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Jugar para ganar. Así es cómo funciona realmente la estrategia

Publicado en Negocios | 27 de marzo, 2014

Jugar para ganarPor Isabel Carrasco

A. G.Lafley,  Director General de Procter y GambleRoger L. Martin, decano del Rotman School of  Management e incluido en 2013 en el ranking de THINKERS 50 (el equivalente a los OSCAR en el mundo del pensamiento sobre management) en el tercer puesto, describen en “Playing to Win. How strategy really works”, elegido Mejor libro de management por THINKERS50 en 2013, un método, utilizado con éxito en distintas organizaciones, para guiar las acciones con unas metas estratégicas que permitan triunfar.

Loa autores plantean que la estrategia es una disciplina relativamente nueva, ya que hasta mediados del siglo pasado gran parte de los que actualmente consideramos componentes de una estrategia eran categorizados como elementos dispersos del management. No existe una definición única y clara y menos aún un consenso sobre cómo construir una estrategia. Ésta se tiene que centrar realmente en realizar elecciones específicas para poder alcanzar el éxito.

Según Michael Porter, autor de “Competitive Strategy“, una organización es capaz de crear una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales si deliberadamente elige una serie de actividades distintas para ofrecer un valor único. La estrategia requerirá, por tanto, el realizar la elección explícita de hacer unas cosas y no otras, construyendo los servicios y productos que ofrece alrededor de esa elección.

Los líderes, con frecuencia, en lugar de trabajar para desarrollar una estrategia ganadora, tienden a abordar la estrategia desde uno de los siguientes métodos poco eficaces.

1.- Definen la estrategia como una visión. La misión y la visión son elementos de la estrategia, pero no son suficientes. No ofrecen una guía hacia una acción productiva ni un mapa hacia un futuro deseado.

2.- Describen  la estrategia como un plan. Los planes y las tácticas son, también, elementos de la estrategia, pero tampoco son suficientes. Un plan detallado que especifique lo que la organización va a hacer y cuándo no implica que las cosas que hagamos aporten una ventaja competitiva sostenible.

3.- Niegan que la estrategia a largo plazo (y hasta a medio plazo) sea posible. El mundo está cambiando tan rápidamente que muchos directivos creen que no se puede pensar a largo plazo que lo que hay que hacer es ir dando respuesta a las nuevas amenazas y oportunidades cuando vayan surgiendo.

4.- Consideran la estrategia como la optimización del status quo. Muchos líderes tratan de optimizar lo que hacen cotidianamente. Este enfoque  puede crear eficiencia y algún valor, pero no se enfrenta a la posibilidad de que la organización puede estar agotando sus posibilidades y recursos optimizando actividades erróneas que no le van a permitir avanzar hacia el futuro.

5.- Definen la estrategia como el seguimiento de buenas prácticas. Algunas organizaciones planean la estrategia basándose en el benchmarking de los competidores y en hacer las mismas actividades que éstos pero de forma más eficiente.  Hacer lo mismo que los demás  no es estrategia,  es mediocridad.

Lafley y Martin proponen que ganar debe estar en el centro de toda estrategia y la definen como:

Estrategia es un conjunto integrado y coordinado de cinco elecciones: una aspiración de triunfar, dónde jugar, cómo ganar, capacidades centrales y sistemas de gestión, que van a conducir a satisfacer de forma única las necesidades de los clientes o usuarios al tiempo que crean una ventaja competitiva y un valor superior para la organización.

Específicamente, la estrategia consistiría en dar respuesta a estas cinco preguntas:

1.- ¿Cuál es la aspiración  de la organización? Cuál es su propósito y su motivación. La respuesta a esta pregunta define el marco del resto de elecciones. Una organización debe buscar ganar, entendido este concepto abstracto como aspiraciones específicas sobre cómo sería el  futuro ideal que queremos alcanzar. Estas aspiraciones pueden ser revisadas y redefinidas a lo largo del tiempo.

2.- ¿Dónde va a jugar? Cuál es el terreno de juego en el que puede alcanzar esa aspiración. Esta elección, junto a la tercera, están estrechamente unidas y forman el corazón de la estrategia. La pregunta  anterior servía para definir ampliamente el ámbito de actuación de la organización, dónde jugar y cómo ganar definen las actividades específicas que tendrá que realizar para poder alcanzar esas aspiraciones.

Las cuestiones a plantear se centran en los sectores en los que la organización se va a centrar: población diana, productos, servicios, canales, mercados,….Esta serie de preguntas resulta vital que tengan respuesta puesto que ninguna organización puede ofrecer todo a todos y alcanzar el éxito.

3.- ¿Cómo va a ganar? La forma en que va a triunfar en el campo de juego elegido a través de una proposición de valor y de unas ventajas competitivas que le diferencien. Michael Porter definía una ventaja competitiva como la manera específica en la que una organización utilizaba sus ventajas y fortalezas para crear un valor superior para su cliente  o consumidor y a su vez para lograr beneficios superiores para la empresa.

Las siguientes preguntas fluyen y apoyan al corazón de la estrategia:

4.- ¿Qué capacidades debe tener? El conjunto y configuración de las capacidades  requeridas para ganar de la forma elegida.

5.- ¿Qué sistemas de gestión son necesarios? Los sistemas, estructuras y medidas necesarias para activar las competencias y apoyar las elecciones. Para que sean realmente efectivos deben estar diseñados expresamente para apoyar a las elecciones y capacidades.

Estas elecciones y sus relaciones entre ellas se pueden interpretar como una cascada , en la que las situadas en lo alto marcan el contexto para las que se encuentran más abajo y éstas, a su vez, influyendo y redefiniendo a las que se encuentran en un nivel superior.  Una organización debe conocer las  competencias y capacidades principales con las que cuenta y considerarlas antes de decidir dónde jugar y cómo ganar,  pero posiblemente tendrá que generar e invertir en nuevas capacidades centrales para apoyar a estas elecciones.

No hay que olvidar que:

a).- Al definir la estrategia hay que elegir tanto lo que se va a hacer como lo que no se va a hacer.

b).- La estrategia hay que plantearla a todos los niveles de la organización, por lo que hay que mantener la relación y coordinación entre las múltiples cascadas.

c).- No existe una estrategia perfecta que sea de utilidad para todas las organizaciones. Se trata de encontrar las elecciones distintivas que funcionan para cada una.

Los autores en los siguientes capítulos del libro pasan a profundizar en cada una de las elecciones:

I.- ¿QUÉ ES GANAR?

Las aspiraciones son el propósito que guía una organización. El primer apartado de la cascada de elecciones estratégicas define el propósito, la misión que lo guía de forma estratégica. Para expresar las aspiraciones se debe comenzar con las personas (los clientes o consumidores) no con los posibles beneficios económicosPeter Drucker defendía que el objetivo de una organización era crear clientes o consumidores y no sólo eso, hay que conseguir que ambas partes ganen. Las ganas  de triunfar impulsan el deseo de hacer las cosas cada vez mejor.

Para definir  las aspiraciones adecuadamente es importante conocer bien el entorno en el que nos movemos, nuestra línea de negocio, nuestros clientes o usuarios y nuestros posibles competidores. No hablar, por ejemplo, de que fabricamos productos para la piel, lo que  limita nuestras aspiraciones, sino que la empresa busca ayudar a las mujeres a tener una piel más sana y joven.

Las recomendaciones de Lafley y Martin en este apartado son las siguientes:

1.- Jugar a ganar, no sólo a competir. Definir lo que consideramos ganar en nuestro contexto, dibujando un futuro brillante y triunfador para nuestra organización.

2.- Buscar aspiraciones que sean importantes y que tengan un sentido para los profesionales de la organización y para los consumidores. Se trata de encontrar y conectar con una idea más profunda y trascendente de la razón de existir de la empresa.

3.- Empezar pensando en los clientes o consumidores, antes de hacerlo en los productos cuando penemos en el significado de ganar.

4.- Definir aspiraciones (así como el resto de elecciones) para todas las funciones internas y líneas de negocio.

5.- Pensar en ganar en relación con nuestros competidores, no sólo en los tradicionales, sino también en los que pueden no ser tan evidentes.

6.- Tener en cuenta que las aspiraciones son la primera fase de la definición de la estrategia y que no nos podemos detener en ella. Son exclusivamente la primera etapa de una cascada.

7.- Tener presente que, aunque la mayoría de los líderes prefieren mantener sus opciones abiertas y no tener que elegir, es necesario que lo hagan si quieren ganar.

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