las cosas porque parece la más lógica, la más eficiente. La más lógica y eficiente, claro… en un determinado momento, y a la luz de los avances de la tecnología en un momento histórico determinado.

Por otro lado, el isomorfismo proviene de fuerzas de la propia industria, de infinidad de normativas, de procesos de normalización y estandarización, o simplemente, de la incorporación progresiva de directivos y trabajadores que provienen de otras empresas de la industria, en una suerte de “promiscuidad” o “entrecruzamiento genético” que termina por hacer que las características de las empresas en una industria confluyan entre sí hacia un prototipo común, un estándar aceptado.

Si quiere cambiar cosas, si de verdad quiere facilitar el desarrollo de una cultura innovadora, tendrá que romper cosas. Tendrá que identificar el isomorfismo y desafiarlo, para evitar que su empresa se parezca a todas las demás.

Identificar a todas esas personas que contribuyen a que las cosas se hagan siempre igual: los que se niegan a probar cosas nuevas, los que se acomodan, los que están convencidos de que ya lo han visto todo… los devotos de la cofradía del isomorfismo. Si no quieren cambiar, demuéstreles que en esa compañía y bajo su dirección se van a encontrar con una inequívoca vocación de cambio: nada de complicidades, de privilegios para “los de toda la vida”, ni de excepciones consolidadas por antigüedad.

Si quiere ser innovador, no privilegie el mantenimiento de las viejas estructuras, porque cada una de esas excepciones será una roca en el camino de la coherencia.

Si quiere que su empresa sea innovadora, le va a costar mucho más que lo que cuesta decirlo. Va a tener que romper cosas. Empiece a hacerlo. Hoy mejor que mañana.

Jack MaHablando sobre las principales razones del éxito del popular de Alibaba, Jack Ma ha señalado que el mismo no fue sólo mérito suyo.

“Sabemos de otros que son más inteligentes y más trabajadores que nosotros. Solamente tuvimos un gran sueño y creíamos que Internet iba a cambiar el mundo. Y si no lo cambiamos nosotros, entonces lo hará otra persona”, ha confesado en el Foro Económico Internacional en San Petersburgo.

Tres secretos del éxito de Alibaba

Jack Ma recuerda que durante su discurso en la Universidad de Harvard (a la que trató de ingresar 10 veces) compartió tres secretos de su éxito. “Primero, no sabía nada acerca de la tecnología. Segundo, no tenía dinero. Y tercero, no tenía un plan”.

Entonces, ¿cómo un inicio tan poco prometedor se convirtió en uno de los negocios más prósperos?

 “Debido a que no sabía nada acerca de la tecnología, hemos sido capaces de hacer que nuestra tecnología sea bastante simple para que cualquier persona pueda usarla. Si Jack Ma es capaz de usar el sistema, el 80% de la gente puede usarlo. Debido a que no teníamos dinero, hemos aprendido a maximizar su uso. Muchas empresas mueren no porque no tienen dinero, sino porque tienen demasiado. En cuanto al plan, en el desarrollo del Internet es imposible tener un plan. Si usted dice que hace 15 años tenía un plan para un negocio de Internet actual, está mintiendo”, explicó.

El ingrediente ‘secreto’ del éxito chino

Además, según el multimillonario chino, uno de los importantes ingredientes del éxito de Alibaba son las mujeres.

“Las mujeres son más propensas a preocuparse por los demás que por sí mismas. Los hombres son todo lo contrario. Una de las razones del éxito de Alibaba es que el 47% de nuestro personal son mujeres y entre los altos directivos son alrededor del 33%. En Internet a nadie le importa si usted es hombre o mujer. Todo lo que importa es lo bien que trabaja“, recalcó.

¿Cuál es progreso de Alibaba en 15 años?

El fundador de Alibaba apunta a que hace 15 años nadie conocía este negocio electrónico, que contaba con tan solo 18 empleados. “En 15 años, el personal ha crecido a casi 30.000 personas, nuestro volumen de ventas es de casi un billón de dólares, y estamos creciendo rápidamente. (…). Todo el prodigio radica en Internet, que está cambiando el mundo”.

¿Cómo sería el comercio del futuro?

A su juicio, deberíamos cambiar las reglas del comercio ahora, cuando existe Internet. “La OMC y el comercio mundial es bueno, pero ahora todo el negocio está a la espera de las nuevas negociaciones en el marco de la OMC, y el comercio sigue esas decisiones. Pero creo que tenemos que desarrollar un nuevo sistema que satisfaga las necesidades del futuro”.

Creo que el comercio internacional no se basa en el poder. El comercio global es el derecho y la libertad de cualquier empresa y cualquier negocio a crecer, desarrollarse y recibir beneficios, independientemente de su tamaño. Esto va a beneficiar a todos los países”, recalcó.

“Buscamos a nuevos socios en Rusia “

“Está el modelo de Estados Unidos, dirigido a la globalización. Nosotros estamos buscando socios para ayudarles a vender sus productos y darles la oportunidad de tener éxito. Para nosotros, Internet es un GGG: ganar, ganar, ganar. Para los amigos, socios, y para nosotros mismos. Y en Rusia estamos buscando a nuevos socios.

objetivosDice Warren Buffet, quizá de forma apócrifa, que cuando intenta invertir en negocios busca aquellos que “sean tan buenos que hasta los pueda dirigir un idiota; porque, tarde o temprano, alguno lo hará.”

Lamentablemente, en el trabajo uno no puede delegar siguiendo ese estilo, tan sencillo que cualquiera pueda hacerlo.

Hace ya unos años recibí una formación sobre gestión de proyectos, bastante lamentable todo sea dicho, que me sirvió sobre todo para darme cuenta de que sus recomendaciones sobre mejores prácticas estaban trufadas de conceptos que, en teoría, quedan perfectos en un proyector o dibujados con rotulador en una pizarra, pero en la práctica son más falsos que el mito sobre la grabación del viaje a la luna en un estudio de la Paramount por Stanley Kubrick.

Había varios mitos, pero uno me resultó especialmente difícil de descubrir en ese momento; lo llamaban gestión de personas orientada a tarea o a objetivos.

La teoría era que había diferentes tipos de personas, unas demandaban menos libertad que otras a la hora de sacar el trabajo adelante. Si la persona requería un seguimiento cercano, lo llamaban gestión orientada a tarea. Y si la persona tenía una mayor madurez, entonces era gestión orientada a objetivos. Parece que tiene mucho sentido, pero no, esa teoría hace aguas y voy a intentar explicar por qué.

No puedes romper las reglas a menos que sepas cómo se juega. – Rickie Jones

En primer lugar, hay que entender de dónde viene la necesidad de esa separación, parece haber una relación entre la experiencia de una persona y su capacidad de resolver problemas de forma independiente. Esto no es exactamente así.

La diferencia, en mi opinión, estriba en la naturaleza de esos problemas, pero no en la autonomía a la hora de resolverlos. Recientemente se ha publicado un libro sobre Amancio Ortega donde se exponen algunos de sus pensamientos sobre el trabajo y en el que declara:

Damos la responsabilidad de una tienda que vende 30 millones de euros a una persona de 25 años, que es la que dirige una tienda. – Amancio Ortega

Esa es la clave. Si me preguntasen cómo se debe gestionar un equipo de trabajo y tuviese que resumirlo en una idea, diría autonomía. Vincular la gestión orientada a tareas con aspectos personales o de carácter de la persona, bien porque sea introvertido, con poca experiencia o cualquier otro factor igualmente irrelevante es un error épico que sólo limitará el potencial y la capacidad de superación de ese individuo.

Lo que nos permite crecer, y no hablo de crecimiento o desarrollo profesional (algo en lo que por otra parte no creo en absoluto de forma aislada), sino de crecimiento personal, es la autonomía para poder hacer un trabajo y poder tomar decisiones relacionadas con su consecución aún a riesgo de que sean equivocadas.

Justamente la posibilidad de provocar conflictos o resolver los problemas de forma distinta a como tú lo harías es lo que puede hacer que todo mejore. No en vano decía Maquiavelo que “un poco de agitación da recursos a las almas y lo que hace que la especie prospere no es la paz, sino la libertad”.

Si las personas de tu equipo hacen las cosas como tú las harías, eso no es un equipo, es un ejército de clones. Y ya sabemos cómo terminan los clones, siendo sustituidos por la siguiente generación de drones o robots que hacen los trabajos “orientados a tarea” mucho mejor que cualquier humano.

El arte de la gestión de equipos requiere adaptarse a la naturaleza de los integrantes del mismo y no al revés, pero siempre partiendo de la premisa de proporcionar autonomía, que es la base sobre la que se puede clarificar en poco tiempo qué medida da la persona y además le invita a dar un paso adelante desde el primer momento, permitiendo que aparezca la tan preciada cualidad de la responsabilidad. Alguien que no sabe trabajar de forma autónoma no sabe trabajar en equipo.

La manera en la que haces algo es la misma en la que lo haces todo. – Tom Waits

Esa cita de Waits es el motivo principal para proporcionar autonomía desde el primer momento a las personas de un equipo. Los marcos de trabajo o formas de organización del trabajo más exitosos tienen en la autonomía de los integrantes del equipo uno de sus pilares fundamentales, como por ejemplo Scrum o Lean.

Si tratas a las personas de tu equipo sujetándolos con las bridas de un caballo, se comportarán como tales en el peor sentido posible. Eludirán responsabilidades porque solamente siguen instrucciones y cundirá el desánimo, porque sin autonomía no crece la motivación para hacer nada. Es la autonomía sobre la que se construye todo lo demás.

Janina KugelJanina Kugel forma parte de una verdadera minoría: Es mujer, madre y forma parte del Consejo de Administración de Siemens, una de las empresas más importantes alrededor del mundo.

Hoy es la encargada de recursos humanos de la compañía y se especializa en temas como diversidad y liderazgo.

Para ella la diversidad es una “ventaja de negocios”, las mejores ideas surgen dentro de un grupo que es diverso.

¿Qué es el liderazgo?

Es una travesía de vida que no sólo involucra un tema de empresa sino que implica el aceptar que ningún ser humano es perfecto y por consiguiente, hay que estar abierto a la retroalimentación y a la apertura para estar en una mejora continua.

¿Cuál es la importancia del capital humano para una compañía?

—La gente es el activo más grande para cada compañía, para cada país, para cada sociedad, pues todo lo que es inventado, todo lo que se produce, todo lo que se vende, todo lo que se desarrolla con ingeniería, es hecho por seres humanos, y en consecuencia, es esa la razón por la que tienes que realmente cuidar a la gente.

Es importante que las personas tengan habilidades técnicas, pero también que tengan un comportamiento adecuado. Es importante que tenga la actitud mental correcta y que apliquemos los estándares éticos correctos también.

Necesitamos tener la actitud mental correcta y por eso entrenamos a nuestra gente, entrenamos a nuestros gerentes para que también realmente enseñen a todos en la compañía que esto es importante y a que le den seguimiento.

¿Cuál es la importancia de la diversidad en el trabajo?

—La diversidad tiene muchos aspectos diferentes, puede ser diversidad de género, cultural, de antecedentes étnicos, culturales, orientación sexual, etcétera. Es muy importante para nosotros que la gente que está en la compañía entienda que la diversidad es una ventaja de negocios.

¿Por qué es la diversidad una ventaja de negocios?

Cuando discutimos sobre temas de negocio como nuevos productos, y lo hacemos en equipos diversos, en los que hay diferentes personas, con distintas formas de pensar, ideas, antecedentes y experiencias, se tienen las mejores ideas. No siempre es lo más fácil; sin embargo, usualmente llega a los mejores resultados.

Los seres humanos son seres humanos, sin importar de qué genero sean, y es ésa una de las cosas que se necesitan impulsar. Y sabiendo esto, en muchos países del mundo, y cuando digo en el mundo, hablo también de países europeos tales como Alemania, donde actualmente estoy viviendo, en los que todavía no hay ventajas iguales para cada persona.

Así que hay mucho trabajo qué hacer respecto a este tema, la diversidad…

—Sí, pero pienso que cuando hablas de diversidad tienes que hablar del conjunto total de la sociedad, y este es: compañías, gobierno y la política.

Por otro lado, uno de los aspectos de la diversidad al que nos estamos enfrentando en las empresas es a la de la mezcla de generaciones, entre ellas, la generación de los millennials.

¿Cómo atraerlos?

—Es necesario tener mucha flexibilidad y darles más oportunidades, además de cambiar el tipo de liderazgo. Por muchos años, en muchas compañías, éste era muy formal y jerárquico, pero éste ya no es exitoso.

Por ejemplo, yo estoy abriendo la oportunidad para que todos y cada uno en Siemens se acerquen a mí. La mayoría de la gente que me dice lo que piensa que necesita hacerse en la compañía o dirigen preguntas acerca de lo que sea es, usualmente, la generación más joven.

¿Ustedes lo están haciendo?

—Los millennials usualmente no sólo quieren trabajar para una compañía que les esté proveyendo buenas oportunidades de carrera, sino que también retribuya a las sociedades. Nosotros lo estamos haciendo a través de la enseñanza a niños, tenemos varios programas de este tipo.

Si les preguntas a nuestros empleados que se involucran, algunos trabajadores aseguran que ha sido una de las mejores experiencias que han tenido, ya que pudieron ofrecer apoyo, además de conocimiento práctico a quien necesitaba ayuda.

En cuestiones de liderazgo, ¿Cuál es el mejor consejo?

—El liderazgo para cada uno es una travesía, no hay nadie en el mundo que pueda decir: “Ya no hay nada qué aprender”.

Mi consejo es: permanece siempre abierto y sé altamente consciente en la auto-reflexión. No hay un solo ser humano que sea perfecto, escucha la retroalimentación de tu organización, incluso busca obtenerla. Yo invité a todos los que trabajaban directamente para mí a dármela y luego a que gente de toda la organización le diera retroalimentación a la gente con cinco simples preguntas.

Una vez establecido eso como una plataforma de diálogo continuo, es posible incrementar un estilo colaborativo de liderazgo.

Dar y recibir retroalimentación es algo que se necesita aprender. La mayoría de la gente tiende a ser tímida sobretodo respecto a dar retroalimentación crítica. Siempre es fácil decir: “¡Buen trabajo, fantástico!”; no es tan fácil decir: “Esto es algo que necesita mejorarse” y no siempre es fácil recibir retroalimentación crítica.

¿Piensas que el liderazgo colaborativo es lo mejor?

—Sí, y lo llamo “liderazgo horizontal”, porque para mí horizontal significa un liderazgo en el que ganas más si incluyes las redes y la pericia que encuentras en los miembros de tu equipo, en tu compañía y en todos lados, en lugar de intentar tomar control, el cual de todos modos no tenemos.

¿Cuál es la importancia del fracaso?

—No existe innovación sin fracaso y pienso que eso es algo que tenemos que aprender.

Piensa en un bebé, hasta que el niñito camina ¿Cuántas veces se cae? ¿Dos mil, tres mil veces? Es entrenamiento, es ejercicio, y pienso que es algo que simplemente tenemos que entender. Que no viene de la noche a la mañana, no es suficiente en algunas ocasiones hacerlo solamente una vez, tienes que realizarlo varias veces, quizá no mil veces, pero posiblemente 20 o 30 o quizá cientos de veces hasta que funciona.

¿Cómo lidiar con el fracaso? Porque a veces es horrible fallar…

—Es horrible fracasar, pero sólo lo es si tú tienes miedo de que serás castigado por tu fracaso.

No es horrible fracasar si sabes que podrás encontrar a alguien que te ayude a sacar lo mejor de eso. Lo que quiero decir es que hay una simple oración que mucha gente ha escuchado en sus vidas: “Escucha, tenemos un problema, tenemos un reto o tenemos un desacuerdo”. Si obtienes de respuesta un “No vengas con problemas, sólo ven con soluciones”. ¿Regresarás alguna vez? Seguramente no.

Cuando la gente dice ¿Qué puedo hacer para promover la cultura del fracaso? Lo primero es recomendar que si alguien se acerca a ti y te pide ayuda, no lo rechaces. Dile que te explique y trata de encontrar una solución juntos. Por lo general, las catástrofes dentro de una compañía ocurren cuando no se tiene una cultura abierta para pedir ayuda y la gente tiene miedo de hacerlo, tratan de ocultar que hay un problema, éstos se acumulan y acumulan, y en un punto las cosas explotan.

La mayor parte del sistema escolarizado y de los sistemas educativos están diseñados de esta manera.

Fallas y te castigan

—Fallas y eres castigado. Pero en Silicon Valley y en el escenario de las startups, se preguntaron: ¿De dónde vienen muchos de los fundadores? ¿A qué tipo de escuela fueron en realidad? Y al parece, una mayor cantidad de gente fue a una escuela Montessori o a alguna en la que hay mucha más libertad para la creatividad y la innovación.

Esto es muestra de que si quieres tener un gran invento éste no va a llegar porque sigas un proceso. Y no viene porque tú hayas memorizado una fórmula y no viene porque hayas memorizado un libro de texto. Viene porque tú tienes suficiente conocimiento práctico para combinarlo con las diferentes cosas e ideas.

Como experta en recursos humanos ¿Cuáles son sus recomendaciones para cuando un empleado va a una entrevista?

—Primero que nada, siempre debes considerar a la entrevista como una oportunidad para presentarte a ti mismo como candidato. Y para la compañía, igual, es una oportunidad de presentarse. Así que el puesto debe acomodarse para ambos.

Me gusta siempre decirle a la gente de nuestro equipo de recursos humanos, quienes son usualmente la puerta de entrada en el reclutamiento, que es importante para nosotros investigar no sólo acerca de la calificación formal de la gente, sino también de su mentalidad. Por ejemplo, de si tienen una actitud de aprendizaje continuo.

A los candidatos siempre me gusta recomendarles: Tú necesitas saber qué quieres tener, lo que estás buscando, y por el otro lado como compañía, también necesitas ser muy honesta en cuanto a lo que se puede ofrecer.

¿Cuál es la importancia de las habilidades a las que se les ha llamado “suaves” como la comunicación?

—Las destrezas suaves consisten, en realidad, en la manera en que interactuamos los unos con los otros.

Por ejemplo: cuando vemos nuestro proceso general de desempeño, entonces estamos evaluando el cuál y el cómo: ¿Cómo interactuó la gente? ¿Cuál es el liderazgo? ¿Cuáles son sus conductas en lo relativo a dirigir a la gente, interactuar con la gente, dar y recibir de ellos retroalimentación, apertura para colaborar y para emprender nuevas cosas?

¿Cuál es la importancia del balance vida-trabajo?

—Es muy importante. Uno de nuestros enfoques es tener un manejo claro en el balance de vida y trabajo, que tengamos una flexibilidad para que nuestra gente venga a la oficina o trabaje desde su casa o desde otros destinos. En cuanto a los obreros en las plantas de manufactura donde tenemos turnos, la flexibilidad es un poquito diferente. Es ésta, por ejemplo, una de las otras cosas que estamos promoviendo para nuestra gente.

Reibox BlogMichael Conway, un miembro de la Organización de Emprendedores (EO), es el director general de Clothes2order.com, un e-commerce de rápido crecimiento que suministra a las empresas, equipos y comunidades ropa personalizada para uniformes, promociones y eventos.

Le preguntamos a Michael sobre los cinco días que pasó con Sir Richard Branson.

La vida es un proceso de constante aprendizaje y ¿quién mejor para aconsejar a los emprendedores que Sir Richard Branson? El año pasado, tuve el privilegio de ser parte de un grupo de emprendedores invitados a pasar cinco días en la impresionante e idílica Isla Necker de Sir Richard; resultó ser una experiencia surrealista y enormemente inspiradora.

Inicialmente, esperaba tener un acceso limitado a él (tal vez un taller de preguntas y respuestas) pero la realidad fue totalmente diferente. Asistimos a una sesión de preguntas y respuestas con el fundador de Virgin, pero Branson pasó realmente mucho más tiempo con nosotros durante gran parte de nuestra estancia.

Éramos 30, principalmente de Estados Unidos con una rociada participación de otras naciones, e intercambiamos muchas ideas sobre manejar exitosamente las empresas. Pero fue Branson el que tuvo el mayor impacto, a medida que compartía con nosotros durante sesiones formales e informales algunas reflexiones sobre qué lo hace latir.

Piensa en la imagen completa

Una lección clave fue que los emprendedores pueden ser muy buenos para crear un negocio de la nada, pero no necesariamente sean las personas adecuadas para administrarlo y conducirla hacia adelante.

El conjunto de habilidades que necesitas cuando empleas a tres o cuatro personas es enormemente diferente a las requeridas cuando una empresa tiene 20-30 personas o incluso más, y el propietario puede no poseer esas cualidades.

Lo que Branson hizo en Virgin es enfocarse en la imagen completa, la estrategia y las decisiones claves. Desde el punto de vista del día a día, él no maneja sus negocios.

La lección para mí fue que los dueños de negocios tienen que encontrar a alguien que pueda dirigir su compañía y dejar que hagan su trabajo, mientras los dueños piensan en el futuro. Realmente me animó a pensar en grande dentro de mi propia compañía.

Liderazgo

Los puntos de vista de Branson sobre el liderazgo también dejaron su huella en mí. Él cree que el líder debe “ser siempre el primero en la piscina” – liderar con el ejemplo mientras también le pones diversión al negocio, el cual él lleva a un completamente nuevo nivel.

Él realmente sabe cómo divertirse, y lo demostró al unirse a las actividades de ocio con gusto;  desde paddle-boarding por la isla y kitesurf, a bailar alrededor del fuego del campamento y caminar a través de las mesas. Nunca equiparé la diversión con el liderazgo, pero ahora sí.

Divertirse puede romper barreras y crear unidad. Animar a la gente a divertirse en el trabajo es muy importante y puede tener un impacto enorme y beneficioso en un negocio.

Después de mi viaje, dimos grandes pasos aumentando los ingresos, duplicando nuestra capacidad productiva y  aumentando nuestra fuerza laboral. Incluso fortalecimos el equipo senior al contratar grandes personas de fuera y promoviendo desde adentro.

Mi viaje a Necker Island me inspiró para hacer mi empresa un mejor lugar para trabajar y desde mi visita, introducimos un mejorado paquete de beneficios a los empleados e invertimos una suma considerable en la formación de liderazgo y gestión para personas de todos los niveles. Está dando sus frutos; estamos reclutando y reteniendo grandes personas y ofreciéndoles enormes oportunidades para progresar en su carrera con nosotros.

Aprendí a dejar que el equipo de gestión se encargue del manejo del negocio, y esto me permitió dar un paso atrás de un montón de cosas del día a día, y enfocarme en nuestra estrategia. Contratar grandes personas de otras partes y fomentar el talento propio son cosas absolutamente fundamentales para el futuro de la empresa, así como ser completamente claros con nuestros objetivos y metas. Me estoy enfocando en darle al equipo las herramientas necesarias para que tengan éxito y entonces dejo que hagan su trabajo.

Tuve la suerte de conocer a algunos sorprendentes líderes empresariales y con respecto a Sir Richard Branson, soy un firme creyente en su enfoque. De tan sólo cinco cortos días, continúo implementarlos las lecciones e ideas que están cambiando mi empresa para el mejor!

 

 

 

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