Ser libre y ser rico es posible y está, como nunca, al alcance de nuestra mano.
Bienvenido al éxito y al futuro. Ambos comienzan hoy.
- Robert T. Kiyosaki "Lo mejor de padre rico"
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Historias de personas que lograron grandes cosas para inspirarte

Amancio Ortega Gaona es un gallego octogenario, considerado el hombre más rico de Europa y uno de los cinco más ricos del mundo (cuarto, según “Forbes”, en la lista del 2017, junto a Bill Gates, Warren Buffett, Jeff Bezos y Mark Zuckerberg). Zara, por su parte, es el buque insignia de su gran éxito en el mundo de los negocios.

Amancio, hijo de un ferroviario español, nació en 1936 en León, pero desde los 12 años vivió en Galicia. Comenzó a trabajar a los 13 años como mandadero en una camisería en La Coruña, y luego como dependiente de una mercería.

A los 27 años tomó una gran decisión, se independizó y creó su propia empresa de confecciones, especializándose en la fabricación de batas. Como el negocio le fue muy bien, lo extendió a otros países de Europa. Esta fue la base de su futuro imperio textil.

En 1975 dio otro gran paso y decidió diversificar y entrar al negocio ‘retail’. Así, abrió su primera tienda Zara en una calle muy céntrica de La Coruña, en donde empezó a vender ropa para hombres, mujeres y niños. El resultado fue un éxito rotundo, dada la calidad de sus productos, su excelente atención al cliente y su gran ubicación. Esto lo animó a dar otro gran paso y extendió su red de tiendas por toda España. En 1985 creó el grupo Inditex (propietario de Zara), junto con su ex esposa Rosalía Mera.

El siguiente paso fue la internacionalización, y lo hizo en 1988, abriendo su primera tienda fuera de España, en Oporto (Portugal). Hoy Zara cuenta con más de 6.000 tiendas, en más de 400 ciudades y se ha convertido en la cadena ‘retail’ de ropa más grande del mundo, tras superar a la norteamericana GAP.

A partir del 2009 comenzó a diversificar en otros sectores como el financiero, la administración de fondos, venta de automóviles y especialmente en el negocio inmobiliario, donde actualmente posee un imperio a escala internacional.

Amancio Ortega se retiró del manejo del grupo en el 2011, no sin antes crear la Fundación Amancio Ortega, organización sin fines de lucro que se dedica a promover la investigación, la ciencia y la educación. Hoy es solo accionista y vive una vida muy privada.

El exitoso caso de Zara es estudiado en las más importantes escuelas de negocios del mundo, donde se han analizado sus principales estrategias. Personalmente he revisado varios de estos estudios y, aunque no todos identifican las mismas estrategias, casi todos coinciden en que la central es “‘glamour’ a bajo costo”.

La disciplina ha sido fundamental para conseguir un claro liderazgo en costos, así como una verdadera integración vertical, la cual les ha permitido tener procesos de producción y distribución sumamente rápidos, y mantener un inventario muy bajo, dada la alta rotación de sus productos. Su táctica es producir solo lo que van a vender, con una metodología muy particular.

Zara fabrica productos de calidad, de diseños muy novedosos, ya que tiene ‘ojeadores’ en permanente búsqueda de las tendencias y novedades de la moda, en las pasarelas y centros de la moda de las principales ciudades del mundo. Ellos pasan la información a los diseñadores, quienes imitan las nuevas tendencias y la fábrica produce lotes limitados, los cuales son luego incrementados solo si la venta es exitosa. De esta manera se evita el almacenamiento y se crea la sensación de exclusividad en los clientes.

Otra estrategia clave de Zara es la ubicación de sus tiendas, ya que siempre lo hace solo en las principales avenidas o en los centros comerciales más exclusivos.

Finalmente, Zara no hace publicidad en los medios típicos, que son muy costosos. Lo hace de una manera más directa, innovadora y de mucho menor costo, al utilizar los medios virtuales como You Tube o los ‘fashion blogs’, donde postean fotos de modelos de muy alta calidad. Otro de sus eficaces medios de difusión es el boca a boca, ya que sus clientes son muy leales.

Este es un extraordinario caso, en el que don Amancio tomó grandes decisiones en el momento preciso e hizo todo lo que se debe hacer en el proceso de crecimiento y transformación de una pequeña empresa familiar. Luego, cuando se convirtió en un monstruo global y diversificado, definió estrategias muy claras y las ejecutó con gran efectividad y disciplina.

¡Un caso ejemplar de éxito, que parece, pero no es, una novela!

Pocos en Suecia se imaginaron que una adolescente encontrara la fama escribiendo un blog sobre estilos de vida y muchos menos que hubiera transformado el proyecto en una de las empresas de cosmetología más conocidas en el país.

Sin embargo, el camino hacia el éxito no fue una travesía sencilla para la joven empresaria de 27 años.

Cuando Isabella Lowengrip inició su blog a los 14 años, los medios tradicionales no la tomaron en serio.

“Los suecos, y en particular las adolescentes suecas, se mueven rápidamente y adoptan (las tendencias) fácilmente”, comenta Lowengrip en torno al auge de blogs que se apoderó del país hace una década.

“Pero recuerdo a los medios suecos burlándose de nosotras y diciendo, ‘miren a estas jovencitas intentado hacer empresa con blogs’. No nos dimos por vencidas y estoy muy orgullosa de eso”.

Bajo el seudónimo de Blondinbella, pronto se convirtió en una de las blogueras más leídas en los países nórdicos y, hoy en día, alrededor de 1,5 millones de personas visitan su sitio cada semana.

El blog (que está traducido al inglés, alemán y, más recientemente al francés y árabe) se concentra en moda y belleza, las operaciones empresariales de Lowengrip y en sus esfuerzos por balancear su ocupada carrera profesional con la crianza de sus dos pequeños hijos.

También la ha proyectado a convertirse en una de las más reconocidas “influencias sociales” del mundo nórdico, además de servirle de plataforma para el lanzamiento de otros negocios relacionados.

“Yo me veo más como una empresaria que una escritora”, reconoce durante una conversación que sostuvo con la BBC en su elegante oficina en Estocolmo. “¡Todavía pienso que escribo un tanto mal!”.

Lowengrip primero dejó entrever su habilidad para los negocios cuando era adolescente, al asegurar varias pautas publicitarias y acuerdos de patrocinio para su blog.

Mientras algunas de sus contemporáneas malgastaron sus ingresos festejando, esta joven sueca decidió invertir en nuevos proyectos.

En 2012, lanzó su propia línea de productos de belleza, Lowengrip Care & Color (LCC), que fue catalogada como la empresa de cosméticos de más rápido crecimiento en Suecia el año pasado.

Se coloca en el mercado como vendedora de productos “no irritantes” que producen resultados rápidos, incluyendo cremas faciales, rímel, champús y lociones para el cuerpo.

LCC se ha expandido por todos los países nórdicos además de Suiza y Estonia. El años pasado facturó por US$4,3 millones.

“El desarrollo de una compañía es mi pasión”, dice Lowengrip de su decisión de intentar nuevos proyectos empresariales más allá del blog. “Me es difícil ponerme el maquillaje o la ropa de otros, quiero crearlo todo”.

Pero LCC y el blog están íntimamente entrelazados. Ambos proyectos comparten las mismas oficinas que quedan arriba del exclusivo centro comercial Sturegallerian, en Estocolmo, con un total de 40 empleados.

Los blogs de Lowengrip’s frecuentemente hacen referencia a su trabajo en LCC, desde las reuniones con los diseñadores y toxicólogos hasta sus participaciones en ferias de belleza y logros contractuales.

También le solicita a sus lectores que le den sus opiniones sobres sus productos o proyectos.

Otros intereses empresariales de Lowengrip incluyen una marca de calzado, una línea de ropa, una empresa de inversión y talleres de finanzas personales. Todo este grupo espera reportar casi US$9 millones en ventas este año.

“Cuando resultó que tenía un talento para los negocios, la tomaron mucho más en serio”, reflexionó Frasse Levinson, editor digital de la revista de cultura popular Nojesguiden.

“Ella conoce muy bien la dirección de las corrientes. Por ejemplo, el cuidado de la piel se ha convertido en un tema puntual dentro del movimiento feminista en Suecia”.

“Es casi como si lo hubiera pronosticado porque lanzó sus propios productos de cuidado de la piel por anticipado”, comentó Levinson.

Lowengrip atribuye su éxito a una serie de factores, desde la cantidad de horas que ha invertido en educarse en asuntos empresariales hasta la colaboración con “colegas más inteligentes” en sus proyectos.

Sin embargo, reconoce que el tiempo y esfuerzo involucrado en el desarrollo de su carrera ha afectado su vida personal.

También habla francamente sobre los proyectos que no han dado resultado como el Egoboost, una revista ilustrada tradicional que nunca tuvo ganancias, o Bellme, su primera tienda online que quebró poco después de vender el negocio.

“Aprendí mucho durante esos años, así que estoy agradecida de todos esos errores. Uno tiene que subirse al caballo otra vez y no asustarse de lo que las otras personas piensan“.

Con sus 27 años, Lowengrip dice reconocer que no es “la mejor líder”, señalando que es mejor para generar ideas y enfocarse en una visión más amplia para que LCC se “convierta en la próxima Estée Lauder”.

Por eso es que su socia, la economista y periodista Pingis Hadenius, ha asumido las tareas de directora ejecutiva de LCC. El cargo oficial de Lowengrip es directora creativa, aunque sigue siendo también la cara más pública de la marca.

Opiniones encontradas

El ser una personalidad tan pública continúa siendo un arma de doble filo.

A pesar de ser una figura icónica para cientos de miles de mujeres suecas que se han criado leyendo sobre su vida, Lowengrip genera opiniones encontradas, algo que resulta inevitable.

Recientemente causó reacciones negativas tras divorciarse de su esposo y reconocer abiertamente que contrata más ayuda doméstica para la cocina y limpieza, un tema que es un tanto tabú en Suecia.

Pero esta madre de dos rehúsa a ser juzgada por su estilo de vida.

“Es importante para mí no tener que escoger entre mi negocio y mi vida familiar”, expresa, “y, si soy más feliz yo sola, entonces también seré una mejor mamá, una mejor colega y una mejor líder”.

Para convertirse en un “superhéroe de YouTube” y conquistar a sus cientos de millones de sus usuarios no es necesario tener superpoderes, pero hacen faltan dos cualidades indispensables: talento y dedicación.

Lilly Singh es una prueba de ello. La canadiense de ascendencia india de 28 años, que se hace llamar “Superwoman”, es la mujer mejor pagada de plataforma de videos de Google.

Sus cifras se cuentan por millones: ya tiene más de 12 millones de seguidores (en YouTube, sin contar los de las redes sociales), el año pasado facturó $7,5 millones de dólares y sus videos se han visto más de 1.500 millones de veces.

Su canal de YouTube tiene invitados de honor: han colaborado en sus videos desde el actor Dwayne “La Roca” Johnson, hasta la ex primera dama de Estados Unidos Michelle Obama, o Bill Gates, el multimillonario dueño de Microsoft. En sus clips abarca temas femeninos sin tapujos, como la menstruación o los hombres, siempre con mucho humor.

La rapera, bailarina y comediante llegó a organizar una gira mundial por 27 ciudades e incluso produjo su propia película y su propio libro. “El dinero siempre fue el resultado de lo que hago, y no la razón por la que empecé”, le dijo la joven estrella de YouTube a la BBC.

Y así lo quiso demostrar a principios de este mes, cuando anunció que donaría una pequeña parte de su fortuna, $1.000 dólares, a sus seguidores para celebrar que había alcanzado los mil videoblogs.

“Es el ídolo perfecto. Díganme una sola persona famosa que haya hecho eso por sus fans”, dice Uma, una admiradora de 18 años que recibió $100 por parte de Singh, a la que conoció en persona durante su tour en Malasia.

“El mensaje que quiero transmitir es que las mujeres nos apoyemos entre nosotras”, dice la “Superwoman” de YouTube. Pero Lilly no siempre fue tan exitosa, espontánea y divertida como lo es ahora. O al menos, eso dice ella.

En busca de la “chispa creativa”

Su trayectoria en el universo digital comenzó en 2010. Y, aunque en sus videos pudiera parecer todo lo contrario, no siempre fue una muchacha extrovertida. “Hace siete años, antes de comenzar a hacer videos de YouTube, me sentía muy triste. Estaba pasando por un mal momento”, le contó a la BBC.

“Era mi último año de universidad y estaba convencida de que tenía que vivir una vida muy lineal: estudiar, conseguir un trabajo, casarme, tener hijos… y yo no quería hacer ninguna de esas cosas”. “Por aquel entonces, no encontraba esta ‘chispa creativa’ que yo tengo… hasta que descubrí YouTube. Un día lo probé, y esa creatividad volvió a nacer dentro de mí”, confiesa.

Fue entonces cuando decidió abandonar sus estudios de psicología para dedicarse por completo a las redes sociales. La famosa “youtuber” dice que no recuerda un momento exacto en el que se percató de que su canal estaba siendo tan exitoso:

“La gente me decía ‘¡Guau! ¡Tienes un millón de suscriptores!‘ Y yo decía: ‘Bueno, puede ser suerte, ¡quién sabe!‘”. Aunque recuerda que la primera vez que hizo un video en directo desde India se dio cuenta realmente de la enorme repercusión que tenía todo lo que decía en internet.

“Muy ocupada”

Lilly Singh fue una de las primeras mujeres asiáticas en aparecer en YouTube. Hacia el año 2013, ya había construido una sólida base de fans, formada principalmente por chicas adolescentes del sureste asiático residentes en Estados Unidos, Canadá, Reino Unido y Australia.

Al principio, hablaba sobre su herencia Punjabi. Después, comenzó a abarcar otros temas más universales. “Me encanta el momento de mi carrera que estoy viviendo ahora”, asegura.

¿Cuál es la parte negativa?

“Es una vida muy ocupada e inevitablemente tienes que hacer muchos vuelos largos y pasar muchas noches de hotel solitarias. Esa es la parte mala del trabajo”, admite. Por eso decidió irse a vivir a California, Estados Unidos.

“Cuando vivía en Toronto, siempre era la más ocupada de todos mis amigos y no había nadie que hiciera nada parecido a lo que yo hacía. Pero en Los Ángeles siento que voy a la par de la gente a mi alrededor y eso me encanta”.

Con Hollywood en el horizonte, tal vez los videos por internet ya no parezcan tan prioritario… pero la Lilly dice que siempre será su prioridad: “YouTube me ayudó a salir de una etapa oscura de mi vida, por eso me apasiona de verdad”.

Y como en cualquier camino que transitemos y vehículo que conduzcamos, siempre podemos colisionar con obstáculos. Si chocan los autos, las motos, los trenes, barcos y aviones, ¿por qué no podrían estrellarse los emprendimientos?

Cuando te proponés bajar a la tierra tus sueños e ideas, con certeza vas a colisionar en algún momento con factores internos y/o externos que te retrasarán y obligarán a modificar el rumbo de tu negocio para poder seguir adelante.

Te subís a tu idea, encendés el motor del proyecto, comenzás a andar por el sinuoso camino de las ventas, el posicionamiento, el armado del equipo y cuando sentís que la autopista está cerca, ¡zas!, comienzan los escollos.

Te chocás de frente con la burocracia, la falta de financiamiento, el fisco voraz, el mercado que no era tan dócil como creías, los pocos ingresos y los altos costos, etc.

Este es un momento crucial, porque tenés que decidir entrar a boxes y abandonar la carrera o entrar a boxes para hacer un ajuste y salir con más potencia hacia delante.

Lo importante no es siempre llegar primero sino llegar a la meta. Tal vez la historia de John Stephen Akhwari te sirva de ejemplo.

¿Quién es Akhwari? Es un maratonista tanzanio que en las olimpíadas de México 1968 entró en la historia con una hazaña conmovedora (extraída de El Deporte.com):

20 de Octubre de 1968, Ciudad de México, estadio Olímpico. Las 19:00. La ceremonia de clausura de los Juegos Olímpicos había concluido. Los espectadores y los participantes, tras los clásicos momentos de euforia, mezclados con la tristeza de decir adiós a unos Juegos Olímpicos, la máxima expresión del deporte, empezaban a abandonar el estadio.

Ya había anochecido. De repente, por los altavoces del estadio, para sorpresa de los que seguían en él, se pide a los asistentes que se sienten. Mientras, no muy lejos de allí, las sirenas de coches de policía rugen, y numerosas motocicletas, con los faros encendidos alumbran el discurrir de un atleta que se dirige al estadio olímpico.

En el estadio nadie entendía nada. ¿Por qué no podemos irnos?, ¿qué está pasando? Tras unos minutos de dudas y rostros sorprendidos, el speaker anuncia que un corredor de maratón está llegando al estadio. Hacía una hora, aproximadamente, que se había acabado la carrera. Las medallas ya colgaban del cuello de los corredores pero…el maratón, para sorpresa de todo el mundo, no había acabado.

De repente, la gente cercana al túnel de entrada al estadio empieza a aplaudir y, en pocos segundos, el estadio entero ovaciona, como pocas veces se ha visto, a un atleta que está entrando en el estadio. Lleva el dorsal 36.

John Stephen Akhwari, nacido en 1942 en Mbulu, Manyara, Tanzania, apareció en la oscuridad. Entró al estadio olímpico con muestras de dolor en cada uno de sus pasos, su pierna mal vendada con unos pañuelos sangraba. Cruzó el túnel andando. No podía más. Le quedaban 400 metros.

Los 400 metros finales del maratón, la carrera por excelencia, la carrera que pone a prueba el valor, determinación y capacidad de sufrimiento de los atletas. La respuesta del público que seguía en el estadio fue sobrecogedora. Estaban presenciando uno de los mayores ejemplos de valor y superación que se recuerdan.

Para sorpresa de todos, Akhwari, en cuanto pisó el tartán de la pista, se puso a correr. Lento, arrastrando su pierna derecha, con claros síntomas de dolor, agotamiento y sufrimiento, el atleta tanzano recorrió, jaleado por todos y cada uno de los presentes, los 400 metros finales del maratón de los J.J.O.O. de México. Y llegó.

 John Stephen Akhwari cruzó la línea de meta, completó los 42,195 km. y cumplió su sueño. En cuanto cruzó la línea, cayó en brazos del personal médico que inmediatamente lo trasladó al hospital.

Al día siguiente, Akhwari atendió a los numerosos periodistas que querían saber más de él. Todos querían transmitir al mundo las primeras palabras y la historia de uno de los héroes de esos Juegos Olímpicos.

Akhwari explicó que se había caído más o menos en el Km. 19, golpeándose la rodilla y, como se pudo comprobar en la revisión médica posterior, dislocándose un hombro. De repente, uno de los periodistas le preguntó “¿Por qué después de la caída, con el dolor que sentía, y sabiendo que no tenía opciones de alcanzar una posición destacada, decidió seguir y acabar?”.

Akhwari le contestó, con una frase que ha quedado para la historia, “My country did not send me 5. 000 miles to start the race, they sent me 5.000 miles to finish it ” (“Mi país no me envió 5.000 millas para que empezase la carrera, me envío 5.000 millas para que la acabase.”)

Dos años después del drama de México, Akhwari terminó quinto en la maratón de los juegos Commonwealth Games disputados en Edimburgo. En 1983, tres años después de su retirada, recibió la medalla de honor al héroe nacional de su país y posteriormente se fundó la “John Stephen Akhwari Athletic Foundation”, una organización que apoya la formación y entrenamiento de atletas tanzanios con el objetivo de que puedan participar en Juegos Olímpicos.

Todos podemos ser Akhwari. Todos empezamos y podemos terminar.

El deber y el placer están en concluir lo iniciado, en no dejarnos vencer por los escollos que pueden superarse. En la vida, como las maratones y en los negocios, no ganan siempre los más veloces, sino los más constantes.

¿Hay una similitud entre la práctica del ciclismo de carretera y los negocios? Definitivamente sí… incluso con la vida misma.

Pero hoy quiero hablarles de lo que aprendí después de recibir un buen golpe. De la relación que existe entre el liderazgo en el mundo corporativo y el liderazgo en la práctica de esta disciplina deportiva.

La situación

En la madrugada del 20 de enero, rodaba con mi equipo de entrenamiento de triatlón. En nuestra agenda del día estaba rodar por 2 horas a velocidad sostenida manteniendo el ritmo cardíaco en Zona 3 (Anaeróbica) y luego correr (running) por 20 minutos (Ojo no había un objetivo de distancia o velocidad).

Faltando aproximadamente 35 minutos para lograr el primer objetivo del día veníamos contra el viento rodando a una velocidad de 35 – 38KM/H en formación de una sola fila. El grupo aproximadamente unos 10-15 ciclistas, en su gran mayoría con experiencia en varias competencias de ciclismo, Ironman o triatlón.

Yo estaba en la 4ta posición en la fila y he aprendido que mi deber, cuando se asume una posición como esta, es mantener la rueda del ciclista en frente mío. Mantener la rueda significa estar a la distancia suficiente para no golpearlo y causar un accidente y suficiente para mantener el efecto de “draft” y cortar el viento beneficiándome a mí y a los ciclistas que vienen detrás mío.

No puedo distraerme de esa obligación en mi posición. Si por alguna razón no puedo continuar, debo hacer la señal al ciclista detrás de mí y salir a un lado para que alguien tome mi posición y, así yo pueda rotar a la cola de la fila donde puedo recuperar el aire, o salirme de la formación para atender lo que sea que me haya impedido continuar.

Otra función importante dentro de esta formación es la de pasar información a los demás ciclistas del equipo. Ya sea que la información viene de la cola de la fila o de la cabeza, donde normalmente está el líder del grupo.

¿Qué información se pasa?… Si en la cabeza del grupo ven algún objeto en la carretera, un automóvil estacionado o cruzando, un hueco, un resalto, otros ciclistas que vayamos a rebasar… normalmente se usan señales que el líder del equipo hace con sus manos o “gritos” o las dos cosas para que los demás estemos atentos de la situación y se pase el mensaje al de atrás hasta que todos reciban la alerta…

y de la cola hacia adelante pueden venir instrucciones de tiempo pendiente (especialmente cuando hacemos intervalos), muchas veces el coach del equipo está atrás dando instrucciones a los demás, señales para rotar o incluso situaciones de peligro que puedan venir de atrás del grupo, como otro grupo de ciclistas rebasando o un automóvil.

¿Qué pasó hoy?, ¿Cómo fue el accidente?

Como decía, veníamos rodando a 35-38 KM/H en ese momento. No escuché ninguna alerta de peligro. Veníamos casi al medio del carril asignado para rodar y libre de vehículos. Lo único que vi fue a mi compañero de adelante perder el control de su bicicleta y caer al suelo.

Mi reacción inmediata es frenar y tratar de esquivarlo para no golpearlo y no caer con él. -Hay que entender que esto son milésimas de segundo. Que el entrenamiento te lleva a tomar micro-decisiones que son cruciales entre tener un accidente o no-.

Logré el objetivo #1 esquivar al compañero, luego el #2 (que no sabía que lo tenía) esquivar un cono de tráfico… pero cuando ya pensé que lo había logrado, la frenada hace que mi bicicleta se vire hacia el costado derecho, voy “patinando” en la rueda trasera y pierdo el control del manubrio… ahí ya viene lo inevitable… la inercia que traigo hace que mi cuerpo continúe con la trayectoria… ¡¡Purrundum!! al suelo.

Pero en ciclismo también hay que aprender a caer. Y las lecciones tomadas, las conversaciones sostenidas con otros colegas y, finalmente, la experiencia vivida de otras caídas, hacen que mi cerebro emita una orden y mi cuerpo tome una acción. Soltar la bicicleta, no poner las manos en el piso, llevarlas al pecho, virar el cuerpo para caer preferiblemente de costado sobre los músculos de la espalda y los glúteos.

¿Cómo pasó esto en segundos? Realmente no lo sé, pero tiendo a creer que me lo he repetido tantas veces que al momento de necesitarlo, ya estaba listo. Llamémoslo modo de supervivencia.

Detrás de mí un par de compañeros y compañeras logran evitar caer, pero otros dos no lo logran y terminan golpeando al primer compañero que está tendido en el piso y al igual que yo cayeron al piso, pero con la diferencia de que han tenido más tiempo de frenado y reacción.

¿Cuál es la similitud con el mundo empresarial?

Los roles del líder de negocios

En el mundo corporativo, los líderes de equipos de trabajo debemos mantener unos roles claves y que son fundamentales para el desarrollo del negocio. Puedo resumir estos roles en cuatro:

Visionario: Establecer una clara visión para la organización (equipo de trabajo o negocio). Ver hacia dónde se debe ir y llevar a la empresa hacia el futuro. El visionario debe conceptualizar la idea del “futuro” y conectarla con las acciones del día a día de los miembros del equipo. Todos deben entender que lo que hacen a diario, está directamente conectado con esa visión.

Motivador / Socializador: Los líderes deben motivar y conectar con sus equipos. Los líderes crean una atmósfera de credibilidad y colaboración mutua. Tienen empatía y curiosidad por cómo están los demás miembros del equipo. Crean una cultura y una “mística” alrededor de la empresa o el equipo.

Director: Los líderes deben ser directos, concisos en las instrucciones que dan para ejecutar un plan. Los líderes proveen un marco de trabajo y procesos para llevar a la compañía (o al equipo) a donde necesita llegar.

Analista: Los líderes deben respaldarse en datos confiables para racionalmente traer ideas a la mesa. Ser escépticos y tener un ojo estratégico hacia el futuro. Como analista, el líder debe estar en capacidad de traer el “WHY” de las decisiones que se toman, especialmente cuando se deciden cambios masivos o de rumbo en los negocios.

Ahora conectemos los conceptos y saquemos los aprendizajes.

En ciclismo…

Si asumo la posición de líder del equipo, ya sea momentáneamente y tomo la punta de la escuadra… bajo el rol del “Motivador”, debo mantener El Paso, el ritmo de pedaleo establecido para el mayor rendimiento de todo el equipo.

No estoy ahí para mostrar que soy el más “macho” y que puedo rodar más fuerte que los demás… estoy ahí por y para mi equipo. Mantengo la motivación porque los demás entienden que pueden llegar a la meta (2 horas sosteniendo el ritmo cardíaco en Zona 3), los demás entienden también que pueden llegar a esa posición cuando les toque rotar y seguir El Paso indicado por el líder anterior.

Como puntero el líder es el único que puede ver hacia donde se dirige el equipo. Es el que está marcando la ruta y su posición le permite ver hacia adelante, lo que varios de su equipo están limitados para hacer. Esto junto con su rol de director y comunicador le permite pasar información de valor para su equipo. El líder puede evitar los accidentes al dar las señales de alerta.

El líder puede bajar o incrementar la velocidad del grupo de acuerdo con el plan o las circunstancias que se presenten.

Hoy entendí la conexión que existe entre los dos mundos en que vivo. En la medida en que aprenda a leer estas señales y pueda aplicarlas y compartir la información, podré ser un mejor líder en mi organización, equipo de trabajo, equipo de deporte y en la sociedad.

Hoy ninguno de los accidentados tuvimos lesiones graves. Pero pudo haber terminado muy mal para varios. Ahora los que salimos lesionados, nos enfrentamos a una nueva realidad. Hacer cambios en el plan de entrenamiento, enfocarnos en la recuperación adecuada para volver a entrenar, pero perdemos tiempo y en algunos casos el “momentum” que traíamos y sabemos que eso no es fácil de recuperar.

En los negocios, la falta de estos roles de liderazgo traen lo que muchas veces vemos en las organizaciones. Líderes desorientados, que no escuchan ni ven las señales, enfocados solo en el día a día y no hacia dónde deben virar el timón.

Líderes sin empatía en su equipo y que dirigen por jerarquía y no por mérito. Líderes que dan instrucciones confusas, que cambian las condiciones constantemente y que no comunican asertivamente a sus equipos. Líderes que basan sus conceptos e ideas en supuestos y no en datos reales. Y sabemos a dónde lleva todo esto cuando se junta… la tormenta perfecta.

Vivimos en medio de una nueva transformación en la humanidad impulsada por un mundo digital hiperconectado.

Un nuevo renacimiento que está cambiando gobiernos, empresas, negocios, educación, salud, medio ambiente, arte, religiones, leyes, culturas, visiones, pensamientos… todo se está transformando y aquel líder que no entienda el llamado y sus roles en medio de este punto de inflexión de la humanidad, estará destinado a ser reemplazado.

Es hora de re-inventarte y adaptarte al cambio. O como en el ciclismo, el suelazo te lo recordará de un sólo golpe. ¿Cuántos golpes más quieres recibir?

kendra scottSu esposo estaba desempleado y ella embarazada. Bajo esas circunstancias, la estadounidense Kendra Scott sabía que se le tenía que ocurrir algo para generar ingresos.

Mientras esperaba el nacimiento de su primer hijo, comenzó a diseñar joyas en su casa.

Corría el año 2002 y la joven de 28 años tenía apenas US$500 en ahorros para invertir en su nuevo proyecto.

Después del nacimiento de su hijo, Scott decidió que iría a vender sus diseños con el bebé en brazos.

“Cuando tuve mi primera colección, envolví a mi hijo en un cargador de tela y puse mis joyas en una caja de té”, cuenta la empresaria, que hoy tiene 44 años.

“Fuimos a tocar las puertas de las boutiques de Austin (Texas). Vendí todo el primer día. A partir de ese momento, tenía un negocio“.

Hoy su empresa, Kendra Scott Design, está evaluada en más de US$1.000 millones y su fortuna personal en US$500 millones.

Más rica que Taylor Swift y Beyonce

En la lista de las mujeres más ricas de EE. UU. elaborada por la revista Forbes (que incluye a las que hicieron su fortuna y no la heredaron), Scott ocupa el lugar 36, por encima de cantantes como Taylor Swift y Beyonce.

Cuando comenzó su empresa, la emprendedora vio que en el mercado había joyas muy caras o joyas muy baratas, pero no existía una oferta intermedia.

Entonces su plan fue producir piezas con piedras preciosas de calidad a un precio conveniente.

“Cada mujer, no importa cuál sea su situación económica, quiere sentirse segura y bonita”, dice.

Al inicio, la empresaria le vendía a otros negocios. Contrató trabajadoras competentes que le ayudaron a hacer crecer la firma, a pesar de los desafíos personales que en aquella época la tocó enfrentar, como el fin de su matrimonio después del segundo hijo.

“Me propuse crear un equipo de gente talentosa. Siete de mis empleadas originales aún están conmigo”, dice Scott.

Marcar la diferencia

El año 2010 la empresa abrió su primer local en Austin y la emprendedora se propuso marcar la diferencia.

“Las joyerías son conocidas por ser intimidantes y formales, con cuerdas de terciopelo y cajas cerradas”, cuenta.

“Yo quería crear una experiencia cálida, interactiva y especialmente, divertida”.

Como resultado, los clientes pueden probarse las piezas, pedir diseños personalizados, mezclando diferentes piedras con distintos aros, collares, pulseras y anillos.

Actualmente la firma tiene 80 tiendas en Estados Unidos, 2.000 empleados y un sitio web que le vende a un mercado global.

Y aunque en ella participan fondos de inversión, Kendra Scott sigue siendo la dueña mayoritaria.

Una característica del negocio que ha tenido buena acogida entre sus clientes es su activa participación en donaciones caritativas.

El año pasado donó US$5 millones y miles de joyas a varias organizaciones sin fines de lucro, fundamentalmente para mujeres y niños. Las empleadas de la firma hicieron 2.000 horas de trabajo voluntario y la empresa organizó más de 10.000 eventos para recaudar fondos.

Scott dice que su joyería seguirá desarrollando este tipo de trabajo social porque ella la levantó sobre la base de tres pilares, “familia, moda y filantropía”.

¿Pero de qué manera la firma apoya a las familias?

Una de las vías, es ofrecer generosos permisos de maternidad para las trabajadoras que están empleadas a tiempo completo o medio tiempo. El permiso se extiende en caso de adopción.

La empresa también entrega ayuda financiera para tratamientos de infertilidad y ofrece apoyo económico a las familias que están pasando por alguna crisis, además de permitir que las empleadas lleven a sus bebés o niños pequeños al trabajo.

“Aunque la moda y la joyería parezcan una industria superficial, yo lo veo como una oportunidad para hacer el bien en nuestras comunidades”, dice la empresaria.

Zugoi BlogAndy Cunningham ayudó a lanzar el Macintosh original de Apple.

Ella es la fundadora y presidenta de Cunningham Collective y autora del libro “Get to Aha!: Discover Your Positioning DNA and Dominate Your Competition.”

A continuación la trascripción del video.

Andy Cunningham:

Creo que Steve Jobs me despidió unas 5 veces.

Soy Andy Cunningham y dirijo una empresa de consultoría de marketing llamada Cunningham Collective y acabo de escribir un libro sobre posicionamiento, que es una gran práctica en el campo del marketing. Se llama “¡Get to Aha!”

La primera vez que Steve me despidió fue probablemente la más traumática porque pensé que sería la última vez que trabajaría con él y me llamó a su oficina, o a una sala de conferencias, y su director financiero estaba sentado allí y me miró y dijo: “Voy a cortar mi contrato contigo. Creo que el trabajo que estás haciendo es terrible y vamos a detenerlo ahora, así que eso es todo, estás despedida.”

Y, por supuesto, me tomo por sorpresa, (sabes, yo era emocional). Yo era mucho más joven. No lloré pero estaba a punto de hacerlo y realmente no sabía qué hacer, así que dije: “Está bien, bueno, sabes que me debes $ 35,000 y por eso te hago saber que…” y él dice: “No te voy a pagar eso porque tu trabajo no valió la pena”.

Y estaba como desconcertada, así que salí de la habitación y llamé a mi mentor, que es un hombre llamado Regis McKenna, y Regis me dijo: “Bueno, si quieres que Steve Jobs te pague, tendrás que tener algo sobre él”. Y yo dije: “No tengo nada sobre Steve Jobs, usted sabe eso Regis. Y él dijo:” No, sí lo tienes”. Y yo dije: “¿Qué cosa?” y él dice, “En tus relaciones con la prensa de negocios.” Y dije, “Ah, lo entiendo”.

Así que volví y tuve una reunión con Steve porque fui amigable con su CFO, ella me consiguió una reunión. Entré a la reunión, que él tomó, que fue increíble, y le dije: “Steve, me debes $ 35,000. Necesito ese dinero. Tengo una startup. Necesito pagar la nómina y quiero que me des un cheque por lo que me debes”. Y él dijo: “No voy a hacer eso”. Y le dije: “Tienes que hacer eso”, y él dijo: “¿Por qué?”

Y yo dije: “Bueno, para que lo sepas Steve, yo recibo unas 30 o 40 llamadas telefónicas semanales de la prensa empresarial con las que hemos hecho relaciones en los últimos años y me preguntan qué tipo de personas eres a la hora de trabajar y actualmente les digo cosas muy lindas”. Y me escribió un cheque inmediatamente y luego me contrató de nuevo.

Steve se enojaba con todos los que trabajaban con él. Él era muy impaciente. Tenía una visión de lo que se suponía que debías lograr y si no lo hacías lo suficientemente rápido o no lo hacías lo suficientemente bien, definitivamente se enojaba. Le tiraba cosas a la gente, nada pesado, pero le arrojó fajos de papeles a la gente, maldecía a su gente y criticaba su ropa. Él hizo todas esas cosas.

Entonces, lo que le hizo a ciertas personas es que nos obligó a esforzarnos aún más y tratar de ser aún mejores, pero para algunas personas las destruyó. Afortunadamente para mí, yo fui una de las primeras y siempre le estaré agradecida por la experiencia porque ahora soy mucho mejor en lo que hago de lo que hubiera sido sin él.

googleGoogle arrancó en un garaje, mientras que Coca-Cola era un medicamento para el estómago.

Se cree que las personas más irreverentes son las que están rodeadas de buenas ideas; se dice también que para esto necesitas de la creatividad y un poder superior para dirigir todo con sólo un objetivo: el éxito.

Sin embargo, es sorprendente saber cómo las grandes empresas, ésas que mueven los hilos de toda una sociedad de consumo comenzaron bajo un ideal que protegía más la pasión en lugar de un negocio como tal; simplemente creían en el servicio, las nuevas oportunidades y los nuevos caminos de vida que las personas podrían seguir.

Ahí, en ese nuevo mundo también los grandes emprendedores que hoy ubicamos todos los días como Richard Branson, Elon Musk o el propio Mark Zuckerberg vieron en la tecnología la posibilidad de crear otro universo, con un sentido diferente, datos y algoritmos que construyen redes sociales y maneras de vivir. Personas con esa mentalidad idearon también plataformas musicales, autos eléctricos, realidad virtual e incluso, planes para colonizar Marte en las próximas tres décadas.

Así se mueve el mundo, a una velocidad que supera los pensamientos comunes, a millones de años luz de ideas y nuevas formas de vender, de aprovechar las necesidades de las personas para poder alcanzar el éxito y al mismo tiempo, ayudar a que crezca la productividad.

Es en este momento cuando podemos proponer y generar nuevos modelos de negocio y estos ejemplos del pasado en las empresas más poderosas del planeta lo demuestran:

Coca Cola y su exclusiva venta en farmacias

Ésta es la simple historia de un farmacéutico que se vio acorralado ante un intenso dolor de estómago que no soportaba y decidió crear una fórmula que lo sanara de por vida, pero además logró que su creación le diera la energía suficiente para sus labores cotidianas. Su nombre era John Stith Pemberton y es el inventor de Coca Cola.

Al principio, esta bebida sólo se podía conseguir en las farmacias, pero hoy sabemos que podemos adquirirla en cualquier lugar. Además, también se ha convertido en un monstruo, ya que con su publicidad ha logrado posicionarse como una de las marcas más valiosas del planeta.

La carrera que quiso ganar Nike

La historia de los tenis Nike comenzó con dos personas: por una parte estaba el entrenador de atletismo de la Universidad de Oregón, Bill Bowerman y por el otro, un hombre llamado Phil Knight, quien era egresado de la misma institución y también antiguo alumno del primero. Ambos ansiaban distintas cosas, pero sus propósitos llegaron a unirlos para un bien mayor.

Bill quería que sus corredores tuvieran más facilidades a la hora de competir y Phil –un gran fanático del deporte– planeaba comercializar unos tenis con la misma tecnología manufacturera de Japón; lo anterior con la intención de arrebatarle el mercado a los alemanes, quienes dominaban en ese entonces –década de los cincuenta– todo el mercado del deporte en los Estados Unidos.

Cuando Samsung sólo vendía pescado

Es increíble cómo las empresas cambian su ideología y al mismo tiempo todo lo que las llevó al éxito en un principio.

Samsung era una corporación que exportaba pescado, verdura y fruta coreana a Manchuria y Pequín; sin embargo, el estupendo manejo de Lee Byung-chul llevó a la compañía a tener su propio molino de harina y máquinas de confección, lo que poco a poco convirtió a esta empresa en una fábrica que apostaba por la tecnología en vez de la alimentación.

Aquella tierra agrícola llamada Hollywood

Hoy nadie se podría imaginar que Hollywood era un campo abierto de tierra fértil que estaba destinado a la siembra agrícola.

Una región hecha para rancheros y gente que quería trabajar la tierra; sin embargo, cuando este condado se unió a la ciudad de Los Ángeles todo cambió. Las productoras de cine que estaban instaladas en Nueva York se dieron cuenta que no podían con un impuesto estratosférico enarbolado por Thomas Alva Edison, así que debían buscar un nuevo lugar que se adaptara a las condiciones de una filmación y ese sitio fue Hollywood.

Algo que benefició mucho a la zona, ya que no podía subsistir de la agricultura. En ese sentido, el cine le dio la magia y potencia que necesitaba a este pueblo.

El garaje de Google

Ésta es quizá una de las historias más conocidas de Estados Unidos. De hecho, muchos casos de éxito se han ideado bajo el techo de un garaje.

La gente de Google –por ejemplo– rentó uno a una señora llamada Susan Wojcicki, ahí establecieron una red social y empezaron a construir un proyecto que hoy es comparado con un ser divino, ya que Google sabe todo de ti, lo que buscas, consumes, los lugares que visitas e incluso, te recomienda dónde ir y por qué debes hacerlo.

Tu vida está en una cuenta de Gmail y en el futuro se espera que dominen la industria de la realidad virtual. Así es como la compañía de Larry Page y Serguéi Brin ha logrado ser tan poderosa, algo sumamente fascinante.

cosechasJulio Diaz es un trabajador social neoyorquino que va dejando tras de si semillas de amor. Y lo que recibe a cambio es… amor.

Esto es algo de lo que yo estoy convencido: el mundo nos tratará según lo tratemos a él. Si vamos dejando trozos de amabilidad y generosidad dondequiera que vamos, lo más probable es que recibamos amabilidad y generosidad a cambio.

Si, también hay de los otros; de los malos. Pero por fortuna, son la minoría.

La emotiva historia de Julio Diaz, el hombre que invitó a cenar a su atracador, es un ejemplo de como la amabilidad abre las ventanas de los corazones más duros.

Julio Díaz tiene una rutina diaria. Todas las noches el trabajador social de 31 años termina su viaje de una hora hacia el Bronx una parada antes, solo para poder comer en su restaurante favorito.

Una noche del mes pasado mientras Julio se bajaba del tren número 6 en un andén prácticamente vacío, su tarde dio un giro inesperado.

Estaba caminando hacia las escaleras cuando un chico adolescente se le acercó y sacó un cuchillo.

“Quería mi dinero, así que simplemente le di mi cartera y le dije, ‘aquí tienes’”, comenta Julio.

Justo cuando el adolescente se marchaba, Julio le dijo “Ey, espera un minuto. Te has olvidado algo. Si vas a estar robando por ahí el resto de la noche, deberías también coger mi chaqueta y abrigarte bien”.

El aspirante a ladrón miró a su aspirante a víctima como diciendo, ¿Qué está pasando aquí? Totalmente sorprendido preguntó a Julio ‘¿Por qué estás haciendo esto?’. “Si estás dispuesto a arriesgar tu libertad por unos pocos dólares, entonces entiendo que realmente necesitas el dinero… Bueno, yo ahora iba a ir a cenar así que si quieres unirte eres más que bienvenido”.

“Sentí que realmente necesitaba ayuda”, dice Julio.

Entonces ambos fueron al restaurante favorito de Julio y se sentaron en una mesa reservada.

“El manager viene a saludarte, también los encargados de lavar los platos, y los camareros” cuenta Julio. “El joven estaba alucinado, ‘Conoces a todo el mundo aquí. ¿Es que eres el propietario de éste lugar?’

“No, solo como aquí muchas veces”, “Entonces dice ‘¡Pero eres amable incluso con el encargado de lavar los platos!’”

Julio contestó “¿No te han enseñado a ti también que deberíamos ser amables con todo el mundo?”

“Si, pero no pensaba que la gente actuara realmente de esa manera”, dijo el adolescente.

Julio le preguntó qué quería de la vida. “Tenía una cara triste” comenta Julio. El adolescente no podía contestar a Julio, o quizás no quería hacerlo.

Cuando la cuenta llegó, Julio le dijo al adolescente: “creo que vas a tener que pagar ésta cuenta porque tienes mi dinero, y así yo no puedo pagar por ello. Si me devuelves la cartera, estaré encantado de invitarte.”

El adolescente ni siquiera pensó en ello y devolvió la cartera a Julio. “Le di 20 dólares… pensé que quizá le ayudaría, no sé” comenta Julio.

En ese momento, Julio le pidió algo más al adolescente, su cuchillo, y el adolescente sin dudarlo se lo dio.

Un tiempo después, cuando Julio le contó a su madre lo que había pasado, ella dijo, ‘Si alguien te pregunta la hora, tú les das tu reloj, eres ese tipo de chico’. “Sabes, pienso que si tratas bien a la gente, solo puedes esperar que ellos también te traten bien.”

Reibox BlogSteve Jobs nunca fue alguien que se conteniera.

Eso es exactamente lo que lo hizo tan experto en encontrar talento, de acuerdo con John Sculley, ex CEO de Apple y Pepsi.

“El mejor reclutador que he conocido fue Steve Jobs”, le dijo a Business Insider. “Realmente no establecía límites para el talento que perseguía”.

El éxito de Jobs fue impulsado por su confianza en la misión de Apple, dijo Scully.

“Sentía que lo que estaba haciendo era tan increíblemente importante para el mundo”, dijo Sculley. “¿Por qué no obtener lo mejor?”

Sculley lo sabría. El propio Jobs le dio caza a Sculley de su rol en Pepsi. Sculley le dijo a la editora en jefe de Business Insider, Alyson Shontell, que Jobs lo convenció con una simple y directa pregunta: “¿Quieres vender agua azucarada por el resto de tu vida? ¿O quieres venir conmigo y cambiar el mundo?”

Jobs descaradamente fue en busca de las mejores personas en tecnología y negocios, y nunca dejó que un fracaso ocasional lo hiciera abandonar, dijo Sculley.

“No siempre funcionó, pero la realidad fue que nunca se rindió a la hora de buscar el mejor talento que pudo”, dijo Sculley.

Para Jobs, su habilidad para transmitir apasionadamente su creencia en Apple, y su falta de escrúpulos en perseguir talentos destacados, fue crucial. Scully, quien ahora es presidente de la startup RXAdvance, una startup que busca combinar los campos de la alta tecnología y la salud, dijo que para la mayoría de las personas, es una lección que simplemente se aprende a través del tiempo y la experiencia.

“Esas son cosas que solo vienen a través de la experiencia”, dijo Sculley. “Tienes que aprender a reclutar un equipo, debes aprender a trabajar con otras personas, y debes aprender como hacer que las cosas buenas sean hechas”.

emprenderEmprender ha sido siempre un proceso lleno de incertidumbre, pero tal vez en la actualidad y debido a la gran cantidad de cambios que vivimos, lo sea todavía más.

Esta es la razón por la cual los emprendedores, incluyo aquí a los emprendedores corporativos o también llamados intraemprendedores, han buscado nuevos modos para desarrollar aquellos proyectos en los que se desconocen mucho elementos clave.

Algunas de las respuestas más conocidas a esta situación, son el Design Thinking o el Lean Startup. Ambas metodologías, pese a tener ciertas diferencias, se basan en la experimentación, como mecanismo para reducir la incertidumbre y generar nueva información que resulta clave para el éxito de los nuevos proyectos. Es decir, a partir de la realización de experimentos, se logran aprendizajes que ayudan a la posterior toma decisiones.

Evidentemente, no todos los proyectos presentan los mismos niveles de incertidumbre. En muchos proyectos se precisarán pocos experimentos, y podrán utilizarse herramientas diseñadas para entornos más estables, como el famoso plan de empresa.

Aprovecho para subrayar que no se trata de decidir si nos gusta más el Lean Startup o el plan de negocio, el nivel de información disponible, así como la incertidumbre del proyecto, serán los elementos que marcarán que es lo más adecuado para gestionar cada proyecto. Y en muchos casos ambos pueden ser complementarios.

El objetivo del proceso es acumular información acerca de aquellas cuestiones que pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. En el caso de los emprendedores, los proyectos deben concretarse en modelos de negocio que sean deseables para los clientes, viables desde un punto de vista tecnológico y operativo, y por supuesto rentables.

Sin embargo, esas tres esferas están llenas de suposiciones (o hipótesis), que deben ser confirmadas antes de empezar a invertir dinero en la explotación del modelo de negocio.

Este tema puede resultar bastante abstracto. Por este motivo, en esta entrada intentaré ilustrar con un caso real la importancia de diseñar y ejecutar experimentos que sirvan para obtener aprendizajes en torno a las suposiciones clave.

Caso “Rent the runway”

El problema

En el año 2008, Jennifer Hymann, una estudiante de segundo año del MBA de Harvard, decidió visitar a su familia en Nueva York, y celebrar con ellos el día de Acción de Gracias. Durante esos días, su hermana, Becky, estaba desesperada decidiendo que vestido usaría para asistir a una boda a la que había sido invitada.

Finalmente decidió gastarse 1500 $ en un vestido de diseño, ya que se sentía forzada a comprar uno nuevo, debido a que sabía que las fotos de la boda aparecerían en Facebook, y no deseaba ser vista con el mismo vestido en dos ocasiones distintas. Por lo tanto, más allá de la necesidad de lucir bien, existía una necesidad emocional, la de sentirse especial y segura de si misma.

La idea

Ante esta situación, Jennifer pensó que tal vez otras mujeres interesadas en la moda y preocupadas por su imagen social, podrían estar sufriendo ese mismo problema. Así que se le ocurrió que tal vez muchas mujeres estarían dispuestas a alquilar por internet vestidos de diseñador, para vestir en ocasiones especiales, en lugar de comprarlos.

¿Siguiente paso?

A esas alturas Jennifer tenía más preguntas que respuestas acerca de su idea. Había identificado un problema, y generado una idea de negocio que podía presentar cierto potencial pero, ¿Qué debía hacer? Imagina que se hubiese dirigido a ti en busca de consejo, ¿Qué le habrías sugerido?

Ella obtuvo una respuesta bastante tradicional. Escribir un plan de negocio, que ayudase a analizar el potencial de su idea, y a captar posibles inversores interesados en ella. Sin embargo, Jennifer no escribió ningún plan de negocio. A su modo de ver, había demasiadas preguntas sin una respuesta clara.

En lugar de eso, reclutó a su compañera de clase Jenny Fleiss para que la ayudase a responder, mediante un experimento, dos cuestiones clave:

• ¿Alquilarían las mujeres, de clase media y alta, vestidos de diseñadores famosos por una décima parte de su precio de compra?

• Las mujeres dispuestas a alquilar, ¿Devolverían esos vestidos en buen estado?

Las dos chicas se hicieron con 130 vestidos de grandes diseñadores, alquilaron un local, hicieron publicidad por el Campus de Harvard y lograron responder ambas preguntas. De las 140 mujeres que visitaron el local, el 35% alquiló un vestido, y sólo dos vestidos fueron devueltos con algunas manchas, que fueron fácilmente eliminadas.

Nuevas preguntas y más experimentos

La nueva duda que asaltó a las dos emprendedoras fue saber, si las mujeres alquilarían vestidos que no pudiesen probarse.

Así que realizaron un nuevo experimento, esta vez en el campus de Yale, y permitiendo a las mujeres ver los vestidos pero sin que poder probárselos. En esta ocasión ofrecieron más vestidos, ya que el primer experimento había revelado que muchas mujeres no alquilaron debido a que no encontraron un vestido que les gustase.

Este segundo experimento mostró dos cosas, por un lado que muchas mujeres alquilarían vestidos pese a no poder probárselos, y en segundo lugar que el porcentaje de mujeres que alquiló aumentó hasta el 55%, al disponer de una oferta más amplia.

Ahora estaban ya en disposición de enfrentarse a la gran hipótesis de su idea de negoció: ¿Alquilarían las mujeres vestidos que no pudiesen ver físicamente?

Las dos chicas hicieron fotos de cada vestido, y realizaron un nuevo experimento, esta vez en New York, donde seleccionaron a mil mujeres que encajaban en su segmento de cliente, y a las que se les ofrecieron alquilar vestidos a partir de los PDF en los que podían verse las fotos de los vestidos.

El resultado del experimento fue que un 5% de las mujeres estaban dispuestas a alquilar, suficiente para probar que se trataba de una idea de negocio deseable para su público objetivo. Ahora debían pasar a evaluar la viabilidad de su modelo de negocio, tal y como ellas lo habían imaginado.

Su suposición, era que los diseñadores estarían dispuestos a ceder sus vestidos y ofrecer sus webs como canal de distribución para ese nuevo servicio, si bien serían ellas quienes se encargarían de la gestión del mismo.

Para determinar el interés de los diseñadores en su propuesta y poder realizar algún experimento, lograron reunirse con más de veinte diseñadores. Pronto se dieron cuenta de que su suposición era absolutamente errónea. Los diseñadores mostraron sus preocupaciones por la posible canibalización y ninguno de ellos aceptó la propuesta.

Ante este contratiempo, tuvieron que reaccionar, y si bien estaban decididas a seguir adelante, debían reconsiderar algunos elementos del modelo de negocio. De este modo llegaron a la conclusión de que la mejor opción sería disponer de su propia web, y de su propio stock de vestidos. Así nació la idea de utilizar el mismo modelo de negocio que Netflix, pero aplicado al mundo de la moda.

Reunieron a un pequeño equipo, buscaron inversores y realizaron un último experimento antes de lanzarse. Crearon una versión beta de su web, e invirtieron en la compra de 800 vestidos. A partir de ahí, y con todo lo que habían aprendido empezaron a operar en una área limitada, sin embargo la aparición de un artículo, en el New York Times, titulado “A Netflix Model for haute couture” incrementó la demanda y aceleró todo el proceso.

Estaban ya en disposición de realizar las grandes inversiones para desarrollar una solución definitiva, pero sabiendo que disponían de un modelo de negocio deseable, viable y rentable. En los meses siguientes la demanda no dejó de crecer, y lograron atraer treinta millones de dólares de inversión.

A titulo de curiosidad, pero ilustrativo del éxito obtenido, cabe destacar que en la ceremonia de la segunda investidura del presidente Obama, un 85% de las mujeres vestían ropa alquilada a Rent The Runway.

Concluyendo

En definitiva, el proceso de emprender debe convertirse en un modo de responder cuestiones, y poner a prueba una serie de suposiciones que son clave para el éxito de la idea de negocio. Cuanto mayor sea ese nivel de incertidumbre, más importante será utilizar metodologías más basadas en la experimentación que en la planificación.

Con todo el aprendizaje acumulado a lo largo de los diferentes experimentos, se estará en mejor disposición de lanzar con éxito la nueva idea al mercado.

vacaUna fábula muy antigua, que muy posiblemente la mayor parte de los lectores conozcan:

Cuenta acerca de un sabio que viajaba por el interior de su país acompañado de un joven discípulo. Una noche llegaron a una casa en el medio del campo, miserable por donde se la mirase. El jefe de familia salió a recibirlos y les ofreció hospedaje y comida.

Mientras compartían la escasa comida de aquella pobre gente, el dueño de casa les mostró su más preciado tesoro. Una vaca cuya leche era alimento para toda la familia a la vez que moneda de cambio para conseguir algún que otro bien que necesitasen. Más allá de la vaca todo era miseria y escasez.

A la mañana siguiente, muy temprano, los dos viajeros siguieron su camino mientras que sus anfitriones dormían. Sin mediar palabra entre ellos, el sabio tomo un cuchillo y en forma silenciosa sacrificó a la vaca.

El discípulo quedó consternado y pidió explicaciones a su maestro, pero este se limitó a decirle que con el tiempo lo comprendería. La fábula concluye con el retorno del discípulo varios años después al mismo paraje.

En lugar de aquella vivienda miserable se encuentra con una casa de material, un par de graneros, parcelas sembradas y un paisaje de prosperidad. Nuevamente le ofrecen hospedaje, y enorme fue su sorpresa cuando vio que el dueño de casa era el mismo que años atrás los había acogido. Solo que esta vez en lugar de un hombre vestido con harapos se encontró ante un granjero con buenas ropas y aspecto saludable.

Aprovechando no haber sido reconocido, el viajero se anima a preguntar cuál es la fuente de tanta prosperidad, a lo que recibe la siguiente respuesta.

“Mi familia y yo vivíamos en la más terrible miseria, apenas lográbamos subsistir gracias a una vaca que era nuestra única posesión, su leche era nuestro único alimento y lo poco que teníamos para utilizar en algún trueque. Pero un día alguien la mató.

Creímos que el mundo se acababa para nosotros, nos desesperamos pues pensamos que ya no podríamos alimentarnos. No tuvimos más remedio que carnearla, y como no podíamos consumir toda la carne ni conservarla sin que se echara a perder, decidimos canjear parte de la carne por algunas semillas y útiles de labranza.

De a poco comenzamos a plantar en nuestra parcela y a aprender lo que podíamos hacer con ella. Afortunadamente las cosas han ido bien y hoy vivimos mucho mejor que cuando estaba nuestra amada vaca.”

En la vida de la empresa siempre hay alguna vaca escondida. Estas vacas tienen distintas formas, pero siempre el mismo efecto: impiden animarse a ir por algo más grande debido a la seguridad que ofrecen. Mientras la vaca esté viva, la empresa seguirá tirando, las cuentas se irán pagando y los propietarios la irán llevando.

Es lo que se conoce como marginalidad empresarial. Empresas que reciben el aire suficiente para subsistir pero no pueden ir más allá de eso. En sí mismo no es algo malo, pero se convierte en ello cuando el empresario, si es que se le puede llamar así, no es consciente de que esa vaca es la culpable de no poder pasar a un estadio superior.

¿Dónde está la vaca?

No es fácil encontrar la vaca. En ocasiones está tan metida en nuestra vida que ni se nos ocurre cuestionarla. Sin embargo, estas vacas tienen algunas características que ayudan a detectarlas. En nuestra empresa conviene preguntarse:

• ¿Tenemos algún producto o servicio cuyo margen se ha venido reduciendo sostenidamente pero aún mantiene un flujo de caja positivo?

• ¿Algo de lo que vendemos muestra una tendencia de precio a la baja que parece no tener fin?

• ¿Hay alguna línea de negocio que se muestra obsoleta tecnológicamente frente a los avances de la competencia?

• ¿Algunos de los activos históricos de la empresa, las sucursales, los camiones, o lo que sea, se han convertido en un dolor de cabeza que no se justifica por lo que aportan?

• ¿Hay productos que no cubren costos totales pero sí su costo variable?

Personalmente no creo que sea imprescindible matar a la vaca. Alcanza con identificarla y ponernos en campaña para tomar alguna medida para que no nos siga atando a una situación marginal. Es cierto también que es muy difícil que la vaca se identifique desde adentro. Es mucho más sencillo cuando alguien de fuera nos la señala.

O cuando un nuevo gerente general llega a la empresa. Algo así sucedió con Smith, CEO de Kimberley Clark. Apenas asumió el cargo en una empresa rentable pero aletargada decidió que la empresa vendería gran parte de sus activos históricos para orientarse solo a productos en los cuales pudiera alcanzar el liderazgo mundial. Así obligó a la empresa a enfrentarse con gigantes de la industria como Scott Paper y Procter & Gamble.

Criticado al principio por la prensa especializada, Smith llegó a ver veinte años después cómo su empresa adquiría a Scott Paper y derrotaba a P&G en seis de las ocho categorías principales, a caballo de su apuesta en marcas de consumo hoy tan conocidas como Huggies o Kleneex.

Busquemos nuestras vacas. Pero hagámoslo sin miedo a encontrarlas en aquellos lugares que no quisiéramos hallarlas.

Charles FeeneyLa fortuna que convirtió a Charles Feeney en uno de los hombres más ricos de Estados Unidos acaba de ser repartida a otros, y si le preguntas a él por qué quiso donarla de forma secreta, su respuesta te sorprenderá.

“Porque no tienes que explicar a la gente por qué lo estás haciendo”, contesta Feeney, de 85 años, en una poco común entrevista telefónica que le concedió a BBC Mundo.

El monto total que este irlandés-estadounidense cedió a otros alrededor del mundo suma US$8.000 millones, con fines que van desde la salud pública hasta planes de paz.

Además hubo US$1.000 millones usados en costos operativos de Atlantic Philanthropies, un grupo de entidades que el propio Feeney creó anónimamente en 1982 para canalizar sus donaciones, explica su presidente, Christopher Oechsli.

El último dinero donado por Atlantic fueron US$7 millones, a fin del año pasado, destinados a ayudar a estudiantes de la Universidad Cornell que realizan tareas comunitarias.

Con eso Feeney terminó de distribuir la gran riqueza que amasó como cofundador de una empresa pionera de duty-free, vendiendo desde perfumes hasta licores y cigarros en aeropuertos.

Ahora le queda apenas una migaja de lo que tuvo. Alquila un apartamento modesto en San Francisco. No tiene propiedades. Tampoco bienes lujosos. Ni siquiera un auto, aclara Oechsli.

Todo lo que guardó, asegura, son “unos pocos millones” (menos de 10) para cubrir los costos de vida y atención médica que él y su esposa, Helga, tendrán hasta morir.

Y Feeney, que ha sido señalado como una especie de antítesis del presidente estadounidense Donald Trump, está lejos de mostrar arrepentimientos.

“Vivir y disfrutar la vida de la manera en que ahora vivo está bien”, sostiene. “Estoy feliz con eso, mi esposa está feliz”.

“El James Bond de la filantropía”

Es difícil medir la generosidad de la gente, pero si se trata de contrastar lo que se da con lo que uno tiene, Feeney bien podría estar entre las personas de mayor desprendimiento que existan.

Si bien otros multimillonarios han donado en vida más dinero que él, Feeney es por lejos el filántropo estadounidense que ha cedido la mayor parte de su fortuna estando vivo.

Por ejemplo, George Soros ha dado en vida el 49% (US$12.100 millones) de su actual riqueza y Bill y Melinda Gates han donado 41% (US$32.910 millones) de lo que tienen, indicó la revista Forbes en octubre.

Pero lo que ha cedido Feeney equivale a un 373.000% de lo que posee actualmente, indicó la publicación, que lo puso a la cabeza de una lista de donantes generosos entre estadounidenses que integran —o han integrado, como él— el ranking de 400 más ricos del país.

La misma revista lo definió en un artículo anterior como “el James Bond de la filantropía”, por la forma en que recorrió el mundo durante más de tres décadas con la misión de repartir clandestinamente sus millones.

Feeney sostiene que no hubo un episodio en particular que lo decidiera a deshacerse de su fortuna, sino un proceso personal que incluyó lecturas sobre filantropía y reflexiones personales.

Consideré las alternativas que tenía en mi vida y pensé que lo mejor que puedes hacer es tender la mano, buscar a las personas menos afortunadas”, afirma este exmagnate conocido también por el apodo de “Chuck”.

Un hogar humilde, una idea valiosa

La de Feeney no era riqueza heredada, sino que él mismo ganó tras nacer y crecer en un hogar humilde de Nueva Jersey, con una madre enfermera hospitalaria y un padre asegurador.

A los 10 años vendía tarjetas de Navidad puerta a puerta, de adolescente se alistó en la Fuerza Aérea de EE.UU. y sirvió en la guerra de Corea con inteligencia de señales.

Luego fue el primer miembro de su familia en recibir educación superior, aprovechando un programa gubernamental para veteranos de guerra y graduándose en Cornell —la universidad de Nueva York que ahora recibió la última donación de Atlantic.

La idea de fundar la compañía gigante Duty Free Shoppers (DFS) junto con Robert Miller en 1960 se basó en una experiencia de negocios que Feeney tuvo tras recibirse, vendiendo bienes a tropas de EE.UU. en otros países.

Su fortuna comenzó a multiplicarse, hasta que concluyó que él y sus hijos tenían más de lo que precisaban.

Un reloj de 15 dólares

Desde mucho antes de terminar de donar su dinero, Feeney era conocido por su estilo de vida apartado del aura de lujo que transmitía su empresa.

Prefería comer en bares populares antes que en restaurantes caros de Nueva York, viajar en clase económica antes que en primera. Vestía un reloj de US$15 y llevaba en una bolsa de plástico los periódicos que leía ávidamente.

Ahora niega que extrañe algo de sus tiempos de gran fortuna: “No, porque nunca me he apegado a la riqueza material”, explica.

¿Y qué le da placer luego de cumplir su gran objetivo de deshacerse de su fortuna?

Vivir básicamente como lo hago, sabiendo que a través del trabajo de la fundación hicimos mucho bien a personas que nunca lo esperaban“, sostiene. “Eso fue una especie de recompensa”.

Oechsli dice que Feeney siempre ha sido consciente del valor de las cosas, pero nunca un tacaño: en un momento de trabajo intenso, llegó a ofrecerle a él mismo un viaje en el avión supersónico Concorde, para que visitase a su familia en Londres un fin de semana.

Cuenta además que Feeney volcó gran energía y compromiso en sus actividades, tanto de negocios como de filantropía, viajando constantemente por el mundo.

“El anonimato le ayudó a ser un observador y le permitió estar cerca de la gente y los lugares, para verlos por sí mismo”, dice.

Mantener en reserva su nombre era una de las condiciones que Atlantic solía poner a quienes recibían su dinero, al contrario de otros casos en que los millonarios buscan reconocimiento mediante la filantropía.

Feeney pasó secretamente todos sus activos a Atlantic en 1984, pero eso recién se supo en 1997 cuando una venta de acciones de DFS reveló que ya no le pertenecían a él.

Y con el tiempo, sigue reivindicando el anonimato. “Seguiría haciéndolo como lo hicimos”, asegura.

El destino de las donaciones

Sus donaciones ayudaron a enfermos de VIH/sida a tener acceso a tratamiento antirretroviral en Sudáfrica, a reformar el sistema de salud pública en Vietnam, o a buscar la paz en Irlanda del Norte, donde Feeney se reunió con paramilitares en los años 90 para pedirles que abandonasen las armas.

Aunque Atlantic no realizó proyectos en América Latina, sí invirtió en la mejora de la salud pública de Cuba y en acciones que contribuyeron a normalizar las relaciones entre la isla y EE.UU. recientemente.

Un artículo en el diario The New York Times comparó el mes pasado a Feeney con Trump, pero como modelos opuestos.

“Durante años, Trump presionó fuerte para entrar en las listas de ricos, como la Forbes 400; Feeney ha tratado de estar fuera de ellas. La donación de Atlantic provenía enteramente del dinero de Feeney; gran parte del dinero que entró a la fundación Trump en años recientes era de otros”, indicó el periódico.

Consultado por BBC Mundo sobre ese contraste, Feeney evita explayarse. “Nunca he intentado comparar mi vida con la vida de nadie“, se limita a responder.

Pero Oechsli dice que Feeney “está muy preocupado por lo que ocurre” en EE.UU., la polarización política que vive su propio país.

“Aunque no es político, él tiene valores muy fuertes, y creo que teme por la integridad de este país y la forma en que algunos valores están siendo socavados”, señala.

Ahora que la fortuna de Feeney ha acabado de repartirse, Atlantic tiene sus días contados: se disolverá en 2020, después que termine de desembolsar donaciones ya prometidas y de desarrollar programas de becas previstos.

Feeney sabe que ha hecho algo diferente, pero mantiene el tono modesto.

“No lo hice para probar nada, excepto que el mundo es con suerte un lugar mejor ahora porque he tomado mi dinero y lo he propagado a mucha gente”, sostiene. “Es todo lo que puedo decir sobre eso”.

fenixVarios emprendedores han conseguido el éxito tras haber apostado por un proyecto fallido. Desarrollar un producto sin encaje en el mercado y la falta de recursos económicos son las principales razones por las que los negocios se ven abocados al fracaso.

El emprendimiento es como una partida de póker. Marcos Alves, fundador de El Tenedor, hizo un all in al inicio de su carrera profesional y perdió, mientras que Gerard Olivé, cofundador del fondo Antai Venture Builder, se sacó un as de la manga para pivotar su negocio y salvarlo.

Son varios los casos de emprendedores que consiguieron crear empresas rentables, pero que anteriormente tuvieron algún fracaso. Se trata de las aves fénix del emprendimiento: resurgieron de las cenizas de start ups fallidas, que no calaron en un determinado mercado y que no cuajaron en una mesa en la que jugaban players más poderosos.

El emprendimiento no resulta sencillo cuando los datos no avalan su viabilidad. El 70% de las start ups tecnológicas terminan fracasando en un plazo de veinte meses desde que reciben su primera ronda de financiación, de acuerdo con el estudio The Top 20 Reasons Startups Fail de CB Insights. La razón principal por la que estos proyectos cesan su actividad es que el mercado no tiene necesidad de ese producto o servicio.

“No todo el mundo vale para emprender”, asegura Alberto Jiménez, cofundador y consejero delegado de la marca de alimentos orgánicos Smileat, a Kippel01. “Son palabras duras, pero realmente hay que tener una serie de cualidades que no se pueden forzar –explica-; por lo que incentivar a emprender a todo el mundo no es bueno”.

Gerard Olivé (Antai Venture): “Cuando te ves en la necesidad de pivotar es porque ese negocio no está bien”

El directivo, que durante su carrera ha estado vinculado al mercado digital y a la inversión, cofundó el ecommerce Bukingo en 2011, un proyecto de liveshopping que no cuajó. “El mercado estaba preparado para dos o tres players máximo, por lo que nos caímos los que teníamos menos recursos”, explica Jiménez.

La falta de fondos es la segunda razón por la que las start ups se ven abocadas al fracaso. En el caso de Bukingo, las dos empresas que se llevaron el gato al agua fueron Groupon y Offerum. “Ellos también ofrecían descuentos y contaban con una mayor financiación -señala el directivo-; no supimos pivotar a tiempo y especializarnos en algo concreto”.

Pivotar es lo que hizo Gerard Olivé, cofundador del fondo de capital de riesgo Antai Venture Builder, cuando su proyecto Fancybox, una plataforma de compra de cajas de belleza que lanzó en 2012, “no caló” en el mercado latinoamericano. “Pivotamos mediante una fusión con Bepretty y pasamos a un modelo de marketplace que nos permitió reaprovechar toda la base de datos y al equipo”, explica el directivo a este medio.

De este modo, Olivé, cofundador de Glovo y Wallapop, consiguió dar un golpe de timón que evitase que Fancybox fracasara. “Cuando estás luchando en un negocio y te ves en la obligación de pivotar es porque ese negocio no está bien –expresa el directivo-; lo primero que aprendes es a levantarte tú, luego a motivar a un equipo hacia un nuevo proyecto, y a volver a ganar la credibilidad con los socios y conseguir entusiasmarles”.

Carlos Jiménez (Valeet): “Actualmente hay tanta inversión y tanta oferta que es más complicado destacar”

¿Es necesario disponer de un buen colchón económico para intentarlo de nuevo?

Para Jiménez resulta primordial “tener recursos para invertir y disponer de un track recordantes de hablar con inversores”, mientras que Olivé considera que “depende del tipo de negocio y de la personalidad y visión del riesgo del emprendedor”.

Por su parte, Carlos Jiménez, fundador y consejero delegado de Valeet, una aplicación dedicada a la búsqueda de aparcacoches, cree que “el hambre agudiza el ingenio y cuando lo pasas mal es cuando te esfuerzas en dar con ideas”, porque el fracaso sirve “para aprender y para no cometer un mismo error”.

Jiménez aprendió de sus errores con Infomultas, una plataforma que permitía a los usuarios saber si tenían alguna multa realizando una búsqueda a partir de su documento de identidad o la matrícula de su vehículo. “El proyecto nos explotó en las manos –relata-; no medimos muchas cosas y no estuvimos preparados legalmente”. El negocio no funcionó, pero eso no detuvo a Jiménez para seguir levantando empresas.

Y es que cuanto más fracasa un emprendedor, más probabilidades tiene que le vaya mejor en sus próximos proyectos. Así lo señala el Mapa del Emprendimiento 2017 de Spain Startup South Summit, el cual remarca que mientras que una persona que ha lanzado una start up tiene una probabilidad de fracasar del 33%, la cifra se reduce al 20% cuando dicho individuo lleva cuatro lanzamientos de start ups a sus espaldas.

“El bagaje personal y profesional contribuyó a que me lanzase en el proyecto de El Tenedor con nuevos conocimientos que ayudaron al éxito”, asegura Marcos Alves, fundador y consejero delegado de El Tenedor. El directivo fracasó en su primer proyecto por “falta de experiencia y conocimientos en algunas áreas como recursos humanos o temas legales”.

Lo que llevó a Alves a emprender de nuevo fue el llevarlo “en el ADN”. Según el directivo, “no es algo que decidas de un día para otro, se precisa convicción y también una buena dosis de sacrificio –explica-; en mi caso, un proyecto me llevó a otro ya que tanto la empresa con la que emprendí la primera vez como El Tenedor eran del mismo sector, por lo que ni me lo pensé”. Porque pensárselo demasiado puede ser contraproducente. “Nunca hay que esperar mucho para lanzar un producto”, asegura el fundador y consejero delegado de Valeet, quien considera que en el mercado actual “es más complicado competir”.

Según Jiménez, “ahora hay más inversión, está todo más profesionalizado y hay tanta oferta que es más complejo destacar”. Por su parte, el cofundador del fondo de capital de riesgo Antai Venture Builder considera que el mercado actual es más grande que hace una década y resulta más sencillo atraer talento altamente cualificado a una empresa de nueva creación digital. “Es una buena noticia para el sector y para el emprendimiento”, apunta Olivé.

En ese aspecto, los nuevos empresarios pierden cada vez más el miedo a que su proyecto no funcione. El 38,9% de los emprendedores españoles considera el miedo al fracaso un escollo para iniciar un negocio, según el informe Global Entrepreneurship Monitorde 2017, una cifra que se ha visto reducida un 6,1% respecto al año anterior.

valor–Vengo, maestro, porque me siento tan poca cosa que no tengo fuerzas para hacer nada. Me dicen que no sirvo, que no hago nada bien, que soy torpe y bastante tonto. ¿Cómo puedo mejorar? ¿Qué puedo hacer para que me valoren más?

El maestro, sin mirarlo, le dijo:

–Cuánto lo siento muchacho, no puedo ayudarte, debo resolver primero mi propio problema. Quizás después, y haciendo una pausa agregó: Si quisieras ayudarme tú a mí, yo podría resolver este tema con más rapidez y después tal vez te pueda ayudar.

–Encantado, maestro -titubeó el joven quién sintió que otra vez era desvalorizado y sus necesidades, postergadas.

–Bien- asintió el maestro.

Se quitó un anillo que llevaba y dándoselo al muchacho, dijo- toma el caballo que está allí afuera y cabalga hasta el mercado. Debo vender este anillo porque tengo que pagar una deuda. Es necesario que obtengas por él la mayor suma posible, pero no aceptes menos de una moneda de oro. Vete ya y regresa con esa moneda lo más rápido que puedas.

El joven tomó el anillo y partió.

Apenas llegó empezó a ofrecer el anillo a los mercaderes. Estos lo miraban con algún interés, hasta que el joven decía lo que pretendía por el anillo. Cuando el joven mencionaba la moneda de oro, algunos reían, otros le daban vuelta la cara y sólo un viejito fue tan amable como para tomarse la molestia de explicarle que una moneda de oro era muy valiosa para entregarla a cambio de un anillo.

En afán de ayudar, alguien le ofreció una moneda de plata y un cacharro de cobre, pero el joven tenía instrucciones de no aceptar menos de una moneda de oro, y rechazó la oferta. Después de ofrecer su joya a toda persona que se cruzaba en el mercado -más de cien personas- y abatido por su fracaso, monto su caballo y regresó. Cuánto hubiera deseado el joven tener él mismo esa moneda de oro. Podría entonces habérsela entregado al maestro para liberarlo de su preocupación y recibir entonces su consejo y ayuda.

Entró en la habitación.

–Maestro -dijo- lo siento, no es posible conseguir lo que me pediste. Quizás pudiera conseguir dos o tres monedas de plata, pero no creo que yo pueda engañar a nadie respecto del verdadero valor del anillo.

–Qué importante lo que dijiste, joven amigo -contestó sonriente el maestro-. Debemos saber primero el verdadero valor del anillo. Vuelve a montar y vete al joyero. ¿Quién mejor que él, para saberlo? Dile que quisieras vender el anillo y pregúntale cuanto te da por él. Pero no importa lo que te ofrezca, no se lo vendas. Vuelve aquí con mi anillo.

El joven volvió a cabalgar. El joyero examinó el anillo a la luz del candil, lo miró con su lupa, lo pesó y luego le dijo:

-Dile al maestro, muchacho, que si lo quiere vender ya, no puedo darle más que 58 monedas de oro por su anillo.

–¡¿58 monedas?!-exclamó el joven.

–Sí -replicó el joyero- Yo sé que con tiempo podríamos obtener por él cerca de 70 monedas, pero no sé si la venta es urgente…

El Joven corrió emocionado a casa del maestro a contarle lo sucedido.

–Siéntate -dijo el maestro después de escucharlo-. Tú eres como este anillo: una joya, valiosa y única. Y como tal, sólo puede evaluarte verdaderamente un experto. ¿Qué haces por la vida pretendiendo que cualquiera descubra tu verdadero valor?

Y diciendo esto, volvió a ponerse el anillo en el dedo pequeño de su mano izquierda.

Claramente podamos advertir la enseñanza de este hermoso cuento: Nadie mejor que nosotros mismos puede hacer la valuación, puede fijar el “precio”, puede hacer la tasación del valor personal.

Quizás coincidamos en que hacerse a uno mismo la pregunta de ¿cuánto valgo? no sea una pregunta habitual. Entonces: ¿Por qué es tan importante conocer la respuesta a esa pregunta? Porque, de la respuesta a esa pregunta, ¡depende nuestro futuro! ¿Y cómo es eso posible? Bien, acompañame en la exploración y lo veremos juntos…

Haciendo un poco de memoria, todos encontraremos recuerdos de algunos episodios en que personas significativas en nuestra vida nos hayan señalado las cosas que hacíamos bien y aquellas cosas que hacíamos mal. Probablemente, con la muy buena intención de enseñarnos a evitar lo que no nos lleva por el “buen camino” y aprender lo que realmente “vale la pena”.

Esto fue formando en nosotros una idea de lo que somos, de cuáles eran nuestras “fortalezas” y nuestros “puntos débiles”. Y esta creencia –por la repetición de nuestros actos– se fue haciendo cada vez más cercana a la certeza de que éramos “así”, de que valemos para algunas cosas, pero no para otras, de que nuestro valor tiene que ver con lo que somos capaces de hacer.

Lo que otros vieron o ven en nosotros, tiene más que ver con ellos que con nosotros, dado que lo que observan lo observan desde su forma particular de observar, con sus propios “filtros” y limitaciones, desde su propio “mapa mental” de “cómo deberían ser las cosas para que sean valiosas”. Y ocurre lo mismo cuando nosotros somos los observadores de nosotros mismos. Nos comparamos con lo que “debería ser” y a partir de ahí, sacamos conclusiones de cuánto valemos…

Un diamante no pierde su valor por el hecho de estar cubierto de lodo… sigue siendo una valiosa joya. Lo mismo ocurre con nosotros. Nuestro valor es incalculable, solo que a veces hay “lodo” cubriendo nuestra superficie, en forma de juicios con los cuales nos desvalorizamos, o mediante juicios de otros, a los cuales les damos valor, y que juzgamos como desvalorizantes…

Y esto tiene un efecto devastador en nuestra autoestima, dado que lo que pensemos de nosotros (ya sea porque es un juicio propio, o porque nos lo ha dicho alguien importante en nuestra vida) influye directamente en cómo nos evaluamos, en cómo nos valoramos.

“Tienes que ser consciente de los juicios que tú hagas acerca de ti mismo, porque incluso éstos se basan, por lo general, en los sistemas de valores de las personas que te rodean. Si juzgas, condenas o apruebas” – Anthony De Mello

Y nuestra autovaloración personal influye a su vez en nuestros resultados. Todo lo que obtenemos en nuestra vida tiene relación directa con cuánto valor entregamos a cambio. Si entrego poco valor, recibo poco valor. Si entrego mucho valor, recibo en la misma medida. Por lo tanto, si creo que valgo poco, es poco el valor que puedo ofrecer, y por lo tanto, mis resultados tendrán una medida proporcional.

En definitiva, todo en la vida se resume en una cuestión de valores. Nuestro valor no tiene que ver con nuestros comportamientos o nuestros sentimientos, sino con cuánto valor puedo crear para mí y para otros…

Me surge compartir algunas preguntas que te regalo, con el fin de encontrarte con la respuesta a la pregunta inicial… cuál es tu verdadero valor, cuánto vales:

¿De qué sientes satisfacción en tu vida?
¿Qué fue/está siendo motivo de plenitud en tu vida?
¿Cuándo te has sentido digno de ser/hacer algo valioso en tu vida?
¿Quiénes se han visto beneficiados por alguna aptitud o actitud de tu parte puesta a su servicio?
¿Cuántas vidas/destinos se han transformado a partir alguna palabra o silencio que ofreciste, en el momento oportuno?
¿Con cuántas personas has compartido experiencias que hayan resultado valiosas, para ambos?
¿En cuántas formas o de cuántas maneras crees que honras tu vida, tu existencia?
¿Qué necesitas para ser aún más valiosa/o? ¿Qué te hace falta para crear aún más valor en vos y en otros o para otros?

“Calcule primero el costo. No pague un precio demasiado alto por ir tras valores secundarios. El valor principal de la vida no está en lo que conseguimos. El valor principal de la vida está en lo que logramos ser.” – Jim Rohn

Espero de corazón que este artículo haya sido de alguna manera útil para tu vida. Si en algún momento consideras que necesitas asistencia para revisar o re-significar tu AUTOESTIMA, y quieres dar tu primer paso hacia una más profunda autoconciencia, para lograr un mayor bien-estar, estoy disponible para que me consultes y conversemos de qué manera puedo asistirte.

Recibe mi total agradecimiento por permitirme compartir contigo estas reflexiones y te agradeceré las reenvíes a quienes consideres les pueda ser de utilidad.

afrontar una crisisTres peces vivían en una charca.

Uno se llamaba ‘Planifica’, otro ‘Piensa Rápido’, y el tercero ‘Espera y Verás’. Un día escucharon a un pescador decir que iba a echar su red en la charca al día siguiente.

—Esta misma noche nadaré río abajo —dijo Planifica.
—Pronto encontraré un plan —comentó Piensa Rápido.
—Pues yo no puedo pensar en eso ahora —dijo Espera y Verás, y añadió: Llegado el momento ya veré qué hacer.

Cuando a la mañana siguiente el pescador lanzó sus redes, Planifica ya se había ido hacía tiempo. Pero Piensa Rápido y Espera y Verás fueron capturados.

Al momento, Piensa Rápido fingió estar muerto. —¡Vaya, este pez no es bueno! —dijo el pescador, y lo arrojó a salvo al agua; pero Espera y Verás terminó en el mercado de pescado.

En tiempos de peligro, o pones en marcha un plan de contingencia, o piensas rápido y actúas.

Tres peces, tres formas distintas de actuar.

 El primero considera el problema, anticipa sus consecuencias y crea un plan de actuación.

 El segundo confía en sus capacidades y sabe que llegado el momento sabrá salir del atolladero de forma airosa.

 El tercero decide no hacer nada aun sabiendo que el peligro se avecina.

Llevando esta fábula al ámbito de actuación de un mando intermedio podemos hacer un símil igualando los términos «Peligro» y «Crisis». En este sentido, el peligro que representa el pescador serían las situaciones de crisis que viven muchos mandos intermedios casi a diario en su trabajo.

Supervisores, gerentes, jefes de equipo… que se encuentran atrapados apagando incendios aquí y allá, bombardeados por quejas de empleados, proveedores y clientes, y solucionando crisis que les impide hacer su verdadero trabajo con normalidad.

1- “Espera y Verás”, El Apagafuegos

No es difícil encontrar mandos medios que trabajan en tareas urgentes la mayor parte del tiempo. ¿Y si fueras uno de ellos? Piénsalo…

¿Cuántas sorpresas has tenido en lo que llevamos de semana, o la semana pasada?, ¿Cuántos e-mails enviados advirtiendo que el tema es URGENTE para que le den prioridad?, ¿Cuántas llamadas pidiendo favores para que gestionen tu petición antes que ninguna otra?

¿Cuántas disculpas o explicaciones dadas en nombre de la Empresa para salvar la relación con un cliente?, ¿Cuántos informes o presentaciones has rehecho en el último momento?

Según el Business Dictionary, Apagar Fuegos consiste en solucionar los problemas a corto plazo (o bien suprimir sus síntomas) en lugar de abordar los factores que causan el problema.

En otras palabras, centrarse en hacer desaparecer los problemas a corto plazo en lugar de crear soluciones duraderas a largo plazo. Si estás tan acostumbrado a lidiar con el caos que ya no concibes otra forma de trabajar, ten en cuenta que:

 No se puede funcionar bien en estado de alerta durante mucho tiempo.

 La situación te controla a ti, no al revés (aunque pueda dar esa sensación).

 En una crisis el tiempo apremia, por lo que rara vez dedicamos tiempo a lo importante como es resolver el problema de forma definitiva… Y si no llegamos a la raíz del problema volveremos a otra crisis pronto. Si quieres profundizar en ello te recomiendo leer este artículo: Pensar vs Reaccionar. La mejor técnica para comprender y resolver problemas.

Las soluciones incompletas -precarias y temporales- pueden llegar a corregir el problema en un momento dado, pero no lo resuelve.

 Los errores que unos cometen y que salpican a otros terminan enfrentando al grupo.

 Piensa cuántas veces por precipitarnos en una solución hemos creado nuevos problemas en otras partes del proceso. Y es que todo está conectado… a veces ni siquiera reparamos en esa conexión, sólo sabemos que hay un nuevo fuego que apagar.

Resumiendo, apagar incendios no mejora el proceso; sin olvidar la frustración y el estrés que ello supone.

2- “Piensa rápido”, el héroe

Hacerse el muerto como Piensa Rápido hizo en la fábula es lo que comúnmente llamamos poner un parche al problema. Es cierto que el problema no empeora, pero tampoco se soluciona.

Robert H. Hayes, profesor emérito de la HBS, señaló la diferencia entre las Organizaciones con cultura de lucha contra incendios y las Organizaciones con cultura de resolución de problemas.

Lo expresa así de claro:

«Hay gerentes que disfrutan realmente de las crisis. A menudo obtienen su mayor satisfacción personal, el mayor reconocimiento y sus mayores recompensas por resolver crisis. Las crisis hacen que el trabajo parezca divertido, emocionante… Sin embargo, no es mas que la evidencia del fracaso

Esto hace pensar que algunas organizaciones recompensan, premian y valoran más a los héroes que se hacen notar porque resuelven crisis, que a los que trabajan en el anonimato y pasan desapercibidos porque evitan que los incendios empiecen.

Y esta es la gran paradoja, porque los gerentes especializados en gestionar crisis, que se sienten indispensables dentro de la Organización y que gozan de un alto reconocimiento social dentro de ella, a menudo descuidan el aspecto central de su papel, que es… LIDERAR.

No hay justificación que valga (por ejemplo, decir No tengo tiempo para desarrollar a mi gente, tengo mucho trabajo que hacer…) cuando no se hace ningún esfuerzo por cambiar. Y esto nos lleva al siguiente apartado.

3- “Planifica”, el esfuerzo por cambiar las cosas

En la fábula “Planifica” representa al que se preocupa por lo que va a pasar mañana, la próxima semana o el mes que viene, y desarrolla un plan para actuar.

Si todos estamos de acuerdo en que una solución duradera a un problema es mejor que tener que lidiar con el problema repetidamente, entonces ¿por qué no se hace más a menudo? ¿Será que no sabemos gestionar el tiempo?

Recuerda poner la atención en el cuadrante de lo Importante-No Urgente de la Matriz de Covey, que es el cuadrante fundamental para ser productivos.

Entre la lectura de correos electrónicos y resolver crisis, el día de trabajo se esfuma sin tiempo para reflexionar y pensar en mejoras. Procura salir de ese círculo vicioso cambiando las cosas que estén en tu mano cambiar.

millonarioLa venta de artículos de uso cotidiano a los cazadores de gangas ha convertido al fundador de la mayor cadena japonesa de tiendas de descuento en un multimillonario.

Hirotake Yano, fundador y presidente de Daiso Sangyo, el autodenominado “paraíso de las compras en Japón”, fue uno de los primeros comerciantes del país en adoptar el modelo de un precio único y utilizó esa estrategia para construir una fortuna que el Índice de Multimillonarios de Bloomberg estima en US$1.900 millones.

“Su sentido de la oportunidad fue perfecto”, dijo Pascal Martin, socio de OC&C Strategy Consultants, en un correo electrónico.

“Abrir la primera tienda de todo a 100 yenes –el equivalente de 1 dólar–en 1991, un par de años después de la explosión de la ’burbuja’ económica japonesa, que fue el comienzo de un cambio profundo en la cultura de consumo de Japón“.

El camino de Yano hacia la actividad empresarial fue algo menos directo. Después de graduarse en la Universidad de Chuo en Tokio, ocupó una serie de puestos diferentes como la gestión de la pescadería de su suegro hasta que esta se declaró en quiebra, según el sitio web de Daiso.

Comenzó vendiendo artículos desde la parte trasera de un camión en 1972 y se le ocurrió la idea de cobrar 100 yenes por cada artículo para ahorrar el tiempo que tomaba adherir las etiquetas.

Finalmente fundó Daiso, que significa “crear algo grande”, en 1977.

El estancamiento de los salarios y la especulación económica llevaron a un cambio fundamental entre los consumidores japoneses en las últimas décadas, estimulándolos a buscar mayor valor por su dinero.

Eso ha demostrado ser una bendición para el sector minorista de descuento del país, que tiene ingresos anuales de unos 600 mil millones de yenes (US$5.400 millones), dijo UBS Group en una nota de marzo de 2016 a los clientes.

Crecimiento impresionante

Daiso, la mayor empresa del grupo, opera más de 3.150 tiendas en el país y 1.800 en el extranjero. Los ingresos del minorista con sede en Hiroshima totalizaron 420.000 millones de yenes en el año terminado en marzo de 2017, frente a 81.800 millones de yenes en 1999.

Seria, el segundo mayor minorista de descuento de Japón, ha crecido un 39% este año, impulsando el valor de la participación de Hiromitsu Kawai y su familia extendida –que es del 37%– a U$1.300 millones.

Kawai, que creó el negocio basado en Ogaki en 1987, entregó el control a su sobrino Eiji Kawai, que asumió como máximo responsable en 2003 y fue nombrado presidente en junio de 2014.

Daiso vende cerca de 70.000 artículos para el hogar, una colección extravagante que incluye rodillos para masajes, cabezas de maniquí, dinero falso, ropa para mascotas, pestañas falsas y bolsas para almacenar cómics.

Sus ingresos subieron un 6,3% en el año fiscal 2017, en comparación con el crecimiento del 11% de Seria.

Yano atribuye su éxito a una forma astuta de comprar los productos, lo que permite a Daiso ofrecer artículos de alta calidad junto a ítems extravagantes que se ponen de moda, a 100 yenes –el equivalente de 1 dólar– todos y cada uno de ellos.

Sus compradores internos negocian directamente con los fabricantes para ordenar grandes cantidades a precios bajos, una estrategia similar a la utilizada por Wal-Mart Stores, con sede en Bentonville, Arkansas, el mayor minorista del mundo.

Steve JobsUn repaso año a año de las últimas dos décadas analiza en retrospectiva a las personas, los productos y las ideas que movieron el mundo hacia adelante.

El día en que Netscape se convirtió en una compañía de US$ 2000 millones y se enfrentó a Metallica, el momento cuando Amazon lanzó las compras a un clic y cómo Twitter mostró lo que realmente estaba sucediendo en las calles de Teherán, algunos de los momentos clave

1995

El nacimiento de la compañía veloz

Fue el IPO que retumbó en todo el mundo: el triunfo de Netscape señaló la llegada de un nuevo modelo de negocios

Advertí por primera vez que el 9 de agosto de 1995 sería un día para recordar cuando dos colegas en el trabajo apostaron entre sí cuáles serían los precios de apertura y de cierre de una nueva acción lanzada por una compañía con sede en Mountain View, California, llamada Netscape Communications.

Su entusiasmo era contagioso y no dejó de crecer al aumentar al doble el precio inicial esa mañana de US$ 14 a US$ 28; para cuando comenzó a ofrecerse después de las 11, el valor del papel se había elevado a US$ 71. Terminó el día a US$ 58,25, dando a la compañía una capitalización de mercado de más de US$ 2000 millones. No estaba mal para una startup de 16 meses de vida y sólo US$ 16 millones en ingresos en su corta existencia.

Ese tipo de cosas no sucedían, pero el IPO de Netscape simbolizó muchas cosas acerca de los cambios profundos que se darían en los negocios y la cultura. La firma representaba una apuesta al potencial de Internet de transformar la sociedad.

Fue la plataforma para la Internet original: algo que todas las startups tecnológicas ahora aspiran a ser. Y fue el ejemplo de los veinteañeros que se mudaban a California para crear una compañía y hacer una fortuna, encabezados por un visionario como Marc Andreessen.

Pero lo que llegó a ser la característica identificatoria de la joven Netscape -y su contribución más duradera a los negocios- fue la velocidad. Ser el primero tiene sus ventajas, pero la agilidad es lo que se requiere para ganar.

David Lidsky

1996

Los clasificados cobran vida

El lanzamiento de Craigslist online reveló el poder -y el valor- de la información libre

Si hubo algo que captó la promesa inicial de Internet fue Craigslist. Todo lo del sitio de clasificados -su ambiente abierto, su naturaleza libertaria, su contenido democratizado- corporizó la avenida informática.

Un centro comunitario que evolucionó para convertirse en un lugar en el que se podía buscar un departamento, encontrar empleo, vender productos y buscar amor, Craigslist también se veía como Internet, con sus vínculos azules y su HTML, los bordes grises y los recuadros de texto. Y aún se ve así.

Lo que más impresiona, sin embargo, es que su utilidad es tan profunda que no sólo sobrevivió, sino que recibe 50.000 millones de visitas a sus páginas por mes. Y si bien Craigslist puede haber contribuido a la declinación de los negocios de medios de comunicación tradicionales, que dependieron por mucho tiempo de los ingresos de clasificados locales, también dio origen a una cantidad interminable de servicios online, de sitios inmobiliarios a aplicaciones para buscar pareja. Donde algunos no ven más que simples listas, otros vieron (y aún ven) oportunidades.

Los fundadores de compañías como Zillow, Hinge y TaskRabbit encontraron inspiración en el diseño despojado de Craigslist y su enfoque de no poner condiciones. “Craigslist fue uno de los primeros sitios en publicar ofertas inmobiliarias en tiempo real y eso cambió el panorama para la búsqueda de casas”, dice el CEO de Zillow, Spencer Rascoff.

Austin Carr

1997

Gratificación instantánea

El lanzamiento de 1-Click fue sólo el inicio del comienzo de Amazon en busca de velocidad

A mediados de la década de 1990, apenas 8% de los consumidores de los Estados Unidos consideraba que la red era lo suficientemente segura como para hacer compras con tarjeta de crédito. Esto fue antes de que existieran PayPal y iTunes, cuando aún era común que la gente completara transacciones en eBay enviando dinero o cheques por correo.

Todo eso cambió en 1997, cuando Amazon introdujo un pequeño recurso llamado 1-Click, que permitía a los clientes tener la información de su tarjeta de crédito online en forma segura y hacer todas las compras futuras con un solo toque de su mouse. No sólo hizo que comprar fuera extremada y adictamente fácil, también trajo a la vida la magia de Internet, ayudando a inaugurar una era de comercio electrónico sin fisuras.

El CEO Jeff Bezos patentó la idea de 1-Click e incluso Apple consideró que la tecnología era tan central para el futuro de las compras que pagó la licencia para sus tiendas online (Barnes & Noble, en cambio, terminó en un juicio con Amazon por intentar esquivar la patente con su propia opción de pagos, Express Lane).

Este recurso sigue siendo un elemento clave de Internet y se puede considerar un precursor de muchas de las aplicaciones móviles de hoy, incluyendo Uber, Instacart, GrubHub y Starbucks. Amazon, mientras tanto, continúa reduciendo la fricción de las compras, desde la introducción de Prime en 2005 hasta el servicio de entrega en una hora que está probando en un puñado de ciudades del país del Norte.

Austin Carr

1998

Diseño para las masas

El viaje por negocios se volvió mucho más interesante con el lanzamiento de W Hotels

Antes de que se inaugurara el primer W en un tramo tranquilo de la avenida Lexington en el Midtown de Manhattan, parar en una cadena de hoteles estadounidense por lo general significaba edredones florales almidonados y tristes alfombras beige.

Si bien hoteles boutique de moda como el Royalton y el Mondrian ya priorizaban el diseño en aquel momento, W fue el primero en tomar una estética de alta gama y ponerla a disposición de todos sin considerar el estatus. Para el año siguiente, cuando la joven marca abrió su décimo hotel, los W recibían gente rica y famosa y, lo más importante, viajeros por negocios de esos que acumulan puntos.

La cadena W fue la visión del ex CEO de Starwood Hotels & Resorts, Barry Sternlicht, quien pocos años antes había advertido que marcas como Pottery Barn y Banana Republic traían una nueva sensibilidad a los shoppings; la mayoría de las cadenas hoteleras aún ofrecían un aspecto y sensación pasados de moda. Por lo que reunió un equipo de arquitectos y diseñadores para tratar de cambiar eso.

Su mandato: “Llevar buen diseño a gente que nunca lo había conocido en un hotel hasta entonces”, dice Theresa Fatino, ex VP para desarrollo de marca y diseño de W Hotels. Hoy, la cadena tiene 47 hoteles alrededor del mundo y 40 más en construcción. Su fórmula fue muy copiada: todo grupo hotelero ahora tiene una línea boutique (incluyendo Marriott Edition y Hyatt Andaz) e incluso los Ace Hotels, que hoy marcan tendencia.

Amy Farley

1999

Un virus llamado melissa

Un correo electrónico -no el Y2K- presagió el actual caos cibernético

La gente no desconfiaba tanto como hoy del correo electrónico en marzo de 1999. Por eso, cuando comenzó a aparecer en las casillas en todo el mundo un correo que decía ser un “mensaje importante”, mucha gente por reflejo hizo clic y luego, tal como se le instruía, abrió el archivo de Microsoft Word adosado.

Mala decisión. El documento -que aparentaba ser una lista de sitios pornográficos- estaba infectado con un virus y automáticamente se reenviaba a las primeras 50 personas en la lista de contactos del receptor. Generó una cadena que se extendió hasta el 20% de las PC de empresas, según algunos estimados.

El autor del virus lo llamó Melissa (en honor a una desnudista de Miami) y terminó preso 20 meses. Era más molesto que malicioso, pero debido a que era tan efectivo fue el primer ataque de ciberseguridad para mucha gente. Desde entonces, las amenazas online se volvieron mucho más generalizadas y peligrosas. Los hackers encontraron maneras de robar información de tarjetas de crédito, información sensible de empresas e incluso las fotos privadas de gente famosa.

Harry McCracken

2000

Napster en el centro de la escena

Cuando el servicio para compartir archivos fue demandado alimentó un debate que sigue hasta hoy

¿Cuánto vale la música? Durante décadas, la respuesta había sido simple: lo que costara en su disquería local. Pero con el lanzamiento de Napster, en 1999, la cosa se puso confusa. De pronto ya no había motivo para ir a Tower Records si uno quería el nuevo disco de Metallica. Se podía descargar sin salir de su casa y sin gastar un centavo.

Los fanáticos se volvieron locos con Napster y, si bien muchos artistas se entusiasmaron, otros lo rechazaron. El baterista de Metallica, Lars Ulrich, fue el gran opositor y en abril de 2000 su banda presentó una demanda contra Napster. Era la primera vez que una artista demandaba a la firma y ayudó a iniciar una profunda reorganización de la industria musical.

El cofundador de Napster, Sean Parker -que también fue el presidente fundador de Facebook y hoy está en el directorio de Spotify-, reflexiona sobre el impacto revolucionario de su compañía. “Era la primera vez que todo el catálogo de música grabada estaba disponible en un lugar. Y también era el primer producto que era realmente una expresión pura de lo que podía hacer Internet. Hasta ese momento nada había captado la posibilidad de que cientos de millones de personas se conectaran y compartieran medios“, explica Parker.

Sobre cómo reaccionó con la demanda de Metallica, dice: “Lo asombroso es que nadie se aterrorizó. Había una sensación de incredulidad. Napster es sólo un símbolo. No es que te persiguen, sino que persiguen este cambio cultural que está por dejarlos afuera”.

Rob Brunner

2001

Lo orgánico se vuelve masivo

Whole Foods llegó a Nueva York con un nuevo enfoque sobre la comida y la compra de alimentos

¿Cómo demuestra el mayor comerciante minorista de alimentos naturales del país que no es sólo para fanáticos de la salud? Conquistando el paladar de los quisquillosos neoyorquinos.

En febrero de 2001, la tienda insignia de Whole Foods en Manhattan abrió en el barrio de Chelsea y sus góndolas pronto se vieron cubiertas de productos de moda para la población urbana. Ese año, el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA) creó amplios estándares para regular la actividad de los productores orgánicos.

“Fue una afirmación de que lo orgánico es real”, dice Margaret Wittenberg, VP global de estándares de calidad de Whole Foods, que ahora tiene nueve tiendas en Nueva York (y más de 400 en todo el país).

Hoy, el 84% de los estadounidenses compra comida orgánica al menos ocasionalmente y Whole Foods impulsa al sector en nuevos sentidos. Obligó a los competidores a hacer que lo orgánico tuviera precios más bajos con el lanzamiento de su línea de productos 365 Organic Everyday Value, en 2002, y promocionó los mariscos sustentables, al requerir que los vendedores de los Estados Unidos y Canadá aceptaran auditorías de sus productos a partir de 2008.

La cadena también ayudó a expandir el ecosistema orgánico al ofrecer préstamos a bajo interés a productores a pequeña escala. Lo próximo: Whole Foods hará transparente el etiquetado de alimentos con su compromiso de etiquetar claramente todos los productos genéticamente modificados para 2018.

Jessica Hullinger

2002

Los nuevos ciudadanos alcanzan la madurez

The rise of the creative class (El ascenso de la clase creativa) fue tanto un libro como un movimiento

Richard Florida era un profesor poco conocido de estudios urbanos de la Universidad Carnegie Mellon de Pittsburgh cuando escribió un libro que señalaba una nueva dinámica que se estaba dando en las ciudades estadounidenses, en la que el crecimiento económico era impulsado por una creciente fuerza de trabajadores creativos.

The rise of the creative class se convirtió en best seller y, luego de la burbuja de las puntocom, un manual para las ciudades que esperaban engendrar su propia resurrección creativa atrayendo el mismo tipo de talento que Austin y San Francisco: desde ingenieros y arquitectos hasta poetas y músicos.

El libro de Florida también tuvo resonancia entre la gente joven, que se veía reflejada en los creativos que describía: individualistas, meritocráticos y abiertos a nueva gente e ideas.

Sus principales motivadores eran el espíritu empresario y la innovación, en vez del éxito financiero tradicional. Al responder a sus pasiones, esta generación de creadores ayudó a remodelar las ciudades a su imagen. Proveedores de café de alta gama, boutiques artesanales y espacios de trabajo en colaboración impulsados por el diseño se extendieron de Brooklyn a Oakland (y generaron incontables parodias).

Hoy, consciente o no del libro de Florida, la clase creativa continúa con sus alteraciones urbanas últimamente en su antigua ciudad. En The rise of the creative class, el autor criticaba a Pittsburgh por no retener a la gente creativa. En estos tiempos, la ciudad está llena de ellos.

Amy Farley

2003

Crece el conocimiento del cuerpo humano

El Proyecto del Genoma Humano tuvo grandes implicancias para la ciencia, la medicina y los negocios

Fue uno de los proyectos más ambiciosos jamás emprendidos por la comunidad científica: un esfuerzo de 13 años con miles de millones de dólares para mapear las 3000 millones de letras del ADN del genoma humano.

El 14 de abril de 2003, un equipo internacional bautizado el Proyecto del Genoma Humano anunció que había completado su misión, hito que ayudó a promover importantes nuevas orientaciones en la investigación, lanzar miles de empresas y crear cientos de tratamientos y herramientas de diagnóstico.

Entre los logros resultantes del proyecto se pueden mencionar las terapias para ciertos tipos de ceguera y fibrosis cística, las pruebas genéticas que predicen la efectividad de quimioterapia para cáncer de mama, los cócteles de drogas para la hepatitis C y los tratamientos para el cáncer de colon y pruebas avanzadas prenatales y muestreo previo a la concepción.

Gracias a este trabajo, el impacto económico general del Proyecto Genoma Humano estimado es de US$ 966.000 millones.

Adam Bluestein

2004

El ascenso del gigante chino

Con el lanzamiento de Alipay, Alibaba dio su primer paso más allá del ecommerce

¿Hay algo que el conglomerado chino Alibaba Group no venda?

Para sus próximas vacaciones usted podría reservar vuelos en Alitrip, comprar protector solar en Tmall de Alibaba y archivar sus fotos en Kanbox, todas plataformas de Alibaba. Y con Alipay, un sistema de pagos similar a PayPal, puede hacerlo todo con su billetera digital. Cuando Alibaba introdujo Alipay en 2004 era señal de que la compañía tenía ambiciones que iban más allá del comercio.

Aun así hubiese sido difícil imaginar que 10 años más tarde lograría el mayor IPO de la historia, con un debut de US$ 25.000 millones en la Bolsa de Nueva York.

Ainsley O’Connell

2005

El capital de riesgo es desplazado

Con ayuda de Y Combinator, los fundadores de startups tomaron las riendas

Los capitalistas de riesgo esperaban obtener cierto nivel de control a cambio de su cheque y los jóvenes emprendedores a menudo se encontraron marginados en sus propias compañías.

Pero con el éxito de fundadores formidables como Mark Zuckerberg, que en 2005 obtuvo US$ 12,7 millones de Accel Ventures sin ceder el control de Facebook, el equilibrio del poder comenzó a cambiar.

Ese mismo año, la incubadora de Silicon Valley, Y Combinator, se lanzó con la noción por entonces radical de que los fundadores deben ser cultivados, no marginalizados. No se trata sólo de dar dinero a las compañías.

  1. J. McCorvey

2006

Walmart enciende las luces

Cuando el retailer cambió sus bombitas generó una reacción en cadena

Fue el año de la verdad incómoda de Al Gore y de Filed notes from a catastrophe de Elizabeth Kolbert, y la opinión pública parecía unirse en torno del cambio climático. Entonces, ¿Por qué las bombitas de luz compactas fluorescentes (CFL) sólo se usaban en el 6% de los hogares?

Eso hasta que en noviembre de 2006 Walmart anunció que vendería 100 millones de CFL para fin del año siguiente y que estas bombitas ahorrarían a los consumidores US$ 3000 millones en electricidad. ¿El resultado?

En 2007 Walmart vendió 162 millones de CFL y en el segundo cuatrimestre de 2014 superaron a las tradicionales incandescentes por primera vez.

Adam Bluestein

2007

El efecto de la manzana

Son muchas las maneras en las que Apple cambió el mundo con el iPhone

¿Recuerda cómo era la vida antes del iPhone?

Solíamos ver películas en la TV del living, llamar taxis levantando el brazo y arrugar las fotos de nuestros hijos en objetos de cuero llamados “billeteras”.

En los ocho años desde que Steve Jobs presentó esos pequeños dispositivos ubicuos en junio de 2007 han alterado (y, sí, mejorado) nuestra rutina diaria de incontables maneras. Pero el impacto del teléfono inteligente fue mucho mayor que la sola experiencia de usuario. También afectó nuestra infraestructura digital, nuestra sensibilidad para el diseño e incluso la manera en que pensamos sobre prácticas laborales modernas.

Mark Wilson

2008

En toda crisis hay una oportunidad

En un año sombrío no todo tuvo que ver con pérdidas; también surgen ideas innovadoras

Las crisis pueden ser terreno sorprendentemente fértil. Apple, Disney y General Motors nacieron en recesiones, lo que es evidencia de que cuando la economía está en caída se alzan algunas de las ideas más resistentes.

Lo mismo vale para 2008. Las empresas cerraron sus puertas y hubo oleadas de despidos. Pero incluso en medio del derrumbe de Wall Street, en Silicon Valley aparecían brotes de vida gracias a emprendedores que vieron oportunidades. No es una coincidencia que el movimiento de crowdfunding emergiera ese año, marcado por el debut de Indiegogo. También echó raíces la economía colaborativa.

Jessica Hullinger

2009

Las redes sociales se vuelven globales

Fue a partir de un video que movilizó al mundo e hizo que se uniera a un movimiento

Neda Agha-Soltan, de sólo 26 años, murió el 20 de junio de 2009.

La estudiante de Filosofía iba a ver las manifestaciones contra la victoria de Mahmoud Ahmadinejad en la elección presidencial iraní cuando fue alcanzada por una bala, que se cree que fue disparada por las fuerzas de seguridad. Murió rodeada de testigos, que la sostuvieron mientras se desangraba, lo que fue captado por una temblorosa cámara de celular y subida a Facebook y YouTube.

El video rápidamente se viralizó en Twitter y medios como la BBC y CNN lo transmitieron. Fue el inicio de la era de reporteros-ciudadanos y del activismo en las redes sociales.

Anjali Mullany

2010

VidCon hace una escena

El nuevo evento desencadenó un grupo floreciente de creadores de video web

El sótano del Hyatt en Los Ángeles puede no parecer glamoroso, pero para los filmadores de video de YouTube que se reunieron por primera vez en un VidCon -un curso de tres días de julio de 2010- era el lugar más excitante del planeta.

Organizado por los líderes del sector y creadores de VlogBrothers, John y Hank Green, el primer VidCon reunió a los más apasionados participantes del medio. Cinco años más tarde, el VidCon es un evento con 21.000 personas que incluso atrae a las grandes marcas y creadores como Grace Helbig se han convertido en estrellas. “El video online debe ser popular e independiente”, dice Hank.

Nicole LaPorte

2011

Google apunta a la luna

Larry Page se propuso demostrar que el futuro se moldea con grandes apuestas

Cuando el cofundador de Google, Larry Page, volvió a la compañía como CEO en 2011 -luego de ceder el rol a Eric Schmidt una década antes- concentró a la extensa organización en el lanzamiento de proyectos que Google llama disparos a la luna: esfuerzos con los que se busca cambiar el mundo. La compañía opera dos ramas de investigación dedicadas a tales esfuerzos: Google X y Advanced Technology and Projects.

Hoy, Google se está reorganizando en torno de estos emprendimientos, convirtiendo productos centrales, como su motor de búsquedas, en una mera división de una empresa madre llamada Alphabet.

Harry McCracken

2012

El amanecer de los bienintencionados

En medio de la gran recesión, acelera un nuevo tipo de compañía

Las empresas concentradas en el bien social existieron por décadas, pero el concepto despegó en 2012, cuando nuevas leyes permitieron que las compañías basadas en una misión se reinscribieran como corporaciones de beneficencia.

Una de las primeras fue Patagonia, que da el 1% de sus ventas a organizaciones verdes, controla de cerca las condiciones en las fábricas y usa materiales amigables para el medio ambiente en el 75% de sus productos. Otro caso fue B Lab, una organización sin fines de lucro que certifica a las llamadas empresas B. Hoy hay más de 3000 firmas benéficas y más de 1400 empresas B.

Kenrya Rankin

2013

El triunfo del contenido

Con House of cards, Netflix transformó el modo en que se hace y se consume televisión

Lo más chocante acerca del lanzamiento de House of cards en 2013 no fueron los turbios manejos políticos de Frank Underwood. Fue el modo en que el show destruyó el modelo tradicional de televisión.

“Netflix fue la primera en reconocer y explotar la nueva conducta de los consumidores”, dice Liam Boluk, consultor de estrategias de medios de Redef. Hay cuatro maneras en las que este drama forjó un nuevo abordaje de la TV: descartó los pilotos (pagó US$ 100 millones por adelantado por dos temporadas antes de ver un minuto de rodaje), puso el foco en los creadores, lanzó 13 episodios juntos y creó algoritmos para estudiar a los consumidores.

Nicole LaPorte

2014

Disruptivos en la mira

La batalla entre la innovación y la regulación alcanzó un nivel afiebrado

La filosofía de “moverse rápido y romper cosas” de la innovación se pone complicada cuando una de las cosas que se rompe es la ley.

En 2014 algunas de las compañías chocaron con las primeras barreras regulatorias importantes, entre ellas Airbnb y Uber, cada una tuvo roces con líderes de ciudades. La manera en que abordaron y resolvieron sus batallas regulatorias dice mucho y aún lo hace, mientras continúan sus odiseas legales. Así, por ejemplo, Uber enfrenta demandas y prohibiciones en Corea del Sur y Francia por violar normas del transporte, mientras que Airbnb se enfrenta con las leyes de alquileres de San Francisco.

Sarah Kessler

2015

¿La innovación salvará al mundo?

Naciones Unidas fija los parámetros para los próximos 15 años… y son elevados

Hay algo que inspira asombro y que es un poco abrumador respecto de los más recientes esfuerzos de la ONU por terminar con la pobreza y mejorar la vida de los más necesitados del planeta.

Adoptadas en septiembre, las Metas de Desarrollo Sustentable (MDS) son un cronograma exhaustivo que cubre todo, desde igualdad de género y educación hasta cambio climático y hambre. Son una especie de continuación de las Metas de Desarrollo del Milenio lanzadas en 2000. Esa iniciativa avanzó mucho en algunas áreas (salud materna, prevención de la malaria), mientras que se quedó corta en otras (cambio climático, desigualdad de género).

quemad las navesEn el año 335 A.C., al llegar a la costa de Fenicia, Alejandro Magno debió enfrentar una de sus más grandes batallas.

Al desembarcar comprendió que los soldados enemigos superaban en cantidad, tres veces mayor, a su gran ejército. Sus hombres estaban atemorizados y no encontraban motivación para enfrentar la lucha. Habían perdido la fe y se daban por derrotados. El temor había acabado con aquellos guerreros invencibles.

Cuando Alejandro Magno hubo desembarcado a todos sus hombres en la costa enemiga dio la orden de que fueran quemadas todas sus naves. Mientras los barcos se consumían en llamas y se hundían en el mar, reunió a sus hombres y les dijo:

Observen cómo se queman los barcos, ésa es la única razón por la que debemos vencer, ya que si no ganamos, no podremos volver a nuestros hogares y ninguno de nosotros podrá reunirse con sus familias nuevamente ni podrá abandonar esta tierra que hoy despreciamos. Debemos salir victoriosos en esta batalla ya que sólo hay un camino de vuelta y es por mar. ¡Caballeros, cuando regresemos a casa lo haremos de la única forma posible, en los barcos de nuestros enemigos!!!!

¿Cuántas veces la falta de fe, el temor y la inseguridad, el estar atado a lo seguro; nos priva de conseguir nuevos éxitos, nos hace renunciar a los cambios, nos hace renunciar a los sueños, nos hace negar los anhelos y las metas que están grabadas en lo más profundo de nuestros corazones?

No se si históricamente esto le ocurrió a Alejandro Magno, pero la historia dice que muchos otros grandes capitanes de la Humanidad han quemado sus naves.

Se dice que los espartanos lo hacían, Homero en la Ilíada dice que los griegos lo hicieron al sitiar Troya, y que Cortés cuando llegó a América también. Sin embargo, lo importante es la metáfora que trae este post.

uberEl tráfico de la Ciudad de México saca lo peor del ser humano.

Los cumplidores padres de familia, endemoniados, asoman la cabeza por la ventanilla con el puño en alto. Las abuelas no ceden el paso. Los curas se saltan los semáforos. El de los tamales conduce su carrito en dirección contraria, evidentemente por el carril bici.

Genios matemáticos no son capaces de comprender que no hay que obstaculizar la calle si no te da tiempo a cruzarla. Los profesores universitarios hacen el sándwich a los motoristas y huyen con la sonrisa de El Joker.

En medio de este caos, hay un chófer de Uber que disfruta de verdad cada una en estas situaciones. Responde con una sonrisa de satisfacción cuando le ciegan con las luces largas y el claxon con el que pretenden turbarle le suena a Bach. “¿Vio eso? El Metrobús estuvo cerca de arrollarnos por quedarnos en medio de su carril y nos pitó bien rudo, qué desmadre. Jajaja, buenísimo”.

Rafael Reyes, de 34 años, nació sin brazos ni piernas. Esta mañana llegó a bordo del monopatín con el que se desplaza a todos lados. Subió al asiento del conductor de un salto. Con la boca y con el muñón derecho metió la llave en el contacto. Dos barras de hierro que le quedan a la altura de las amputaciones le ayudan a controlar el acelerador y el freno. La dirección la maneja con el muñón izquierdo.

Imaginarlo es difícil pero cuando se ve en persona resulta muy natural, nada extraordinario a pesar de que lo es. Acostumbrado a que lo traten como un bicho raro, Rafael goza del anonimato que le proporciona el coche, donde los humanos pierden su condición bípeda. Solo es “un cabrón más”.

Reyes ha ideado su propio sistema de conducción con la ayuda de un amigo herrero. No es ingeniería alemana, es ingenio de un muchacho al que no se lo han puesto nada fácil en este mundo. Toca el bajo con una muñequera con la que sostiene un lápiz que a la vez mantiene firme una uña, y con el otro brazo jala las cuerdas. Con un artilugio parecido toca la batería.

Su cabeza hierve todo el día con ideas de este tipo que sirven para acondicionar lo que no está a su alcance. Ha montado una empresa que se llama Ideas y Adaptaciones Rafael Reyes con la que produce juguetes, cucharas, cepillos de dientes, cuñas para vestirse. Es una especie de Leonardo da Vinci de la discapacidad. La comparación le hace gracia.

Su incursión en Uber con este coche que compró en enero es la primera piedra de un proyecto más ambicioso. En las próximas semanas pondrá anuncios en prensa para reclutar a personas discapacitadas que quieran ganar un sueldo digno como chófer, hartos de que los marginen en otros oficios.

Se imagina con humor a un ejército de olvidados que poco a poco van permeando todas las capas de la sociedad hasta hacerse imprescindibles, motor de las idas y venidas de una gran urbe que no está hecha para ellos. “Manejando da igual que no tengas piernas o brazos. O que seas sordo. Nadie te puede hacer de menos si eres bueno. No hay discriminación”, dice mientras cruza la avenida Insurgentes.

La alerta de clientes de la aplicación se ha activado dos veces, pero enfrascado en la conversación no le ha dado tiempo a responder. A la tercera va la vencida.

En un enjambre de calles del sur de la ciudad esperan tres adolescentes. Las gafas de sol, la boca pastosa, delatan que ayer tuvieron una noche larga. Se aprietan en la parte trasera. Un conductor de Uber en teoría debe abrir la puerta a los clientes y ofrecerles agua pero Rafael permanece impávido al volante. Escucha las indicaciones para llegar al destino y arranca quemando rueda. Los muchachos no caen en la cuenta del mecanismo especial del coche hasta que ven el muñón pulsando el acelerador con fiereza.

Con una mirada discreta, Rafael Sandoval, de 18 años, lo elogia: “No noté nada de primeras. Conduce muy bien”. Su perfil como conductor de Uber, donde los clientes valoran el servicio, está lleno de elogios de este tipo.

En el siguiente semáforo un conductor parado a la misma altura ve a Rafael y el alboroto de la cámara y la GoPro con la que grabamos el viaje.

-¿Van grabando todo el pedo, carnal?

-Simón -, contesta Reyes

-¡Échale ganas!

Es lo que lleva haciendo desde que nació en Bucaramanga, Colombia, en 1982. No hay una explicación definitiva a su focomelia aunque se cree que se pudo deber a que su madre fue sometida a rayos X estando embarazada. Para iniciar un tratamiento en el hospital Shriners, especializado en la atención a niños con problemas ortopédicos, la familia se trasladó a México, y aquí se quedó para siempre.

Rafael estudió ingeniería biomédica y producción musical. Comenzó a dar charlas motivacionales a gente abrumada pese a tener todas las extremidades y esta actividad se multiplicó cuando fue el protagonista de un documental de Natgeo.

Rafael es sonriente y no parece agobiado por nada. Se muere de risa con las conversaciones que mantienen con la novia y con los amigos por WhatsApp y Facebook, pecadillos que comete cuando está en un atasco o en un semáforo. Pero asegura que tiene un carácter fuerte y que los saca cuando algunos se pasan de listos.

Un día estaba subiendo a un taxi cuando alguien lo agarró por la espalda y lo alzó. Se llevó un buen susto, pensaba que lo estaban raptando como a un paquete valioso. El que lo hizo solo quería ayudar pero para sus estándares resultó un exceso de confianza y amabilidad que terminó incomodándolo. En otra ocasión fue con un grupo de estudiantes a adornar una iglesia para Navidad, y a él le tocó ocuparse de la fachada. La gente lo tomó como un mendigo que pedía limosna a la puerta de una parroquia. La madre superiora tuvo que calmarlo.

Al igual que al volante, en la vida se maneja igual de bien. En un intercambio universitario en Canadá le pidió a una amiga diseñadora que le hiciera una ropa especial para proteger los muñones de la nieve. Adaptó el patinete que se deslizaba sin control al pasar por un bloque de hielo. Viaja por todo México y algunos países del mundo y no necesita ayuda, no más que cualquiera. Los exámenes de Uber los superó sin ningún problema.

Los coches se amontonan en Insurgentes. Es la hora de la comida y los oficinistas se han echado a la calle con hambre de lobo. Avanzar 100 metros lleva cinco minutos. Los nervios están a flor de piel. Sin embargo, un bigotón le cede el paso a Rafael en un cruce de calles. Con este calor, parece el buen samaritano resucitado. “Ese señor nos dio paso sin más, y ahora ni nos mira, no sabe quién somos. Está chingón. Dentro de un coche todos somos exactamente iguales”, dice el conductor más peculiar de Uber. En la selva del asfalto nadie le puede pisar.

 

 

 

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