Ser libre y ser rico es posible y está, como nunca, al alcance de nuestra mano.
Bienvenido al éxito y al futuro. Ambos comienzan hoy.
- Robert T. Kiyosaki "Lo mejor de padre rico"
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Historias de personas que lograron grandes cosas para inspirarte

Reibox BlogSteve Jobs nunca fue alguien que se conteniera.

Eso es exactamente lo que lo hizo tan experto en encontrar talento, de acuerdo con John Sculley, ex CEO de Apple y Pepsi.

“El mejor reclutador que he conocido fue Steve Jobs”, le dijo a Business Insider. “Realmente no establecía límites para el talento que perseguía”.

El éxito de Jobs fue impulsado por su confianza en la misión de Apple, dijo Scully.

“Sentía que lo que estaba haciendo era tan increíblemente importante para el mundo”, dijo Sculley. “¿Por qué no obtener lo mejor?”

Sculley lo sabría. El propio Jobs le dio caza a Sculley de su rol en Pepsi. Sculley le dijo a la editora en jefe de Business Insider, Alyson Shontell, que Jobs lo convenció con una simple y directa pregunta: “¿Quieres vender agua azucarada por el resto de tu vida? ¿O quieres venir conmigo y cambiar el mundo?”

Jobs descaradamente fue en busca de las mejores personas en tecnología y negocios, y nunca dejó que un fracaso ocasional lo hiciera abandonar, dijo Sculley.

“No siempre funcionó, pero la realidad fue que nunca se rindió a la hora de buscar el mejor talento que pudo”, dijo Sculley.

Para Jobs, su habilidad para transmitir apasionadamente su creencia en Apple, y su falta de escrúpulos en perseguir talentos destacados, fue crucial. Scully, quien ahora es presidente de la startup RXAdvance, una startup que busca combinar los campos de la alta tecnología y la salud, dijo que para la mayoría de las personas, es una lección que simplemente se aprende a través del tiempo y la experiencia.

“Esas son cosas que solo vienen a través de la experiencia”, dijo Sculley. “Tienes que aprender a reclutar un equipo, debes aprender a trabajar con otras personas, y debes aprender como hacer que las cosas buenas sean hechas”.

emprenderEmprender ha sido siempre un proceso lleno de incertidumbre, pero tal vez en la actualidad y debido a la gran cantidad de cambios que vivimos, lo sea todavía más.

Esta es la razón por la cual los emprendedores, incluyo aquí a los emprendedores corporativos o también llamados intraemprendedores, han buscado nuevos modos para desarrollar aquellos proyectos en los que se desconocen mucho elementos clave.

Algunas de las respuestas más conocidas a esta situación, son el Design Thinking o el Lean Startup. Ambas metodologías, pese a tener ciertas diferencias, se basan en la experimentación, como mecanismo para reducir la incertidumbre y generar nueva información que resulta clave para el éxito de los nuevos proyectos. Es decir, a partir de la realización de experimentos, se logran aprendizajes que ayudan a la posterior toma decisiones.

Evidentemente, no todos los proyectos presentan los mismos niveles de incertidumbre. En muchos proyectos se precisarán pocos experimentos, y podrán utilizarse herramientas diseñadas para entornos más estables, como el famoso plan de empresa.

Aprovecho para subrayar que no se trata de decidir si nos gusta más el Lean Startup o el plan de negocio, el nivel de información disponible, así como la incertidumbre del proyecto, serán los elementos que marcarán que es lo más adecuado para gestionar cada proyecto. Y en muchos casos ambos pueden ser complementarios.

El objetivo del proceso es acumular información acerca de aquellas cuestiones que pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. En el caso de los emprendedores, los proyectos deben concretarse en modelos de negocio que sean deseables para los clientes, viables desde un punto de vista tecnológico y operativo, y por supuesto rentables.

Sin embargo, esas tres esferas están llenas de suposiciones (o hipótesis), que deben ser confirmadas antes de empezar a invertir dinero en la explotación del modelo de negocio.

Este tema puede resultar bastante abstracto. Por este motivo, en esta entrada intentaré ilustrar con un caso real la importancia de diseñar y ejecutar experimentos que sirvan para obtener aprendizajes en torno a las suposiciones clave.

Caso “Rent the runway”

El problema

En el año 2008, Jennifer Hymann, una estudiante de segundo año del MBA de Harvard, decidió visitar a su familia en Nueva York, y celebrar con ellos el día de Acción de Gracias. Durante esos días, su hermana, Becky, estaba desesperada decidiendo que vestido usaría para asistir a una boda a la que había sido invitada.

Finalmente decidió gastarse 1500 $ en un vestido de diseño, ya que se sentía forzada a comprar uno nuevo, debido a que sabía que las fotos de la boda aparecerían en Facebook, y no deseaba ser vista con el mismo vestido en dos ocasiones distintas. Por lo tanto, más allá de la necesidad de lucir bien, existía una necesidad emocional, la de sentirse especial y segura de si misma.

La idea

Ante esta situación, Jennifer pensó que tal vez otras mujeres interesadas en la moda y preocupadas por su imagen social, podrían estar sufriendo ese mismo problema. Así que se le ocurrió que tal vez muchas mujeres estarían dispuestas a alquilar por internet vestidos de diseñador, para vestir en ocasiones especiales, en lugar de comprarlos.

¿Siguiente paso?

A esas alturas Jennifer tenía más preguntas que respuestas acerca de su idea. Había identificado un problema, y generado una idea de negocio que podía presentar cierto potencial pero, ¿Qué debía hacer? Imagina que se hubiese dirigido a ti en busca de consejo, ¿Qué le habrías sugerido?

Ella obtuvo una respuesta bastante tradicional. Escribir un plan de negocio, que ayudase a analizar el potencial de su idea, y a captar posibles inversores interesados en ella. Sin embargo, Jennifer no escribió ningún plan de negocio. A su modo de ver, había demasiadas preguntas sin una respuesta clara.

En lugar de eso, reclutó a su compañera de clase Jenny Fleiss para que la ayudase a responder, mediante un experimento, dos cuestiones clave:

• ¿Alquilarían las mujeres, de clase media y alta, vestidos de diseñadores famosos por una décima parte de su precio de compra?

• Las mujeres dispuestas a alquilar, ¿Devolverían esos vestidos en buen estado?

Las dos chicas se hicieron con 130 vestidos de grandes diseñadores, alquilaron un local, hicieron publicidad por el Campus de Harvard y lograron responder ambas preguntas. De las 140 mujeres que visitaron el local, el 35% alquiló un vestido, y sólo dos vestidos fueron devueltos con algunas manchas, que fueron fácilmente eliminadas.

Nuevas preguntas y más experimentos

La nueva duda que asaltó a las dos emprendedoras fue saber, si las mujeres alquilarían vestidos que no pudiesen probarse.

Así que realizaron un nuevo experimento, esta vez en el campus de Yale, y permitiendo a las mujeres ver los vestidos pero sin que poder probárselos. En esta ocasión ofrecieron más vestidos, ya que el primer experimento había revelado que muchas mujeres no alquilaron debido a que no encontraron un vestido que les gustase.

Este segundo experimento mostró dos cosas, por un lado que muchas mujeres alquilarían vestidos pese a no poder probárselos, y en segundo lugar que el porcentaje de mujeres que alquiló aumentó hasta el 55%, al disponer de una oferta más amplia.

Ahora estaban ya en disposición de enfrentarse a la gran hipótesis de su idea de negoció: ¿Alquilarían las mujeres vestidos que no pudiesen ver físicamente?

Las dos chicas hicieron fotos de cada vestido, y realizaron un nuevo experimento, esta vez en New York, donde seleccionaron a mil mujeres que encajaban en su segmento de cliente, y a las que se les ofrecieron alquilar vestidos a partir de los PDF en los que podían verse las fotos de los vestidos.

El resultado del experimento fue que un 5% de las mujeres estaban dispuestas a alquilar, suficiente para probar que se trataba de una idea de negocio deseable para su público objetivo. Ahora debían pasar a evaluar la viabilidad de su modelo de negocio, tal y como ellas lo habían imaginado.

Su suposición, era que los diseñadores estarían dispuestos a ceder sus vestidos y ofrecer sus webs como canal de distribución para ese nuevo servicio, si bien serían ellas quienes se encargarían de la gestión del mismo.

Para determinar el interés de los diseñadores en su propuesta y poder realizar algún experimento, lograron reunirse con más de veinte diseñadores. Pronto se dieron cuenta de que su suposición era absolutamente errónea. Los diseñadores mostraron sus preocupaciones por la posible canibalización y ninguno de ellos aceptó la propuesta.

Ante este contratiempo, tuvieron que reaccionar, y si bien estaban decididas a seguir adelante, debían reconsiderar algunos elementos del modelo de negocio. De este modo llegaron a la conclusión de que la mejor opción sería disponer de su propia web, y de su propio stock de vestidos. Así nació la idea de utilizar el mismo modelo de negocio que Netflix, pero aplicado al mundo de la moda.

Reunieron a un pequeño equipo, buscaron inversores y realizaron un último experimento antes de lanzarse. Crearon una versión beta de su web, e invirtieron en la compra de 800 vestidos. A partir de ahí, y con todo lo que habían aprendido empezaron a operar en una área limitada, sin embargo la aparición de un artículo, en el New York Times, titulado “A Netflix Model for haute couture” incrementó la demanda y aceleró todo el proceso.

Estaban ya en disposición de realizar las grandes inversiones para desarrollar una solución definitiva, pero sabiendo que disponían de un modelo de negocio deseable, viable y rentable. En los meses siguientes la demanda no dejó de crecer, y lograron atraer treinta millones de dólares de inversión.

A titulo de curiosidad, pero ilustrativo del éxito obtenido, cabe destacar que en la ceremonia de la segunda investidura del presidente Obama, un 85% de las mujeres vestían ropa alquilada a Rent The Runway.

Concluyendo

En definitiva, el proceso de emprender debe convertirse en un modo de responder cuestiones, y poner a prueba una serie de suposiciones que son clave para el éxito de la idea de negocio. Cuanto mayor sea ese nivel de incertidumbre, más importante será utilizar metodologías más basadas en la experimentación que en la planificación.

Con todo el aprendizaje acumulado a lo largo de los diferentes experimentos, se estará en mejor disposición de lanzar con éxito la nueva idea al mercado.

vacaUna fábula muy antigua, que muy posiblemente la mayor parte de los lectores conozcan:

Cuenta acerca de un sabio que viajaba por el interior de su país acompañado de un joven discípulo. Una noche llegaron a una casa en el medio del campo, miserable por donde se la mirase. El jefe de familia salió a recibirlos y les ofreció hospedaje y comida.

Mientras compartían la escasa comida de aquella pobre gente, el dueño de casa les mostró su más preciado tesoro. Una vaca cuya leche era alimento para toda la familia a la vez que moneda de cambio para conseguir algún que otro bien que necesitasen. Más allá de la vaca todo era miseria y escasez.

A la mañana siguiente, muy temprano, los dos viajeros siguieron su camino mientras que sus anfitriones dormían. Sin mediar palabra entre ellos, el sabio tomo un cuchillo y en forma silenciosa sacrificó a la vaca.

El discípulo quedó consternado y pidió explicaciones a su maestro, pero este se limitó a decirle que con el tiempo lo comprendería. La fábula concluye con el retorno del discípulo varios años después al mismo paraje.

En lugar de aquella vivienda miserable se encuentra con una casa de material, un par de graneros, parcelas sembradas y un paisaje de prosperidad. Nuevamente le ofrecen hospedaje, y enorme fue su sorpresa cuando vio que el dueño de casa era el mismo que años atrás los había acogido. Solo que esta vez en lugar de un hombre vestido con harapos se encontró ante un granjero con buenas ropas y aspecto saludable.

Aprovechando no haber sido reconocido, el viajero se anima a preguntar cuál es la fuente de tanta prosperidad, a lo que recibe la siguiente respuesta.

“Mi familia y yo vivíamos en la más terrible miseria, apenas lográbamos subsistir gracias a una vaca que era nuestra única posesión, su leche era nuestro único alimento y lo poco que teníamos para utilizar en algún trueque. Pero un día alguien la mató.

Creímos que el mundo se acababa para nosotros, nos desesperamos pues pensamos que ya no podríamos alimentarnos. No tuvimos más remedio que carnearla, y como no podíamos consumir toda la carne ni conservarla sin que se echara a perder, decidimos canjear parte de la carne por algunas semillas y útiles de labranza.

De a poco comenzamos a plantar en nuestra parcela y a aprender lo que podíamos hacer con ella. Afortunadamente las cosas han ido bien y hoy vivimos mucho mejor que cuando estaba nuestra amada vaca.”

En la vida de la empresa siempre hay alguna vaca escondida. Estas vacas tienen distintas formas, pero siempre el mismo efecto: impiden animarse a ir por algo más grande debido a la seguridad que ofrecen. Mientras la vaca esté viva, la empresa seguirá tirando, las cuentas se irán pagando y los propietarios la irán llevando.

Es lo que se conoce como marginalidad empresarial. Empresas que reciben el aire suficiente para subsistir pero no pueden ir más allá de eso. En sí mismo no es algo malo, pero se convierte en ello cuando el empresario, si es que se le puede llamar así, no es consciente de que esa vaca es la culpable de no poder pasar a un estadio superior.

¿Dónde está la vaca?

No es fácil encontrar la vaca. En ocasiones está tan metida en nuestra vida que ni se nos ocurre cuestionarla. Sin embargo, estas vacas tienen algunas características que ayudan a detectarlas. En nuestra empresa conviene preguntarse:

• ¿Tenemos algún producto o servicio cuyo margen se ha venido reduciendo sostenidamente pero aún mantiene un flujo de caja positivo?

• ¿Algo de lo que vendemos muestra una tendencia de precio a la baja que parece no tener fin?

• ¿Hay alguna línea de negocio que se muestra obsoleta tecnológicamente frente a los avances de la competencia?

• ¿Algunos de los activos históricos de la empresa, las sucursales, los camiones, o lo que sea, se han convertido en un dolor de cabeza que no se justifica por lo que aportan?

• ¿Hay productos que no cubren costos totales pero sí su costo variable?

Personalmente no creo que sea imprescindible matar a la vaca. Alcanza con identificarla y ponernos en campaña para tomar alguna medida para que no nos siga atando a una situación marginal. Es cierto también que es muy difícil que la vaca se identifique desde adentro. Es mucho más sencillo cuando alguien de fuera nos la señala.

O cuando un nuevo gerente general llega a la empresa. Algo así sucedió con Smith, CEO de Kimberley Clark. Apenas asumió el cargo en una empresa rentable pero aletargada decidió que la empresa vendería gran parte de sus activos históricos para orientarse solo a productos en los cuales pudiera alcanzar el liderazgo mundial. Así obligó a la empresa a enfrentarse con gigantes de la industria como Scott Paper y Procter & Gamble.

Criticado al principio por la prensa especializada, Smith llegó a ver veinte años después cómo su empresa adquiría a Scott Paper y derrotaba a P&G en seis de las ocho categorías principales, a caballo de su apuesta en marcas de consumo hoy tan conocidas como Huggies o Kleneex.

Busquemos nuestras vacas. Pero hagámoslo sin miedo a encontrarlas en aquellos lugares que no quisiéramos hallarlas.

Charles FeeneyLa fortuna que convirtió a Charles Feeney en uno de los hombres más ricos de Estados Unidos acaba de ser repartida a otros, y si le preguntas a él por qué quiso donarla de forma secreta, su respuesta te sorprenderá.

“Porque no tienes que explicar a la gente por qué lo estás haciendo”, contesta Feeney, de 85 años, en una poco común entrevista telefónica que le concedió a BBC Mundo.

El monto total que este irlandés-estadounidense cedió a otros alrededor del mundo suma US$8.000 millones, con fines que van desde la salud pública hasta planes de paz.

Además hubo US$1.000 millones usados en costos operativos de Atlantic Philanthropies, un grupo de entidades que el propio Feeney creó anónimamente en 1982 para canalizar sus donaciones, explica su presidente, Christopher Oechsli.

El último dinero donado por Atlantic fueron US$7 millones, a fin del año pasado, destinados a ayudar a estudiantes de la Universidad Cornell que realizan tareas comunitarias.

Con eso Feeney terminó de distribuir la gran riqueza que amasó como cofundador de una empresa pionera de duty-free, vendiendo desde perfumes hasta licores y cigarros en aeropuertos.

Ahora le queda apenas una migaja de lo que tuvo. Alquila un apartamento modesto en San Francisco. No tiene propiedades. Tampoco bienes lujosos. Ni siquiera un auto, aclara Oechsli.

Todo lo que guardó, asegura, son “unos pocos millones” (menos de 10) para cubrir los costos de vida y atención médica que él y su esposa, Helga, tendrán hasta morir.

Y Feeney, que ha sido señalado como una especie de antítesis del presidente estadounidense Donald Trump, está lejos de mostrar arrepentimientos.

“Vivir y disfrutar la vida de la manera en que ahora vivo está bien”, sostiene. “Estoy feliz con eso, mi esposa está feliz”.

“El James Bond de la filantropía”

Es difícil medir la generosidad de la gente, pero si se trata de contrastar lo que se da con lo que uno tiene, Feeney bien podría estar entre las personas de mayor desprendimiento que existan.

Si bien otros multimillonarios han donado en vida más dinero que él, Feeney es por lejos el filántropo estadounidense que ha cedido la mayor parte de su fortuna estando vivo.

Por ejemplo, George Soros ha dado en vida el 49% (US$12.100 millones) de su actual riqueza y Bill y Melinda Gates han donado 41% (US$32.910 millones) de lo que tienen, indicó la revista Forbes en octubre.

Pero lo que ha cedido Feeney equivale a un 373.000% de lo que posee actualmente, indicó la publicación, que lo puso a la cabeza de una lista de donantes generosos entre estadounidenses que integran —o han integrado, como él— el ranking de 400 más ricos del país.

La misma revista lo definió en un artículo anterior como “el James Bond de la filantropía”, por la forma en que recorrió el mundo durante más de tres décadas con la misión de repartir clandestinamente sus millones.

Feeney sostiene que no hubo un episodio en particular que lo decidiera a deshacerse de su fortuna, sino un proceso personal que incluyó lecturas sobre filantropía y reflexiones personales.

Consideré las alternativas que tenía en mi vida y pensé que lo mejor que puedes hacer es tender la mano, buscar a las personas menos afortunadas”, afirma este exmagnate conocido también por el apodo de “Chuck”.

Un hogar humilde, una idea valiosa

La de Feeney no era riqueza heredada, sino que él mismo ganó tras nacer y crecer en un hogar humilde de Nueva Jersey, con una madre enfermera hospitalaria y un padre asegurador.

A los 10 años vendía tarjetas de Navidad puerta a puerta, de adolescente se alistó en la Fuerza Aérea de EE.UU. y sirvió en la guerra de Corea con inteligencia de señales.

Luego fue el primer miembro de su familia en recibir educación superior, aprovechando un programa gubernamental para veteranos de guerra y graduándose en Cornell —la universidad de Nueva York que ahora recibió la última donación de Atlantic.

La idea de fundar la compañía gigante Duty Free Shoppers (DFS) junto con Robert Miller en 1960 se basó en una experiencia de negocios que Feeney tuvo tras recibirse, vendiendo bienes a tropas de EE.UU. en otros países.

Su fortuna comenzó a multiplicarse, hasta que concluyó que él y sus hijos tenían más de lo que precisaban.

Un reloj de 15 dólares

Desde mucho antes de terminar de donar su dinero, Feeney era conocido por su estilo de vida apartado del aura de lujo que transmitía su empresa.

Prefería comer en bares populares antes que en restaurantes caros de Nueva York, viajar en clase económica antes que en primera. Vestía un reloj de US$15 y llevaba en una bolsa de plástico los periódicos que leía ávidamente.

Ahora niega que extrañe algo de sus tiempos de gran fortuna: “No, porque nunca me he apegado a la riqueza material”, explica.

¿Y qué le da placer luego de cumplir su gran objetivo de deshacerse de su fortuna?

Vivir básicamente como lo hago, sabiendo que a través del trabajo de la fundación hicimos mucho bien a personas que nunca lo esperaban“, sostiene. “Eso fue una especie de recompensa”.

Oechsli dice que Feeney siempre ha sido consciente del valor de las cosas, pero nunca un tacaño: en un momento de trabajo intenso, llegó a ofrecerle a él mismo un viaje en el avión supersónico Concorde, para que visitase a su familia en Londres un fin de semana.

Cuenta además que Feeney volcó gran energía y compromiso en sus actividades, tanto de negocios como de filantropía, viajando constantemente por el mundo.

“El anonimato le ayudó a ser un observador y le permitió estar cerca de la gente y los lugares, para verlos por sí mismo”, dice.

Mantener en reserva su nombre era una de las condiciones que Atlantic solía poner a quienes recibían su dinero, al contrario de otros casos en que los millonarios buscan reconocimiento mediante la filantropía.

Feeney pasó secretamente todos sus activos a Atlantic en 1984, pero eso recién se supo en 1997 cuando una venta de acciones de DFS reveló que ya no le pertenecían a él.

Y con el tiempo, sigue reivindicando el anonimato. “Seguiría haciéndolo como lo hicimos”, asegura.

El destino de las donaciones

Sus donaciones ayudaron a enfermos de VIH/sida a tener acceso a tratamiento antirretroviral en Sudáfrica, a reformar el sistema de salud pública en Vietnam, o a buscar la paz en Irlanda del Norte, donde Feeney se reunió con paramilitares en los años 90 para pedirles que abandonasen las armas.

Aunque Atlantic no realizó proyectos en América Latina, sí invirtió en la mejora de la salud pública de Cuba y en acciones que contribuyeron a normalizar las relaciones entre la isla y EE.UU. recientemente.

Un artículo en el diario The New York Times comparó el mes pasado a Feeney con Trump, pero como modelos opuestos.

“Durante años, Trump presionó fuerte para entrar en las listas de ricos, como la Forbes 400; Feeney ha tratado de estar fuera de ellas. La donación de Atlantic provenía enteramente del dinero de Feeney; gran parte del dinero que entró a la fundación Trump en años recientes era de otros”, indicó el periódico.

Consultado por BBC Mundo sobre ese contraste, Feeney evita explayarse. “Nunca he intentado comparar mi vida con la vida de nadie“, se limita a responder.

Pero Oechsli dice que Feeney “está muy preocupado por lo que ocurre” en EE.UU., la polarización política que vive su propio país.

“Aunque no es político, él tiene valores muy fuertes, y creo que teme por la integridad de este país y la forma en que algunos valores están siendo socavados”, señala.

Ahora que la fortuna de Feeney ha acabado de repartirse, Atlantic tiene sus días contados: se disolverá en 2020, después que termine de desembolsar donaciones ya prometidas y de desarrollar programas de becas previstos.

Feeney sabe que ha hecho algo diferente, pero mantiene el tono modesto.

“No lo hice para probar nada, excepto que el mundo es con suerte un lugar mejor ahora porque he tomado mi dinero y lo he propagado a mucha gente”, sostiene. “Es todo lo que puedo decir sobre eso”.

fenixVarios emprendedores han conseguido el éxito tras haber apostado por un proyecto fallido. Desarrollar un producto sin encaje en el mercado y la falta de recursos económicos son las principales razones por las que los negocios se ven abocados al fracaso.

El emprendimiento es como una partida de póker. Marcos Alves, fundador de El Tenedor, hizo un all in al inicio de su carrera profesional y perdió, mientras que Gerard Olivé, cofundador del fondo Antai Venture Builder, se sacó un as de la manga para pivotar su negocio y salvarlo.

Son varios los casos de emprendedores que consiguieron crear empresas rentables, pero que anteriormente tuvieron algún fracaso. Se trata de las aves fénix del emprendimiento: resurgieron de las cenizas de start ups fallidas, que no calaron en un determinado mercado y que no cuajaron en una mesa en la que jugaban players más poderosos.

El emprendimiento no resulta sencillo cuando los datos no avalan su viabilidad. El 70% de las start ups tecnológicas terminan fracasando en un plazo de veinte meses desde que reciben su primera ronda de financiación, de acuerdo con el estudio The Top 20 Reasons Startups Fail de CB Insights. La razón principal por la que estos proyectos cesan su actividad es que el mercado no tiene necesidad de ese producto o servicio.

“No todo el mundo vale para emprender”, asegura Alberto Jiménez, cofundador y consejero delegado de la marca de alimentos orgánicos Smileat, a Kippel01. “Son palabras duras, pero realmente hay que tener una serie de cualidades que no se pueden forzar –explica-; por lo que incentivar a emprender a todo el mundo no es bueno”.

Gerard Olivé (Antai Venture): “Cuando te ves en la necesidad de pivotar es porque ese negocio no está bien”

El directivo, que durante su carrera ha estado vinculado al mercado digital y a la inversión, cofundó el ecommerce Bukingo en 2011, un proyecto de liveshopping que no cuajó. “El mercado estaba preparado para dos o tres players máximo, por lo que nos caímos los que teníamos menos recursos”, explica Jiménez.

La falta de fondos es la segunda razón por la que las start ups se ven abocadas al fracaso. En el caso de Bukingo, las dos empresas que se llevaron el gato al agua fueron Groupon y Offerum. “Ellos también ofrecían descuentos y contaban con una mayor financiación -señala el directivo-; no supimos pivotar a tiempo y especializarnos en algo concreto”.

Pivotar es lo que hizo Gerard Olivé, cofundador del fondo de capital de riesgo Antai Venture Builder, cuando su proyecto Fancybox, una plataforma de compra de cajas de belleza que lanzó en 2012, “no caló” en el mercado latinoamericano. “Pivotamos mediante una fusión con Bepretty y pasamos a un modelo de marketplace que nos permitió reaprovechar toda la base de datos y al equipo”, explica el directivo a este medio.

De este modo, Olivé, cofundador de Glovo y Wallapop, consiguió dar un golpe de timón que evitase que Fancybox fracasara. “Cuando estás luchando en un negocio y te ves en la obligación de pivotar es porque ese negocio no está bien –expresa el directivo-; lo primero que aprendes es a levantarte tú, luego a motivar a un equipo hacia un nuevo proyecto, y a volver a ganar la credibilidad con los socios y conseguir entusiasmarles”.

Carlos Jiménez (Valeet): “Actualmente hay tanta inversión y tanta oferta que es más complicado destacar”

¿Es necesario disponer de un buen colchón económico para intentarlo de nuevo?

Para Jiménez resulta primordial “tener recursos para invertir y disponer de un track recordantes de hablar con inversores”, mientras que Olivé considera que “depende del tipo de negocio y de la personalidad y visión del riesgo del emprendedor”.

Por su parte, Carlos Jiménez, fundador y consejero delegado de Valeet, una aplicación dedicada a la búsqueda de aparcacoches, cree que “el hambre agudiza el ingenio y cuando lo pasas mal es cuando te esfuerzas en dar con ideas”, porque el fracaso sirve “para aprender y para no cometer un mismo error”.

Jiménez aprendió de sus errores con Infomultas, una plataforma que permitía a los usuarios saber si tenían alguna multa realizando una búsqueda a partir de su documento de identidad o la matrícula de su vehículo. “El proyecto nos explotó en las manos –relata-; no medimos muchas cosas y no estuvimos preparados legalmente”. El negocio no funcionó, pero eso no detuvo a Jiménez para seguir levantando empresas.

Y es que cuanto más fracasa un emprendedor, más probabilidades tiene que le vaya mejor en sus próximos proyectos. Así lo señala el Mapa del Emprendimiento 2017 de Spain Startup South Summit, el cual remarca que mientras que una persona que ha lanzado una start up tiene una probabilidad de fracasar del 33%, la cifra se reduce al 20% cuando dicho individuo lleva cuatro lanzamientos de start ups a sus espaldas.

“El bagaje personal y profesional contribuyó a que me lanzase en el proyecto de El Tenedor con nuevos conocimientos que ayudaron al éxito”, asegura Marcos Alves, fundador y consejero delegado de El Tenedor. El directivo fracasó en su primer proyecto por “falta de experiencia y conocimientos en algunas áreas como recursos humanos o temas legales”.

Lo que llevó a Alves a emprender de nuevo fue el llevarlo “en el ADN”. Según el directivo, “no es algo que decidas de un día para otro, se precisa convicción y también una buena dosis de sacrificio –explica-; en mi caso, un proyecto me llevó a otro ya que tanto la empresa con la que emprendí la primera vez como El Tenedor eran del mismo sector, por lo que ni me lo pensé”. Porque pensárselo demasiado puede ser contraproducente. “Nunca hay que esperar mucho para lanzar un producto”, asegura el fundador y consejero delegado de Valeet, quien considera que en el mercado actual “es más complicado competir”.

Según Jiménez, “ahora hay más inversión, está todo más profesionalizado y hay tanta oferta que es más complejo destacar”. Por su parte, el cofundador del fondo de capital de riesgo Antai Venture Builder considera que el mercado actual es más grande que hace una década y resulta más sencillo atraer talento altamente cualificado a una empresa de nueva creación digital. “Es una buena noticia para el sector y para el emprendimiento”, apunta Olivé.

En ese aspecto, los nuevos empresarios pierden cada vez más el miedo a que su proyecto no funcione. El 38,9% de los emprendedores españoles considera el miedo al fracaso un escollo para iniciar un negocio, según el informe Global Entrepreneurship Monitorde 2017, una cifra que se ha visto reducida un 6,1% respecto al año anterior.

valor–Vengo, maestro, porque me siento tan poca cosa que no tengo fuerzas para hacer nada. Me dicen que no sirvo, que no hago nada bien, que soy torpe y bastante tonto. ¿Cómo puedo mejorar? ¿Qué puedo hacer para que me valoren más?

El maestro, sin mirarlo, le dijo:

–Cuánto lo siento muchacho, no puedo ayudarte, debo resolver primero mi propio problema. Quizás después, y haciendo una pausa agregó: Si quisieras ayudarme tú a mí, yo podría resolver este tema con más rapidez y después tal vez te pueda ayudar.

–Encantado, maestro -titubeó el joven quién sintió que otra vez era desvalorizado y sus necesidades, postergadas.

–Bien- asintió el maestro.

Se quitó un anillo que llevaba y dándoselo al muchacho, dijo- toma el caballo que está allí afuera y cabalga hasta el mercado. Debo vender este anillo porque tengo que pagar una deuda. Es necesario que obtengas por él la mayor suma posible, pero no aceptes menos de una moneda de oro. Vete ya y regresa con esa moneda lo más rápido que puedas.

El joven tomó el anillo y partió.

Apenas llegó empezó a ofrecer el anillo a los mercaderes. Estos lo miraban con algún interés, hasta que el joven decía lo que pretendía por el anillo. Cuando el joven mencionaba la moneda de oro, algunos reían, otros le daban vuelta la cara y sólo un viejito fue tan amable como para tomarse la molestia de explicarle que una moneda de oro era muy valiosa para entregarla a cambio de un anillo.

En afán de ayudar, alguien le ofreció una moneda de plata y un cacharro de cobre, pero el joven tenía instrucciones de no aceptar menos de una moneda de oro, y rechazó la oferta. Después de ofrecer su joya a toda persona que se cruzaba en el mercado -más de cien personas- y abatido por su fracaso, monto su caballo y regresó. Cuánto hubiera deseado el joven tener él mismo esa moneda de oro. Podría entonces habérsela entregado al maestro para liberarlo de su preocupación y recibir entonces su consejo y ayuda.

Entró en la habitación.

–Maestro -dijo- lo siento, no es posible conseguir lo que me pediste. Quizás pudiera conseguir dos o tres monedas de plata, pero no creo que yo pueda engañar a nadie respecto del verdadero valor del anillo.

–Qué importante lo que dijiste, joven amigo -contestó sonriente el maestro-. Debemos saber primero el verdadero valor del anillo. Vuelve a montar y vete al joyero. ¿Quién mejor que él, para saberlo? Dile que quisieras vender el anillo y pregúntale cuanto te da por él. Pero no importa lo que te ofrezca, no se lo vendas. Vuelve aquí con mi anillo.

El joven volvió a cabalgar. El joyero examinó el anillo a la luz del candil, lo miró con su lupa, lo pesó y luego le dijo:

-Dile al maestro, muchacho, que si lo quiere vender ya, no puedo darle más que 58 monedas de oro por su anillo.

–¡¿58 monedas?!-exclamó el joven.

–Sí -replicó el joyero- Yo sé que con tiempo podríamos obtener por él cerca de 70 monedas, pero no sé si la venta es urgente…

El Joven corrió emocionado a casa del maestro a contarle lo sucedido.

–Siéntate -dijo el maestro después de escucharlo-. Tú eres como este anillo: una joya, valiosa y única. Y como tal, sólo puede evaluarte verdaderamente un experto. ¿Qué haces por la vida pretendiendo que cualquiera descubra tu verdadero valor?

Y diciendo esto, volvió a ponerse el anillo en el dedo pequeño de su mano izquierda.

Claramente podamos advertir la enseñanza de este hermoso cuento: Nadie mejor que nosotros mismos puede hacer la valuación, puede fijar el “precio”, puede hacer la tasación del valor personal.

Quizás coincidamos en que hacerse a uno mismo la pregunta de ¿cuánto valgo? no sea una pregunta habitual. Entonces: ¿Por qué es tan importante conocer la respuesta a esa pregunta? Porque, de la respuesta a esa pregunta, ¡depende nuestro futuro! ¿Y cómo es eso posible? Bien, acompañame en la exploración y lo veremos juntos…

Haciendo un poco de memoria, todos encontraremos recuerdos de algunos episodios en que personas significativas en nuestra vida nos hayan señalado las cosas que hacíamos bien y aquellas cosas que hacíamos mal. Probablemente, con la muy buena intención de enseñarnos a evitar lo que no nos lleva por el “buen camino” y aprender lo que realmente “vale la pena”.

Esto fue formando en nosotros una idea de lo que somos, de cuáles eran nuestras “fortalezas” y nuestros “puntos débiles”. Y esta creencia –por la repetición de nuestros actos– se fue haciendo cada vez más cercana a la certeza de que éramos “así”, de que valemos para algunas cosas, pero no para otras, de que nuestro valor tiene que ver con lo que somos capaces de hacer.

Lo que otros vieron o ven en nosotros, tiene más que ver con ellos que con nosotros, dado que lo que observan lo observan desde su forma particular de observar, con sus propios “filtros” y limitaciones, desde su propio “mapa mental” de “cómo deberían ser las cosas para que sean valiosas”. Y ocurre lo mismo cuando nosotros somos los observadores de nosotros mismos. Nos comparamos con lo que “debería ser” y a partir de ahí, sacamos conclusiones de cuánto valemos…

Un diamante no pierde su valor por el hecho de estar cubierto de lodo… sigue siendo una valiosa joya. Lo mismo ocurre con nosotros. Nuestro valor es incalculable, solo que a veces hay “lodo” cubriendo nuestra superficie, en forma de juicios con los cuales nos desvalorizamos, o mediante juicios de otros, a los cuales les damos valor, y que juzgamos como desvalorizantes…

Y esto tiene un efecto devastador en nuestra autoestima, dado que lo que pensemos de nosotros (ya sea porque es un juicio propio, o porque nos lo ha dicho alguien importante en nuestra vida) influye directamente en cómo nos evaluamos, en cómo nos valoramos.

“Tienes que ser consciente de los juicios que tú hagas acerca de ti mismo, porque incluso éstos se basan, por lo general, en los sistemas de valores de las personas que te rodean. Si juzgas, condenas o apruebas” – Anthony De Mello

Y nuestra autovaloración personal influye a su vez en nuestros resultados. Todo lo que obtenemos en nuestra vida tiene relación directa con cuánto valor entregamos a cambio. Si entrego poco valor, recibo poco valor. Si entrego mucho valor, recibo en la misma medida. Por lo tanto, si creo que valgo poco, es poco el valor que puedo ofrecer, y por lo tanto, mis resultados tendrán una medida proporcional.

En definitiva, todo en la vida se resume en una cuestión de valores. Nuestro valor no tiene que ver con nuestros comportamientos o nuestros sentimientos, sino con cuánto valor puedo crear para mí y para otros…

Me surge compartir algunas preguntas que te regalo, con el fin de encontrarte con la respuesta a la pregunta inicial… cuál es tu verdadero valor, cuánto vales:

¿De qué sientes satisfacción en tu vida?
¿Qué fue/está siendo motivo de plenitud en tu vida?
¿Cuándo te has sentido digno de ser/hacer algo valioso en tu vida?
¿Quiénes se han visto beneficiados por alguna aptitud o actitud de tu parte puesta a su servicio?
¿Cuántas vidas/destinos se han transformado a partir alguna palabra o silencio que ofreciste, en el momento oportuno?
¿Con cuántas personas has compartido experiencias que hayan resultado valiosas, para ambos?
¿En cuántas formas o de cuántas maneras crees que honras tu vida, tu existencia?
¿Qué necesitas para ser aún más valiosa/o? ¿Qué te hace falta para crear aún más valor en vos y en otros o para otros?

“Calcule primero el costo. No pague un precio demasiado alto por ir tras valores secundarios. El valor principal de la vida no está en lo que conseguimos. El valor principal de la vida está en lo que logramos ser.” – Jim Rohn

Espero de corazón que este artículo haya sido de alguna manera útil para tu vida. Si en algún momento consideras que necesitas asistencia para revisar o re-significar tu AUTOESTIMA, y quieres dar tu primer paso hacia una más profunda autoconciencia, para lograr un mayor bien-estar, estoy disponible para que me consultes y conversemos de qué manera puedo asistirte.

Recibe mi total agradecimiento por permitirme compartir contigo estas reflexiones y te agradeceré las reenvíes a quienes consideres les pueda ser de utilidad.

afrontar una crisisTres peces vivían en una charca.

Uno se llamaba ‘Planifica’, otro ‘Piensa Rápido’, y el tercero ‘Espera y Verás’. Un día escucharon a un pescador decir que iba a echar su red en la charca al día siguiente.

—Esta misma noche nadaré río abajo —dijo Planifica.
—Pronto encontraré un plan —comentó Piensa Rápido.
—Pues yo no puedo pensar en eso ahora —dijo Espera y Verás, y añadió: Llegado el momento ya veré qué hacer.

Cuando a la mañana siguiente el pescador lanzó sus redes, Planifica ya se había ido hacía tiempo. Pero Piensa Rápido y Espera y Verás fueron capturados.

Al momento, Piensa Rápido fingió estar muerto. —¡Vaya, este pez no es bueno! —dijo el pescador, y lo arrojó a salvo al agua; pero Espera y Verás terminó en el mercado de pescado.

En tiempos de peligro, o pones en marcha un plan de contingencia, o piensas rápido y actúas.

Tres peces, tres formas distintas de actuar.

 El primero considera el problema, anticipa sus consecuencias y crea un plan de actuación.

 El segundo confía en sus capacidades y sabe que llegado el momento sabrá salir del atolladero de forma airosa.

 El tercero decide no hacer nada aun sabiendo que el peligro se avecina.

Llevando esta fábula al ámbito de actuación de un mando intermedio podemos hacer un símil igualando los términos «Peligro» y «Crisis». En este sentido, el peligro que representa el pescador serían las situaciones de crisis que viven muchos mandos intermedios casi a diario en su trabajo.

Supervisores, gerentes, jefes de equipo… que se encuentran atrapados apagando incendios aquí y allá, bombardeados por quejas de empleados, proveedores y clientes, y solucionando crisis que les impide hacer su verdadero trabajo con normalidad.

1- “Espera y Verás”, El Apagafuegos

No es difícil encontrar mandos medios que trabajan en tareas urgentes la mayor parte del tiempo. ¿Y si fueras uno de ellos? Piénsalo…

¿Cuántas sorpresas has tenido en lo que llevamos de semana, o la semana pasada?, ¿Cuántos e-mails enviados advirtiendo que el tema es URGENTE para que le den prioridad?, ¿Cuántas llamadas pidiendo favores para que gestionen tu petición antes que ninguna otra?

¿Cuántas disculpas o explicaciones dadas en nombre de la Empresa para salvar la relación con un cliente?, ¿Cuántos informes o presentaciones has rehecho en el último momento?

Según el Business Dictionary, Apagar Fuegos consiste en solucionar los problemas a corto plazo (o bien suprimir sus síntomas) en lugar de abordar los factores que causan el problema.

En otras palabras, centrarse en hacer desaparecer los problemas a corto plazo en lugar de crear soluciones duraderas a largo plazo. Si estás tan acostumbrado a lidiar con el caos que ya no concibes otra forma de trabajar, ten en cuenta que:

 No se puede funcionar bien en estado de alerta durante mucho tiempo.

 La situación te controla a ti, no al revés (aunque pueda dar esa sensación).

 En una crisis el tiempo apremia, por lo que rara vez dedicamos tiempo a lo importante como es resolver el problema de forma definitiva… Y si no llegamos a la raíz del problema volveremos a otra crisis pronto. Si quieres profundizar en ello te recomiendo leer este artículo: Pensar vs Reaccionar. La mejor técnica para comprender y resolver problemas.

Las soluciones incompletas -precarias y temporales- pueden llegar a corregir el problema en un momento dado, pero no lo resuelve.

 Los errores que unos cometen y que salpican a otros terminan enfrentando al grupo.

 Piensa cuántas veces por precipitarnos en una solución hemos creado nuevos problemas en otras partes del proceso. Y es que todo está conectado… a veces ni siquiera reparamos en esa conexión, sólo sabemos que hay un nuevo fuego que apagar.

Resumiendo, apagar incendios no mejora el proceso; sin olvidar la frustración y el estrés que ello supone.

2- “Piensa rápido”, el héroe

Hacerse el muerto como Piensa Rápido hizo en la fábula es lo que comúnmente llamamos poner un parche al problema. Es cierto que el problema no empeora, pero tampoco se soluciona.

Robert H. Hayes, profesor emérito de la HBS, señaló la diferencia entre las Organizaciones con cultura de lucha contra incendios y las Organizaciones con cultura de resolución de problemas.

Lo expresa así de claro:

«Hay gerentes que disfrutan realmente de las crisis. A menudo obtienen su mayor satisfacción personal, el mayor reconocimiento y sus mayores recompensas por resolver crisis. Las crisis hacen que el trabajo parezca divertido, emocionante… Sin embargo, no es mas que la evidencia del fracaso

Esto hace pensar que algunas organizaciones recompensan, premian y valoran más a los héroes que se hacen notar porque resuelven crisis, que a los que trabajan en el anonimato y pasan desapercibidos porque evitan que los incendios empiecen.

Y esta es la gran paradoja, porque los gerentes especializados en gestionar crisis, que se sienten indispensables dentro de la Organización y que gozan de un alto reconocimiento social dentro de ella, a menudo descuidan el aspecto central de su papel, que es… LIDERAR.

No hay justificación que valga (por ejemplo, decir No tengo tiempo para desarrollar a mi gente, tengo mucho trabajo que hacer…) cuando no se hace ningún esfuerzo por cambiar. Y esto nos lleva al siguiente apartado.

3- “Planifica”, el esfuerzo por cambiar las cosas

En la fábula “Planifica” representa al que se preocupa por lo que va a pasar mañana, la próxima semana o el mes que viene, y desarrolla un plan para actuar.

Si todos estamos de acuerdo en que una solución duradera a un problema es mejor que tener que lidiar con el problema repetidamente, entonces ¿por qué no se hace más a menudo? ¿Será que no sabemos gestionar el tiempo?

Recuerda poner la atención en el cuadrante de lo Importante-No Urgente de la Matriz de Covey, que es el cuadrante fundamental para ser productivos.

Entre la lectura de correos electrónicos y resolver crisis, el día de trabajo se esfuma sin tiempo para reflexionar y pensar en mejoras. Procura salir de ese círculo vicioso cambiando las cosas que estén en tu mano cambiar.

millonarioLa venta de artículos de uso cotidiano a los cazadores de gangas ha convertido al fundador de la mayor cadena japonesa de tiendas de descuento en un multimillonario.

Hirotake Yano, fundador y presidente de Daiso Sangyo, el autodenominado “paraíso de las compras en Japón”, fue uno de los primeros comerciantes del país en adoptar el modelo de un precio único y utilizó esa estrategia para construir una fortuna que el Índice de Multimillonarios de Bloomberg estima en US$1.900 millones.

“Su sentido de la oportunidad fue perfecto”, dijo Pascal Martin, socio de OC&C Strategy Consultants, en un correo electrónico.

“Abrir la primera tienda de todo a 100 yenes –el equivalente de 1 dólar–en 1991, un par de años después de la explosión de la ’burbuja’ económica japonesa, que fue el comienzo de un cambio profundo en la cultura de consumo de Japón“.

El camino de Yano hacia la actividad empresarial fue algo menos directo. Después de graduarse en la Universidad de Chuo en Tokio, ocupó una serie de puestos diferentes como la gestión de la pescadería de su suegro hasta que esta se declaró en quiebra, según el sitio web de Daiso.

Comenzó vendiendo artículos desde la parte trasera de un camión en 1972 y se le ocurrió la idea de cobrar 100 yenes por cada artículo para ahorrar el tiempo que tomaba adherir las etiquetas.

Finalmente fundó Daiso, que significa “crear algo grande”, en 1977.

El estancamiento de los salarios y la especulación económica llevaron a un cambio fundamental entre los consumidores japoneses en las últimas décadas, estimulándolos a buscar mayor valor por su dinero.

Eso ha demostrado ser una bendición para el sector minorista de descuento del país, que tiene ingresos anuales de unos 600 mil millones de yenes (US$5.400 millones), dijo UBS Group en una nota de marzo de 2016 a los clientes.

Crecimiento impresionante

Daiso, la mayor empresa del grupo, opera más de 3.150 tiendas en el país y 1.800 en el extranjero. Los ingresos del minorista con sede en Hiroshima totalizaron 420.000 millones de yenes en el año terminado en marzo de 2017, frente a 81.800 millones de yenes en 1999.

Seria, el segundo mayor minorista de descuento de Japón, ha crecido un 39% este año, impulsando el valor de la participación de Hiromitsu Kawai y su familia extendida –que es del 37%– a U$1.300 millones.

Kawai, que creó el negocio basado en Ogaki en 1987, entregó el control a su sobrino Eiji Kawai, que asumió como máximo responsable en 2003 y fue nombrado presidente en junio de 2014.

Daiso vende cerca de 70.000 artículos para el hogar, una colección extravagante que incluye rodillos para masajes, cabezas de maniquí, dinero falso, ropa para mascotas, pestañas falsas y bolsas para almacenar cómics.

Sus ingresos subieron un 6,3% en el año fiscal 2017, en comparación con el crecimiento del 11% de Seria.

Yano atribuye su éxito a una forma astuta de comprar los productos, lo que permite a Daiso ofrecer artículos de alta calidad junto a ítems extravagantes que se ponen de moda, a 100 yenes –el equivalente de 1 dólar– todos y cada uno de ellos.

Sus compradores internos negocian directamente con los fabricantes para ordenar grandes cantidades a precios bajos, una estrategia similar a la utilizada por Wal-Mart Stores, con sede en Bentonville, Arkansas, el mayor minorista del mundo.

Steve JobsUn repaso año a año de las últimas dos décadas analiza en retrospectiva a las personas, los productos y las ideas que movieron el mundo hacia adelante.

El día en que Netscape se convirtió en una compañía de US$ 2000 millones y se enfrentó a Metallica, el momento cuando Amazon lanzó las compras a un clic y cómo Twitter mostró lo que realmente estaba sucediendo en las calles de Teherán, algunos de los momentos clave

1995

El nacimiento de la compañía veloz

Fue el IPO que retumbó en todo el mundo: el triunfo de Netscape señaló la llegada de un nuevo modelo de negocios

Advertí por primera vez que el 9 de agosto de 1995 sería un día para recordar cuando dos colegas en el trabajo apostaron entre sí cuáles serían los precios de apertura y de cierre de una nueva acción lanzada por una compañía con sede en Mountain View, California, llamada Netscape Communications.

Su entusiasmo era contagioso y no dejó de crecer al aumentar al doble el precio inicial esa mañana de US$ 14 a US$ 28; para cuando comenzó a ofrecerse después de las 11, el valor del papel se había elevado a US$ 71. Terminó el día a US$ 58,25, dando a la compañía una capitalización de mercado de más de US$ 2000 millones. No estaba mal para una startup de 16 meses de vida y sólo US$ 16 millones en ingresos en su corta existencia.

Ese tipo de cosas no sucedían, pero el IPO de Netscape simbolizó muchas cosas acerca de los cambios profundos que se darían en los negocios y la cultura. La firma representaba una apuesta al potencial de Internet de transformar la sociedad.

Fue la plataforma para la Internet original: algo que todas las startups tecnológicas ahora aspiran a ser. Y fue el ejemplo de los veinteañeros que se mudaban a California para crear una compañía y hacer una fortuna, encabezados por un visionario como Marc Andreessen.

Pero lo que llegó a ser la característica identificatoria de la joven Netscape -y su contribución más duradera a los negocios- fue la velocidad. Ser el primero tiene sus ventajas, pero la agilidad es lo que se requiere para ganar.

David Lidsky

1996

Los clasificados cobran vida

El lanzamiento de Craigslist online reveló el poder -y el valor- de la información libre

Si hubo algo que captó la promesa inicial de Internet fue Craigslist. Todo lo del sitio de clasificados -su ambiente abierto, su naturaleza libertaria, su contenido democratizado- corporizó la avenida informática.

Un centro comunitario que evolucionó para convertirse en un lugar en el que se podía buscar un departamento, encontrar empleo, vender productos y buscar amor, Craigslist también se veía como Internet, con sus vínculos azules y su HTML, los bordes grises y los recuadros de texto. Y aún se ve así.

Lo que más impresiona, sin embargo, es que su utilidad es tan profunda que no sólo sobrevivió, sino que recibe 50.000 millones de visitas a sus páginas por mes. Y si bien Craigslist puede haber contribuido a la declinación de los negocios de medios de comunicación tradicionales, que dependieron por mucho tiempo de los ingresos de clasificados locales, también dio origen a una cantidad interminable de servicios online, de sitios inmobiliarios a aplicaciones para buscar pareja. Donde algunos no ven más que simples listas, otros vieron (y aún ven) oportunidades.

Los fundadores de compañías como Zillow, Hinge y TaskRabbit encontraron inspiración en el diseño despojado de Craigslist y su enfoque de no poner condiciones. “Craigslist fue uno de los primeros sitios en publicar ofertas inmobiliarias en tiempo real y eso cambió el panorama para la búsqueda de casas”, dice el CEO de Zillow, Spencer Rascoff.

Austin Carr

1997

Gratificación instantánea

El lanzamiento de 1-Click fue sólo el inicio del comienzo de Amazon en busca de velocidad

A mediados de la década de 1990, apenas 8% de los consumidores de los Estados Unidos consideraba que la red era lo suficientemente segura como para hacer compras con tarjeta de crédito. Esto fue antes de que existieran PayPal y iTunes, cuando aún era común que la gente completara transacciones en eBay enviando dinero o cheques por correo.

Todo eso cambió en 1997, cuando Amazon introdujo un pequeño recurso llamado 1-Click, que permitía a los clientes tener la información de su tarjeta de crédito online en forma segura y hacer todas las compras futuras con un solo toque de su mouse. No sólo hizo que comprar fuera extremada y adictamente fácil, también trajo a la vida la magia de Internet, ayudando a inaugurar una era de comercio electrónico sin fisuras.

El CEO Jeff Bezos patentó la idea de 1-Click e incluso Apple consideró que la tecnología era tan central para el futuro de las compras que pagó la licencia para sus tiendas online (Barnes & Noble, en cambio, terminó en un juicio con Amazon por intentar esquivar la patente con su propia opción de pagos, Express Lane).

Este recurso sigue siendo un elemento clave de Internet y se puede considerar un precursor de muchas de las aplicaciones móviles de hoy, incluyendo Uber, Instacart, GrubHub y Starbucks. Amazon, mientras tanto, continúa reduciendo la fricción de las compras, desde la introducción de Prime en 2005 hasta el servicio de entrega en una hora que está probando en un puñado de ciudades del país del Norte.

Austin Carr

1998

Diseño para las masas

El viaje por negocios se volvió mucho más interesante con el lanzamiento de W Hotels

Antes de que se inaugurara el primer W en un tramo tranquilo de la avenida Lexington en el Midtown de Manhattan, parar en una cadena de hoteles estadounidense por lo general significaba edredones florales almidonados y tristes alfombras beige.

Si bien hoteles boutique de moda como el Royalton y el Mondrian ya priorizaban el diseño en aquel momento, W fue el primero en tomar una estética de alta gama y ponerla a disposición de todos sin considerar el estatus. Para el año siguiente, cuando la joven marca abrió su décimo hotel, los W recibían gente rica y famosa y, lo más importante, viajeros por negocios de esos que acumulan puntos.

La cadena W fue la visión del ex CEO de Starwood Hotels & Resorts, Barry Sternlicht, quien pocos años antes había advertido que marcas como Pottery Barn y Banana Republic traían una nueva sensibilidad a los shoppings; la mayoría de las cadenas hoteleras aún ofrecían un aspecto y sensación pasados de moda. Por lo que reunió un equipo de arquitectos y diseñadores para tratar de cambiar eso.

Su mandato: “Llevar buen diseño a gente que nunca lo había conocido en un hotel hasta entonces”, dice Theresa Fatino, ex VP para desarrollo de marca y diseño de W Hotels. Hoy, la cadena tiene 47 hoteles alrededor del mundo y 40 más en construcción. Su fórmula fue muy copiada: todo grupo hotelero ahora tiene una línea boutique (incluyendo Marriott Edition y Hyatt Andaz) e incluso los Ace Hotels, que hoy marcan tendencia.

Amy Farley

1999

Un virus llamado melissa

Un correo electrónico -no el Y2K- presagió el actual caos cibernético

La gente no desconfiaba tanto como hoy del correo electrónico en marzo de 1999. Por eso, cuando comenzó a aparecer en las casillas en todo el mundo un correo que decía ser un “mensaje importante”, mucha gente por reflejo hizo clic y luego, tal como se le instruía, abrió el archivo de Microsoft Word adosado.

Mala decisión. El documento -que aparentaba ser una lista de sitios pornográficos- estaba infectado con un virus y automáticamente se reenviaba a las primeras 50 personas en la lista de contactos del receptor. Generó una cadena que se extendió hasta el 20% de las PC de empresas, según algunos estimados.

El autor del virus lo llamó Melissa (en honor a una desnudista de Miami) y terminó preso 20 meses. Era más molesto que malicioso, pero debido a que era tan efectivo fue el primer ataque de ciberseguridad para mucha gente. Desde entonces, las amenazas online se volvieron mucho más generalizadas y peligrosas. Los hackers encontraron maneras de robar información de tarjetas de crédito, información sensible de empresas e incluso las fotos privadas de gente famosa.

Harry McCracken

2000

Napster en el centro de la escena

Cuando el servicio para compartir archivos fue demandado alimentó un debate que sigue hasta hoy

¿Cuánto vale la música? Durante décadas, la respuesta había sido simple: lo que costara en su disquería local. Pero con el lanzamiento de Napster, en 1999, la cosa se puso confusa. De pronto ya no había motivo para ir a Tower Records si uno quería el nuevo disco de Metallica. Se podía descargar sin salir de su casa y sin gastar un centavo.

Los fanáticos se volvieron locos con Napster y, si bien muchos artistas se entusiasmaron, otros lo rechazaron. El baterista de Metallica, Lars Ulrich, fue el gran opositor y en abril de 2000 su banda presentó una demanda contra Napster. Era la primera vez que una artista demandaba a la firma y ayudó a iniciar una profunda reorganización de la industria musical.

El cofundador de Napster, Sean Parker -que también fue el presidente fundador de Facebook y hoy está en el directorio de Spotify-, reflexiona sobre el impacto revolucionario de su compañía. “Era la primera vez que todo el catálogo de música grabada estaba disponible en un lugar. Y también era el primer producto que era realmente una expresión pura de lo que podía hacer Internet. Hasta ese momento nada había captado la posibilidad de que cientos de millones de personas se conectaran y compartieran medios“, explica Parker.

Sobre cómo reaccionó con la demanda de Metallica, dice: “Lo asombroso es que nadie se aterrorizó. Había una sensación de incredulidad. Napster es sólo un símbolo. No es que te persiguen, sino que persiguen este cambio cultural que está por dejarlos afuera”.

Rob Brunner

2001

Lo orgánico se vuelve masivo

Whole Foods llegó a Nueva York con un nuevo enfoque sobre la comida y la compra de alimentos

¿Cómo demuestra el mayor comerciante minorista de alimentos naturales del país que no es sólo para fanáticos de la salud? Conquistando el paladar de los quisquillosos neoyorquinos.

En febrero de 2001, la tienda insignia de Whole Foods en Manhattan abrió en el barrio de Chelsea y sus góndolas pronto se vieron cubiertas de productos de moda para la población urbana. Ese año, el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA) creó amplios estándares para regular la actividad de los productores orgánicos.

“Fue una afirmación de que lo orgánico es real”, dice Margaret Wittenberg, VP global de estándares de calidad de Whole Foods, que ahora tiene nueve tiendas en Nueva York (y más de 400 en todo el país).

Hoy, el 84% de los estadounidenses compra comida orgánica al menos ocasionalmente y Whole Foods impulsa al sector en nuevos sentidos. Obligó a los competidores a hacer que lo orgánico tuviera precios más bajos con el lanzamiento de su línea de productos 365 Organic Everyday Value, en 2002, y promocionó los mariscos sustentables, al requerir que los vendedores de los Estados Unidos y Canadá aceptaran auditorías de sus productos a partir de 2008.

La cadena también ayudó a expandir el ecosistema orgánico al ofrecer préstamos a bajo interés a productores a pequeña escala. Lo próximo: Whole Foods hará transparente el etiquetado de alimentos con su compromiso de etiquetar claramente todos los productos genéticamente modificados para 2018.

Jessica Hullinger

2002

Los nuevos ciudadanos alcanzan la madurez

The rise of the creative class (El ascenso de la clase creativa) fue tanto un libro como un movimiento

Richard Florida era un profesor poco conocido de estudios urbanos de la Universidad Carnegie Mellon de Pittsburgh cuando escribió un libro que señalaba una nueva dinámica que se estaba dando en las ciudades estadounidenses, en la que el crecimiento económico era impulsado por una creciente fuerza de trabajadores creativos.

The rise of the creative class se convirtió en best seller y, luego de la burbuja de las puntocom, un manual para las ciudades que esperaban engendrar su propia resurrección creativa atrayendo el mismo tipo de talento que Austin y San Francisco: desde ingenieros y arquitectos hasta poetas y músicos.

El libro de Florida también tuvo resonancia entre la gente joven, que se veía reflejada en los creativos que describía: individualistas, meritocráticos y abiertos a nueva gente e ideas.

Sus principales motivadores eran el espíritu empresario y la innovación, en vez del éxito financiero tradicional. Al responder a sus pasiones, esta generación de creadores ayudó a remodelar las ciudades a su imagen. Proveedores de café de alta gama, boutiques artesanales y espacios de trabajo en colaboración impulsados por el diseño se extendieron de Brooklyn a Oakland (y generaron incontables parodias).

Hoy, consciente o no del libro de Florida, la clase creativa continúa con sus alteraciones urbanas últimamente en su antigua ciudad. En The rise of the creative class, el autor criticaba a Pittsburgh por no retener a la gente creativa. En estos tiempos, la ciudad está llena de ellos.

Amy Farley

2003

Crece el conocimiento del cuerpo humano

El Proyecto del Genoma Humano tuvo grandes implicancias para la ciencia, la medicina y los negocios

Fue uno de los proyectos más ambiciosos jamás emprendidos por la comunidad científica: un esfuerzo de 13 años con miles de millones de dólares para mapear las 3000 millones de letras del ADN del genoma humano.

El 14 de abril de 2003, un equipo internacional bautizado el Proyecto del Genoma Humano anunció que había completado su misión, hito que ayudó a promover importantes nuevas orientaciones en la investigación, lanzar miles de empresas y crear cientos de tratamientos y herramientas de diagnóstico.

Entre los logros resultantes del proyecto se pueden mencionar las terapias para ciertos tipos de ceguera y fibrosis cística, las pruebas genéticas que predicen la efectividad de quimioterapia para cáncer de mama, los cócteles de drogas para la hepatitis C y los tratamientos para el cáncer de colon y pruebas avanzadas prenatales y muestreo previo a la concepción.

Gracias a este trabajo, el impacto económico general del Proyecto Genoma Humano estimado es de US$ 966.000 millones.

Adam Bluestein

2004

El ascenso del gigante chino

Con el lanzamiento de Alipay, Alibaba dio su primer paso más allá del ecommerce

¿Hay algo que el conglomerado chino Alibaba Group no venda?

Para sus próximas vacaciones usted podría reservar vuelos en Alitrip, comprar protector solar en Tmall de Alibaba y archivar sus fotos en Kanbox, todas plataformas de Alibaba. Y con Alipay, un sistema de pagos similar a PayPal, puede hacerlo todo con su billetera digital. Cuando Alibaba introdujo Alipay en 2004 era señal de que la compañía tenía ambiciones que iban más allá del comercio.

Aun así hubiese sido difícil imaginar que 10 años más tarde lograría el mayor IPO de la historia, con un debut de US$ 25.000 millones en la Bolsa de Nueva York.

Ainsley O’Connell

2005

El capital de riesgo es desplazado

Con ayuda de Y Combinator, los fundadores de startups tomaron las riendas

Los capitalistas de riesgo esperaban obtener cierto nivel de control a cambio de su cheque y los jóvenes emprendedores a menudo se encontraron marginados en sus propias compañías.

Pero con el éxito de fundadores formidables como Mark Zuckerberg, que en 2005 obtuvo US$ 12,7 millones de Accel Ventures sin ceder el control de Facebook, el equilibrio del poder comenzó a cambiar.

Ese mismo año, la incubadora de Silicon Valley, Y Combinator, se lanzó con la noción por entonces radical de que los fundadores deben ser cultivados, no marginalizados. No se trata sólo de dar dinero a las compañías.

  1. J. McCorvey

2006

Walmart enciende las luces

Cuando el retailer cambió sus bombitas generó una reacción en cadena

Fue el año de la verdad incómoda de Al Gore y de Filed notes from a catastrophe de Elizabeth Kolbert, y la opinión pública parecía unirse en torno del cambio climático. Entonces, ¿Por qué las bombitas de luz compactas fluorescentes (CFL) sólo se usaban en el 6% de los hogares?

Eso hasta que en noviembre de 2006 Walmart anunció que vendería 100 millones de CFL para fin del año siguiente y que estas bombitas ahorrarían a los consumidores US$ 3000 millones en electricidad. ¿El resultado?

En 2007 Walmart vendió 162 millones de CFL y en el segundo cuatrimestre de 2014 superaron a las tradicionales incandescentes por primera vez.

Adam Bluestein

2007

El efecto de la manzana

Son muchas las maneras en las que Apple cambió el mundo con el iPhone

¿Recuerda cómo era la vida antes del iPhone?

Solíamos ver películas en la TV del living, llamar taxis levantando el brazo y arrugar las fotos de nuestros hijos en objetos de cuero llamados “billeteras”.

En los ocho años desde que Steve Jobs presentó esos pequeños dispositivos ubicuos en junio de 2007 han alterado (y, sí, mejorado) nuestra rutina diaria de incontables maneras. Pero el impacto del teléfono inteligente fue mucho mayor que la sola experiencia de usuario. También afectó nuestra infraestructura digital, nuestra sensibilidad para el diseño e incluso la manera en que pensamos sobre prácticas laborales modernas.

Mark Wilson

2008

En toda crisis hay una oportunidad

En un año sombrío no todo tuvo que ver con pérdidas; también surgen ideas innovadoras

Las crisis pueden ser terreno sorprendentemente fértil. Apple, Disney y General Motors nacieron en recesiones, lo que es evidencia de que cuando la economía está en caída se alzan algunas de las ideas más resistentes.

Lo mismo vale para 2008. Las empresas cerraron sus puertas y hubo oleadas de despidos. Pero incluso en medio del derrumbe de Wall Street, en Silicon Valley aparecían brotes de vida gracias a emprendedores que vieron oportunidades. No es una coincidencia que el movimiento de crowdfunding emergiera ese año, marcado por el debut de Indiegogo. También echó raíces la economía colaborativa.

Jessica Hullinger

2009

Las redes sociales se vuelven globales

Fue a partir de un video que movilizó al mundo e hizo que se uniera a un movimiento

Neda Agha-Soltan, de sólo 26 años, murió el 20 de junio de 2009.

La estudiante de Filosofía iba a ver las manifestaciones contra la victoria de Mahmoud Ahmadinejad en la elección presidencial iraní cuando fue alcanzada por una bala, que se cree que fue disparada por las fuerzas de seguridad. Murió rodeada de testigos, que la sostuvieron mientras se desangraba, lo que fue captado por una temblorosa cámara de celular y subida a Facebook y YouTube.

El video rápidamente se viralizó en Twitter y medios como la BBC y CNN lo transmitieron. Fue el inicio de la era de reporteros-ciudadanos y del activismo en las redes sociales.

Anjali Mullany

2010

VidCon hace una escena

El nuevo evento desencadenó un grupo floreciente de creadores de video web

El sótano del Hyatt en Los Ángeles puede no parecer glamoroso, pero para los filmadores de video de YouTube que se reunieron por primera vez en un VidCon -un curso de tres días de julio de 2010- era el lugar más excitante del planeta.

Organizado por los líderes del sector y creadores de VlogBrothers, John y Hank Green, el primer VidCon reunió a los más apasionados participantes del medio. Cinco años más tarde, el VidCon es un evento con 21.000 personas que incluso atrae a las grandes marcas y creadores como Grace Helbig se han convertido en estrellas. “El video online debe ser popular e independiente”, dice Hank.

Nicole LaPorte

2011

Google apunta a la luna

Larry Page se propuso demostrar que el futuro se moldea con grandes apuestas

Cuando el cofundador de Google, Larry Page, volvió a la compañía como CEO en 2011 -luego de ceder el rol a Eric Schmidt una década antes- concentró a la extensa organización en el lanzamiento de proyectos que Google llama disparos a la luna: esfuerzos con los que se busca cambiar el mundo. La compañía opera dos ramas de investigación dedicadas a tales esfuerzos: Google X y Advanced Technology and Projects.

Hoy, Google se está reorganizando en torno de estos emprendimientos, convirtiendo productos centrales, como su motor de búsquedas, en una mera división de una empresa madre llamada Alphabet.

Harry McCracken

2012

El amanecer de los bienintencionados

En medio de la gran recesión, acelera un nuevo tipo de compañía

Las empresas concentradas en el bien social existieron por décadas, pero el concepto despegó en 2012, cuando nuevas leyes permitieron que las compañías basadas en una misión se reinscribieran como corporaciones de beneficencia.

Una de las primeras fue Patagonia, que da el 1% de sus ventas a organizaciones verdes, controla de cerca las condiciones en las fábricas y usa materiales amigables para el medio ambiente en el 75% de sus productos. Otro caso fue B Lab, una organización sin fines de lucro que certifica a las llamadas empresas B. Hoy hay más de 3000 firmas benéficas y más de 1400 empresas B.

Kenrya Rankin

2013

El triunfo del contenido

Con House of cards, Netflix transformó el modo en que se hace y se consume televisión

Lo más chocante acerca del lanzamiento de House of cards en 2013 no fueron los turbios manejos políticos de Frank Underwood. Fue el modo en que el show destruyó el modelo tradicional de televisión.

“Netflix fue la primera en reconocer y explotar la nueva conducta de los consumidores”, dice Liam Boluk, consultor de estrategias de medios de Redef. Hay cuatro maneras en las que este drama forjó un nuevo abordaje de la TV: descartó los pilotos (pagó US$ 100 millones por adelantado por dos temporadas antes de ver un minuto de rodaje), puso el foco en los creadores, lanzó 13 episodios juntos y creó algoritmos para estudiar a los consumidores.

Nicole LaPorte

2014

Disruptivos en la mira

La batalla entre la innovación y la regulación alcanzó un nivel afiebrado

La filosofía de “moverse rápido y romper cosas” de la innovación se pone complicada cuando una de las cosas que se rompe es la ley.

En 2014 algunas de las compañías chocaron con las primeras barreras regulatorias importantes, entre ellas Airbnb y Uber, cada una tuvo roces con líderes de ciudades. La manera en que abordaron y resolvieron sus batallas regulatorias dice mucho y aún lo hace, mientras continúan sus odiseas legales. Así, por ejemplo, Uber enfrenta demandas y prohibiciones en Corea del Sur y Francia por violar normas del transporte, mientras que Airbnb se enfrenta con las leyes de alquileres de San Francisco.

Sarah Kessler

2015

¿La innovación salvará al mundo?

Naciones Unidas fija los parámetros para los próximos 15 años… y son elevados

Hay algo que inspira asombro y que es un poco abrumador respecto de los más recientes esfuerzos de la ONU por terminar con la pobreza y mejorar la vida de los más necesitados del planeta.

Adoptadas en septiembre, las Metas de Desarrollo Sustentable (MDS) son un cronograma exhaustivo que cubre todo, desde igualdad de género y educación hasta cambio climático y hambre. Son una especie de continuación de las Metas de Desarrollo del Milenio lanzadas en 2000. Esa iniciativa avanzó mucho en algunas áreas (salud materna, prevención de la malaria), mientras que se quedó corta en otras (cambio climático, desigualdad de género).

quemad las navesEn el año 335 A.C., al llegar a la costa de Fenicia, Alejandro Magno debió enfrentar una de sus más grandes batallas.

Al desembarcar comprendió que los soldados enemigos superaban en cantidad, tres veces mayor, a su gran ejército. Sus hombres estaban atemorizados y no encontraban motivación para enfrentar la lucha. Habían perdido la fe y se daban por derrotados. El temor había acabado con aquellos guerreros invencibles.

Cuando Alejandro Magno hubo desembarcado a todos sus hombres en la costa enemiga dio la orden de que fueran quemadas todas sus naves. Mientras los barcos se consumían en llamas y se hundían en el mar, reunió a sus hombres y les dijo:

Observen cómo se queman los barcos, ésa es la única razón por la que debemos vencer, ya que si no ganamos, no podremos volver a nuestros hogares y ninguno de nosotros podrá reunirse con sus familias nuevamente ni podrá abandonar esta tierra que hoy despreciamos. Debemos salir victoriosos en esta batalla ya que sólo hay un camino de vuelta y es por mar. ¡Caballeros, cuando regresemos a casa lo haremos de la única forma posible, en los barcos de nuestros enemigos!!!!

¿Cuántas veces la falta de fe, el temor y la inseguridad, el estar atado a lo seguro; nos priva de conseguir nuevos éxitos, nos hace renunciar a los cambios, nos hace renunciar a los sueños, nos hace negar los anhelos y las metas que están grabadas en lo más profundo de nuestros corazones?

No se si históricamente esto le ocurrió a Alejandro Magno, pero la historia dice que muchos otros grandes capitanes de la Humanidad han quemado sus naves.

Se dice que los espartanos lo hacían, Homero en la Ilíada dice que los griegos lo hicieron al sitiar Troya, y que Cortés cuando llegó a América también. Sin embargo, lo importante es la metáfora que trae este post.

uberEl tráfico de la Ciudad de México saca lo peor del ser humano.

Los cumplidores padres de familia, endemoniados, asoman la cabeza por la ventanilla con el puño en alto. Las abuelas no ceden el paso. Los curas se saltan los semáforos. El de los tamales conduce su carrito en dirección contraria, evidentemente por el carril bici.

Genios matemáticos no son capaces de comprender que no hay que obstaculizar la calle si no te da tiempo a cruzarla. Los profesores universitarios hacen el sándwich a los motoristas y huyen con la sonrisa de El Joker.

En medio de este caos, hay un chófer de Uber que disfruta de verdad cada una en estas situaciones. Responde con una sonrisa de satisfacción cuando le ciegan con las luces largas y el claxon con el que pretenden turbarle le suena a Bach. “¿Vio eso? El Metrobús estuvo cerca de arrollarnos por quedarnos en medio de su carril y nos pitó bien rudo, qué desmadre. Jajaja, buenísimo”.

Rafael Reyes, de 34 años, nació sin brazos ni piernas. Esta mañana llegó a bordo del monopatín con el que se desplaza a todos lados. Subió al asiento del conductor de un salto. Con la boca y con el muñón derecho metió la llave en el contacto. Dos barras de hierro que le quedan a la altura de las amputaciones le ayudan a controlar el acelerador y el freno. La dirección la maneja con el muñón izquierdo.

Imaginarlo es difícil pero cuando se ve en persona resulta muy natural, nada extraordinario a pesar de que lo es. Acostumbrado a que lo traten como un bicho raro, Rafael goza del anonimato que le proporciona el coche, donde los humanos pierden su condición bípeda. Solo es “un cabrón más”.

Reyes ha ideado su propio sistema de conducción con la ayuda de un amigo herrero. No es ingeniería alemana, es ingenio de un muchacho al que no se lo han puesto nada fácil en este mundo. Toca el bajo con una muñequera con la que sostiene un lápiz que a la vez mantiene firme una uña, y con el otro brazo jala las cuerdas. Con un artilugio parecido toca la batería.

Su cabeza hierve todo el día con ideas de este tipo que sirven para acondicionar lo que no está a su alcance. Ha montado una empresa que se llama Ideas y Adaptaciones Rafael Reyes con la que produce juguetes, cucharas, cepillos de dientes, cuñas para vestirse. Es una especie de Leonardo da Vinci de la discapacidad. La comparación le hace gracia.

Su incursión en Uber con este coche que compró en enero es la primera piedra de un proyecto más ambicioso. En las próximas semanas pondrá anuncios en prensa para reclutar a personas discapacitadas que quieran ganar un sueldo digno como chófer, hartos de que los marginen en otros oficios.

Se imagina con humor a un ejército de olvidados que poco a poco van permeando todas las capas de la sociedad hasta hacerse imprescindibles, motor de las idas y venidas de una gran urbe que no está hecha para ellos. “Manejando da igual que no tengas piernas o brazos. O que seas sordo. Nadie te puede hacer de menos si eres bueno. No hay discriminación”, dice mientras cruza la avenida Insurgentes.

La alerta de clientes de la aplicación se ha activado dos veces, pero enfrascado en la conversación no le ha dado tiempo a responder. A la tercera va la vencida.

En un enjambre de calles del sur de la ciudad esperan tres adolescentes. Las gafas de sol, la boca pastosa, delatan que ayer tuvieron una noche larga. Se aprietan en la parte trasera. Un conductor de Uber en teoría debe abrir la puerta a los clientes y ofrecerles agua pero Rafael permanece impávido al volante. Escucha las indicaciones para llegar al destino y arranca quemando rueda. Los muchachos no caen en la cuenta del mecanismo especial del coche hasta que ven el muñón pulsando el acelerador con fiereza.

Con una mirada discreta, Rafael Sandoval, de 18 años, lo elogia: “No noté nada de primeras. Conduce muy bien”. Su perfil como conductor de Uber, donde los clientes valoran el servicio, está lleno de elogios de este tipo.

En el siguiente semáforo un conductor parado a la misma altura ve a Rafael y el alboroto de la cámara y la GoPro con la que grabamos el viaje.

-¿Van grabando todo el pedo, carnal?

-Simón -, contesta Reyes

-¡Échale ganas!

Es lo que lleva haciendo desde que nació en Bucaramanga, Colombia, en 1982. No hay una explicación definitiva a su focomelia aunque se cree que se pudo deber a que su madre fue sometida a rayos X estando embarazada. Para iniciar un tratamiento en el hospital Shriners, especializado en la atención a niños con problemas ortopédicos, la familia se trasladó a México, y aquí se quedó para siempre.

Rafael estudió ingeniería biomédica y producción musical. Comenzó a dar charlas motivacionales a gente abrumada pese a tener todas las extremidades y esta actividad se multiplicó cuando fue el protagonista de un documental de Natgeo.

Rafael es sonriente y no parece agobiado por nada. Se muere de risa con las conversaciones que mantienen con la novia y con los amigos por WhatsApp y Facebook, pecadillos que comete cuando está en un atasco o en un semáforo. Pero asegura que tiene un carácter fuerte y que los saca cuando algunos se pasan de listos.

Un día estaba subiendo a un taxi cuando alguien lo agarró por la espalda y lo alzó. Se llevó un buen susto, pensaba que lo estaban raptando como a un paquete valioso. El que lo hizo solo quería ayudar pero para sus estándares resultó un exceso de confianza y amabilidad que terminó incomodándolo. En otra ocasión fue con un grupo de estudiantes a adornar una iglesia para Navidad, y a él le tocó ocuparse de la fachada. La gente lo tomó como un mendigo que pedía limosna a la puerta de una parroquia. La madre superiora tuvo que calmarlo.

Al igual que al volante, en la vida se maneja igual de bien. En un intercambio universitario en Canadá le pidió a una amiga diseñadora que le hiciera una ropa especial para proteger los muñones de la nieve. Adaptó el patinete que se deslizaba sin control al pasar por un bloque de hielo. Viaja por todo México y algunos países del mundo y no necesita ayuda, no más que cualquiera. Los exámenes de Uber los superó sin ningún problema.

Los coches se amontonan en Insurgentes. Es la hora de la comida y los oficinistas se han echado a la calle con hambre de lobo. Avanzar 100 metros lleva cinco minutos. Los nervios están a flor de piel. Sin embargo, un bigotón le cede el paso a Rafael en un cruce de calles. Con este calor, parece el buen samaritano resucitado. “Ese señor nos dio paso sin más, y ahora ni nos mira, no sabe quién somos. Está chingón. Dentro de un coche todos somos exactamente iguales”, dice el conductor más peculiar de Uber. En la selva del asfalto nadie le puede pisar.

leyenda“No te puedes poner ningún límite, no hay nada imposible” – Usain Bolt. 

El primer hombre en convertirse en medallista de oro en la categoría de atletismo de 100 y 200 metros con tres récords mundiales y el campeón junior más joven de la historia en 200 metros no tuvo un camino fácil durante su infancia.

Usain Bolt, de 30 años, vivió una infancia con una situación económica relativamente buena si se compara con la pobreza de su pueblo, con una alimentación desequilibrada y, uno de sus más grandes problemas, escoliosis: la desviación de su columna.

Esta deformación corporal no le impidió correr desde pequeño como diversión y, a los 15 años, ser campeón junior en 200 metros; además, en ese momento empezaron a tratarlo de su enfermedad. Pero, ¿Cómo fue que Bolt adquirió el gusto por correr?

Durante su estancia en la escuela Waldensia, el jamaiquino pasaba su tiempo libre jugando futbol y criquet con sus hermanos Sadeeki y Sherine. Presumía su velocidad y quería sobresalir del resto de sus compañeros durante las competencias tan gustadas por el pueblo y el evento anual escolar de la parroquia de Trelawny, donde se convirtió en el corredor más rápido de su escuela en los 100 metros llanos. Así comenzó la leyenda.

Pablo McNeil fue el primer entrenador que notó el potencial de su velocidad, y lo impulsó a tomarlo más en serio. Como resultado, ganó su primera medalla en un evento de secundaria en 2001, cuando logró un tiempo de 22.04 segundos en los 200 metros. Ese mismo año participó en los Juegos CARIFTA con el equipo jamaicano y registró una marca personal de 48.28 s en los 400 metros llanos, coronándose con una medalla de plata.

De rayo a relámpago

Tan sólo dos años después de su victoria en los 200 metros del Campeonato Mundial Junior, fue seleccionado para representar a Jamaica en las Olimpiadas de Atenas 2002 a pesar de la lesión muscular que le aquejaba; sin embargo, fue ésta misma la que lo descalificó en la primera ronda de los 200 metros.

Durante los siguientes años, las lesiones no le permitieron participar en su totalidad en competencias nacionales y mundiales, pero a pesar de esto, estuvo en el top 5 de 2005 y 2006, y en el 2007, en el Campeonato Mundial de Atletismo en Osaka, rompió el récord mundial de su gran ídolo de la infancia: Donald Quarrie.

Bolt dio a conocer al mundo que participaría en los 100 y 200 metros del evento veraniego de Beijing 2008. Durante su primera competencia en los 100 metros rompió el record mundial al ganar con 9.69 segundos, además de darse el “lujo” de disminuir la velocidad al final del camino para festejar su victoria bajo la bandera de Jamaica.

Los 200 metros también tuvieron un récord nuevo con 19.30 segundos en el marcador pasando por tan sólo dos centésimas la marca de Michael Johnson en Atlanta 96.

Con tres medallas de oro en los 100, 200 y 300 metros y dos récords de 100 y 200 metros, Bolt se convirtió en el primero en conseguir ese doblete olímpico con marcas desde que en 1960 se estableciera el cronometraje electrónico.

A pesar de todos los triunfos, la actitud de Bolt a la hora de festejar fue criticada por los medios de comunicación y el presidente del Comité Olímpico Internacional (COI), Jacques Rogge, a lo que su representante Ricky Simms respondió:

“A un atleta que acaba de ganar el oro con récord incluido no puede exigírsele que no reaccione así. Bolt no es irrespetuoso, sino un niño grande que ha luchado mucho por conseguir grandes éxitos. Lo único que intenta es hacer vibrar a la gente.”

“Soy una leyenda, no hay nada que demostrar”

Durante los siguientes años participó en diversas competencias mundiales, acumuló más medallas y batió nuevos récords. Esto le ayudó a prepararse para regresar a la Olimpiadas en Londres 2012, aunque los resultados para su pase a la competencia mundial no fueron los esperados por el mundo, desempeñó una de las mejores carreras de la historia del atletismo en la categoría de 100 metros, el crono se detuvo a los 9.63 segundos: no batió su récord mundial de 9.58 segundos, pero sí el olímpico que él mismo había plasmado cuatro años antes.

Londres le ayudó a acumular dos medallas de oro más pero sin romper un nuevo récord en la categoría de 200 metros. Ante su actuación en la competencia deportiva, Bolt declaró a CBS News que él ya era una leyenda:

“Es lo que vine a hacer aquí. Soy una leyenda. También soy el más grande atleta vivo. No hay nada que demostrar”.

En 2015 se enfrentó a muchos retos y problemas con sus músculos que lo dejaron nuevamente fuera de competencias importantes. En las carreras en las que participó logró medallas de oro, pero sus marcas en el reloj no se parecían a las de él en años antes. En agosto de ese año se llevó a cabo el Mundial de Atletismo de Beijing, donde nuevamente ganó en las competencias de 100 y 200 metros lisos y los relevos 4×100.

En su camino a Río 2016 no terminó las competencias de las rondas clasificatorias debido a otra lesión, sin embargo, pasar la revisión médica le permitió ser considerado para la justa que se llevará a cabo en Brasil y su primera participación será el sábado 13 de agosto en la categoría de atletismo de los 100 metros.

negociosCuanto Ernesto Sandler era estudiante de Economía, le enseñaron que toda actividad económica es una actividad planeada. Lo que se olvidaron de avisarle fue que los planes, en la mayoría de los casos, no se cumplen.

“Mi vida empresarial fue un GPS de fracasos. Permanentemente he estado recalculando”, admite.

El primer error de su carrera estuvo en creer que una buena idea bastaba para tener éxito. Luego aprendió que ideas sobran y lo que falta son manuales sobre cómo llevarlas adelante.

Tras varios intentos sin resultado, Sandler y un amigo pensaron que habían descubierto un negocio que no podía fallar: sembrar orégano en la provincia de Buenos Aires. Pero luego de la inversión y el trabajo, las plantas nunca aparecieron: “Me quedé sin un centavo, me peleé con mi socio, me demandaron los tres empleados, hubo que cerrar la empresa y tuve que buscar un trabajo para pagar deudas y mantener la familia”.

Salió a tocar puertas. Llegó a presentarse en un casting de un canal para hacer manualidades. Hizo la prueba junto a miles de personas, pero no quedó. Cuando salía del estudio, vio un cartel: “Se necesita vendedor para televisión”. Consiguió el trabajo.

A los pocos años se convirtió en productor y dueño del programa Utilísima. “El éxito fue maravilloso, ¡Dejamos de veranear en San Bernardo y nos fuimos a Disney! Pero uno cree que es eterno y no es así”, asegura.

El rating no los acompañaba como antes. De Telefe pasaron a Canal 13, sin suerte. “La conductora, Soledad Silveyra, me pidió despedirse de su público y mi respuesta fue ‘¿Qué público? ¡Nadie nos ve!’”, admite.

Eran 250 empleados, tenía que devolver créditos bancarios y compromisos comerciales. Se vendieron activos, se prendaron máquinas e hipotecaron estudios de televisión, hubo que refinanciar las deudas, los clientes se alejaron y el ánimo de los empleados se desmoronó.

Pero apostaron por un salto más grande: el primer canal con contenido para la mujer las 24 horas, Utilísima Satelital. Sandler pensó que la mejor idea era salir a buscar un socio grande para apalancar el éxito. Fox adquirió el canal.

Convivir con una corporación no era simple, así que Sandler vendió su parte y se retiró. La gran decepción vino al año siguiente, cuando la multinacional dio de baja el canal: “Los equipos que habíamos formado se desintegraron y descubrí que no siempre los grandes nos llevan al éxito sino a la puerta del cementerio”.

Como conclusión, dice: “Es muy difícil decirle a la gente que con un plan o una idea se logra el éxito. La vida es una acumulación de fracasos y la única manera de sobrepasarlos es siendo flexibles y sabiendo que uno no tiene que enamorarse de una idea, sino tener la capacidad de adaptarse a la realidad”.

Vivir MejorNota del autor: Esta pieza es una obra de ficción. Es una lectura de tres minutos. Si te quedas conmigo, haré que valga la pena.

“Déjame ver si lo entendí bien”, dijo la Ministra de Transporte. “Te robaste nuestra máquina para viajar por el tiempo porque estabas enojado con tu hermano.”

Malcolm asintió rápidamente. “Sí, eso es correcto.”

“¿Y lo hiciste incluso sabiendo que la máquina sólo te llevaría en el tiempo por un máximo de treinta segundos?”

“Sí.”

La ministra frunció el ceño. “Pero 30 segundos no serían suficientes para cambiar algo que tu hermano haya hecho.”

Malcolm se encogió de hombros. “Yo no estaba tratando de cambiar sus acciones.”

“Entonces, ¿Por qué robaste la máquina?”

“Porque estaba enojado porque Adam siempre regresó en el tiempo, y yo nunca lo hice.”

El ministro apartó la silla de la mesa. “¿Tu hermano también ha vuelto en el tiempo?”

“Claro” dijo Malcolm. “Todo el tiempo.”

La ministra levantó ambas manos para obligarlo a detenerse, luego señaló con el dedo a Malcolm. “Joven, ¿me estás diciendo que tu hermano también se robó en varias ocasiones la máquina del tiempo?”

Malcolm meneó la cabeza. “No. Eso no es lo que quise decir. Él nunca tomó la máquina. No lo necesita.”

La Ministra se puso de pie y empezó a caminar. Ella sopesaba sus palabras cuidadosamente. Más de una vez, estaba a punto de decir algo, pero luego reconsiderada.

Malcolm se cansó de esperar. “Mi hermano no necesita una máquina para viajar a través del tiempo. Lo puede hacer por su cuenta.”

“¿Por su cuenta?”

“Sí, sólo piensa en dónde y cuándo quiere estar.”

La ministra resopló. “Eso es absurdo.”

Malcolm sonrió. “Hace 20 años, eso es lo que todos dijeron acerca de la idea de una máquina para viajar en el tiempo.”

Eso llamó la atención de la Ministra. Antes de que pudiera responder, Malcolm continuó.

“Adam es lo que mi papá llama físicamente sin resolver. Papá dice que siempre está a punto de caer en otro estado. Cuando está aquí, no está aquí. Cuando está allí, no está realmente allí.

“Estás hablando en acertijos” se burló la ministra.

“Pase un fin de semana con Adam, verá lo que quiero decir,” murmuró Malcolm.

“No soy alguien con quien jugar”, advirtió la ministra.

“Papá dice que la mitad de la población humana está sin resolver, pero para casi todos ellos, el término se aplica a su estado mental. No pueden decidir si quieren comer más o perder peso. No saben si es mejor trabajar más duro o tomar más vacaciones.”

Sin resolver: (de una persona) incierto de qué pensar o hacer. Sinónimos – indecidido, perturbado, indeterminado, incierto, en duda, en el aire

La ministra se encontró asintiendo; ella sabía que eso era cierto.

“Pero la forma física de Adam no está resuelta, y su estado mental es todo lo contrario, puede enfocarse mucho más duro que los otros, así que puede cambiar su cuerpo dentro y fuera de nuestro tiempo.”

“¿Me estás diciendo que el enfoque humano puede curvar el tiempo?” desafió la ministra.

El enfoque humano puede hacer mucho más de lo que la gente cree,” respondió Malcolm.

“Eso es una tontería,” dijo la Ministra.

“Papá me dijo que dirías eso,” dijo Malcolm.

“Lo hizo, ¿verdad?” exclamó la ministra, poniéndose furiosa.

Malcolm asintió y concentró sus pensamientos, como le enseñó su hermano. Luego se volvió hacia la ministra y le dijo: “No más preguntas, por favor. Tengo que volver a casa y ver el juego.”

La Ministra hizo una pausa; una mirada extraña cruzó su rostro, y parecía estar luchando por controlar su propio cuerpo. Finalmente, gruñó, “Claro… bien…” y abrió la puerta para Malcolm.

Cuando Malcolm se fue, tenía una gran sonrisa en la cara. “Como te dije, el enfoque puede hacer mucho más de lo que la gente cree.”

dronesJordi Muñoz estaba frustrado porque quería ser piloto desde niño y sus padres no podían solventarle la carrera. Hizo el examen de admisión en el Instituto Politécnico Nacional (IPN) para ingeniería aeronáutica y no lo aceptaron.

“Yo hubiera sido el mejor estudiante, pero ni siquiera me dieron la oportunidad. Todos deberían tener el derecho de entrar a la universidad”, dice en entrevista para Entrepreneur.

Nunca dejó de aprender a su manera. Creció obsesionado con aviones y aprendía todo sobre ellos. A los ocho años se enamoró de las computadoras cuando visitó RadioShack con su papá. “Me acuerdo que vi una Compaq y dije: ¡yo quiero esa!” De ahí hasta los 16 años pasaba 18 horas en su PC. “La eche a perder. Mi papá pagó dos o tres reparaciones y luego aprendí a arreglarla”. A los 14 años ya sabía mucho de sistemas.

A los 21 años pensó: “No me voy a detener hasta que pueda hacer un piloto automático para avión por medio de software simulado”. Por meses leía libros, programaba, hackeaba su Nintedo Wii, destruía componentes y obtenía otros, experimentaba con un helicóptero a control remoto. Se divertía mucho.

Le tomó dos años más hacer el primer prototipo: su primer avión robótico que volaba solo, y todo lo armó con partes que encontró en su casa. La gente le decía: “¡Oye está bien padre eso! Véndeme uno”. Así fue como descubrió que había un mercado a raíz de un pasatiempo.

Pasaron otros seis meses para empezar a producir en su cochera. Puso una tienda en Internet y ¡boom! Recibía pedidos de casi todo el mundo. “Hacía bastante dinero porque las ganancias eran fuertes. Por ejemplo, hacer un drone me costaba 5 dólares y lo vendía en 40 dólares”.

El primer mes ganó 2,000 dólares, el siguiente 5,000, hasta llegar a los 10 millones de dólares mensuales.

Cuando el dinero no lo es todo

La relación con su socio fue lo más difícil para Jordi Muñoz, el pionero de los drones (aviones no tripulados) a nivel mundial y fundador de 3D Robotics. Él entendió lo que significa tener uno o más inversionistas. “Probablemente no lo vuelva a hacer en mi vida”, dice.

Su partner, Chris Anderson, era el editor en jefe de Wired, la revista de tecnología más influyente del mundo y creador de DIYDrones.com. Conoció a Jordi a través de su página web, debido a que el joven mexicano compartía a esta comunidad sus avances en robótica. Tanto llamó la atención del estadounidense que lo citó para tomar un café. Este fue el comienzo de 3D Robotics en 2009. Nunca imaginaron que iban a generar ventas de 95 millones de dólares en 2015.

En un inicio, el equipo de Jordi hacía 200 drones al mes y hoy produce más de 5,000, mucho más sofisticados y caros (el precio oscila entre 500 y 1,000 dólares, y el más lujoso es de 3,200 dólares). No sólo vende el piloto automático (que es el puro cerebro que hace toda la magia y cuesta de 100 a 250 dólares), sino el drone completo y accesorios para robótica general. El portafolio es de 600 piezas distintas.

Todas las utilidades se reinvertían y eso permitió crecer muy rápido el negocio hasta alcanzar ventas de varios millones de dólares anuales. Fue en este momento cuando su socio quiso levantar una gran cantidad de dinero a través de fondos de inversión. “Me convenció. Me dijo que la competencia estaba muy dura. Le dije: adelante, vamos por financiamiento”.

Consiguieron 130 millones de dólares y algunas de las decisiones fueron traer más inversionistas, cerrar la fábrica y llevarse toda la manufactura a China. Sólo quedaron los ingenieros que desarrollan software. Antes eran 400 empleados y ahora son 60.

La experiencia con los inversionistas no fue buena para Jordi. “No me gustó la idea, hasta me pelee para que no parará la producción”. Aprovechó para comprarle a sus socios las máquinas 3D.

Por eso, su recomendación para cualquier emprendedor es que piensen dos veces antes de buscar inversionistas, sobre todo si ya tienes tu empresa facturando. “Realmente traer socios a la mesa te puede cambiar totalmente el esquema porque ellos tienen como meta principal el dinero”.

El vuelo que sigue

Jordi dejó de ser el director general de 3D Robotics en 2013 y siguió trabajando en la firma hasta enero de 2016. Ahora, este millennial de 27 años tiene 15 socios y es dueño del 14% de la empresa. “Es muy satisfactorio poder dejar operando la compañía y dedicarme a otra cosa”.

Pronto reabrirá la fábrica en San Diego y Tijuana para desarrollar tecnología. “Hoy estoy en una situación muy distinta, económica sobre todo”.

Además, su sueño de volar es ya una realidad, pues está en trámite su licencia de piloto y ya vuela solo. Entró a una escuela difícil que le ha enseñado a ser disciplinado. Practicando como piloto aviador, también se ha dado cuenta de otras oportunidades de negocios. De hecho, está por adquirir un avión para rentarlo.

Está entusiasmado porque regresará a los inicios de su emprendimiento, donde era muy feliz y no se sentía agobiado. Recuerda cuando su empresa era relajada, humanista y flexible. Hacía algo muy importante: innovar, siempre estaba inventando cosas nuevas. No le tenía que dar cuentas a nadie y no había ningún problema de interés.

“Esta vez no voy a usar mi compañía como un escalón para atraer grandísimas cantidades de dinero de inversionistas (que en su momento estuvo bien). No me importa si no alcanzamos los 95 millones de dólares actuales. Si vendemos, unos 10, 15 o 20 millones de dólares al año está excelente”, dice.

El feeling que le pone a las buenas ideas hizo que se vendiera solo su producto. “Si realmente haces algo que te gusta mucho y lo haces muy bien y, además resuelve un problema, eso hará que des un gran salto con tu proyecto”.

No cabe duda que tu pasión por algo puede convertirse en un buen negocio. Antes de ser un emprendedor de alto impacto, Jordi Muñoz tuvo un empleo en el Aeropuerto de la Ciudad de México, puso un negocio de mariscos, fue rechazado dos veces por el IPN, pero nunca dejó de insistir hasta que creó de forma autodidacta su primer prototipo de drone. “Hoy hacemos los aviones más inteligentes y con la tecnología más avanzada del planeta: estamos poniendo computadoras en el cielo.”

aguilaLa increíble historia del águila real nos dice que esta ave llega a vivir hasta 70 años.

Sin embargo, al llegar a los 40 sus plumas comienzan a ser tan pesadas que se le complica volar, su pico es tan encorvado que se lastiman y sus uñas son tan largas que ya no puede sujetar a sus presas. Es justo en ese momento en el que deben tomar una difícil decisión: pasar por un proceso de 150 días de dolorosa renovación, o morir.

¿Ustedes qué decidirían?

La mayoría tal vez preferiría morir… y no precisamente de terminar con el ciclo de la vida, sino de una muerte emocional y motivacional, lo que todavía es peor.

Existen dos palabras clave en la historia del águila: decisión y proceso.

Si ésta decide pasar por el proceso doloroso de renovación, tiene que aislarse en lo alto de una montaña y golpear su pico contra las rocas hasta que caiga por completo, después esperar a que le crezca, arrancar una por una sus uñas y con las nuevas debe quitar todas sus alas para que le nazcan nuevas. Por fin, renovada, el águila puede vivir 30 años más.

Cuando sabemos que es tiempo de cambiar y mejorar para continuar, y entender que es un proceso complicado y doloroso por el que se tiene que atravesar, la mayoría de las personas tal vez comiencen a rendirse, pues sentirán miedo por lo complicado que será y por el dolor que experimentarán, algo que no es muy alentador para muchos; sin embargo, no es imposible.

Si el proceso del águila lo aplicamos en nuestra vida, sería como lo siguiente.

1. Darnos cuenta de la necesidad de mejorar nuestra vida

Para iniciar una transformación de vida, primero debemos desearla y buscar aquello que te motiva a ser mejor.

Recuerda que querer cambiar no es algo que deseen todos, existen personas que están conformes con lo que tienen y con lo que son, aunque esto no signifique que son felices. Por eso, desear ese cambio es primordial para comenzarlo.

2. Ubicar aquellas situaciones o emociones que queremos cambiar

Para generar un cambio real, éste debe ser interno, razón por la cual es necesario identificar aquellas emociones negativas que no nos permiten avanzar (miedo, enojo, timidez, rencor) y esas situaciones que nos atan o estancan (no perdonar a alguien, terminar una relación, muerte de algún ser querido, decepciones, etc.), luego de hacerlo es más fácil saber lo que queremos transformar.

3. Es momento de actuar

Luego de identificar aquello que queremos cambiar, debemos actuar para resolverlo. Algunas veces no será fácil hacerlo solos, por lo que puedes apoyarte en ayuda profesional, en amigos y familiares.

4. Comenzar a dejar ir

Tal como el águila, es necesario soltar, arrancar todo lo que no nos permite volar; soltar malos hábitos, malos sentimientos, malas historias. Al llegar a este punto, tendremos visibles aquellas situaciones que no nos dejan fluir, por lo que será más sencillo eliminarlas.

5. Transformar tu vida por completo

Después de los pasos anteriores, es momento de cambiar aquello que ya decidiste soltar por todo lo que siempre has deseado y te hace bien en la vida. En otras palabras, primero hay que vaciar nuestro ser de lo que nos hace daño para entonces poder llenarlo con lo positivo que merecemos, y así, vivir de manera plena y no sólo “sobrevivir”, como lo hacíamos antes.

Como mencionamos al inicio, cambiar de vida es todo un proceso, tiene altas y bajas y puede tomar tiempo, pero garantiza un resultado. Renovar tu vida requiere de fortaleza y decisión, debes estar consciente de que no será fácil, habrá momentos de debilidad, de flaqueza, pero cuando esto ocurra, vuelve al paso número uno y continúa tu vuelo.

epicwinErrare humanum est.

Los romanos definen la posibilidad de equivocarnos de manera clara y concisa con esta frase. Y es que todos hemos cometido errores, ya sea de comunicación, de cálculo, de operación, resbalones, “metidas de pata” y hasta #epicfails (fallos épicos).

Estos últimos pueden clasificarse como desastres en toda la extensión de la palabra o convertirse milagrosamente en #epicwins (triunfos épicos).

Aquí dos ejemplos.

Cuenta la leyenda que en 1885, en la capital de Oaxaca, la niña de 14 años Leobarda Castellanos descuidó la producción del queso en la cocina. Lo dejó más tiempo en la estufa y se cuajó. Espantada del regaño que recibiría por fallar a la receta, vertió agua caliente para salvarlo, pero salió peor: El queso comenzó a alargarse. La muchacha hizo un lazo y comenzó a enredarlo como si fuera una bola de estambre. Así fue como nació el “queso Oaxaca”, conocido en la zona como “quesillo” o “queso de hebra”.

Casi 100 años después, el 26 de septiembre de 1983, la humanidad se salvó de sufrir un ataque atómico. Las consecuencias hubieran sido catastróficas de no ser porque el destino puso a Stanislav Petrov como guardia de seguridad de los sistemas de alerta temprana que detectaban la cercanía de misiles en la Unión Soviética.

Esa mañana, Stanislav vio cómo se encendía una alarma en su radar, proveniente de un misil lanzado por Estados Unidos. Según el protocolo, él tenía que informar al área militar competente para repeler la agresión con más misiles; en cambio, se quedó sentado, esperando a que llegara la primera bomba. Al instante, 29 alarmas más sonaron en el monitor. El guardia pensó en el daño que podrían causar, pero algo en su interior le decía que era un error. Pasaron algunos minutos y… nada. No había caído una sola bomba.

Petrov no terminaba de entender que algo o alguien hubiera entrado en su sistema de radares, y eso era aún más penoso que tratar de explicar a sus superiores por qué no había movido un dedo ante el peligro.

Lo ocultó e incluso minimizó el riesgo en la bitácora, anotando una “falsa alarma”. Unos años después, confesó lo ocurrido. Ese error es considerado hoy un verdadero acto heroico. Aunque se llevó una fuerte reprimenda por parte del gobierno ruso, el guardia está seguro que ese día salvó a la humanidad de una verdadera catástrofe.

Tanto Leobarda como Stanislav podían haber seguido instrucciones. Y a pesar del error cometido, las consecuencias fueron positivas en cada caso, gracias a dos puntos básicos que forjan la diferencia entre un #epicfail y un #epicwin: La atención inmediata del problema y la capacidad de reacción de los responsables.

Ninguno de los dos se detuvo a pensar de más, sino que actuaron conforme al conocimiento y la experiencia que hasta ese momento tenían. Leobarda en Oaxaca echó agua caliente y Stanislav en Rusia permaneció quieto. Se trató de dos alternativas que son válidas y que definieron de manera diferente la historia del queso y de la humanidad, respectivamente.

kevin systromLa vida de Kevin Systrom, el creador de Instagram está llena de sucesos inspiradores que definen su personalidad.

Una historia de talento, convicción, pasión, intuición y persistencia.

El no a mark zuckerberg

Systrom es uno de pocos sub 30 en el mundo que tuvo el honor de ser tapa de la prestigiosa revista Forbes con menos. Y debe ser también una de las contadas personas del planeta geek en decirle no a Mark Zuckerberg.

Ambos eran compañeros en la universidad de Stanford y Mark, que estaba trabajando en el proyecto de una red social llamada The Facebook, le propuso sumarse al equipo, pero Systrom, que por entonces, 22 años prefirió seguir sirviendo espressos en la cafetería del campus.

De su paso por Stanford, Kevin afirma que lo principal allí no es únicamente lo que se aprende sino el entorno que te ofrece oportunidades y contactos increíbles. Por muy emprendedor que seas y por mucha creatividad que tengas, las conexiones que existen en Palo Alto serán siempre únicas.

Tras no aceptar la propuesta de Zuckerberg, comenzó a trabajar en Google en el desarrollo de apps de geolocalización. El trabajo no le gustaba y al tiempo se fue a trabajar a Twitter, la empresa de su amigo Jack Dorsey.

El amor por la fotografía

Amante de la fotografía, Systrom viaja a Italia a estudiar y allí aprende a utilizar diferentes cámaras vintage y por insistencia de su novia comienza a investigar y usar distintos tipos de filtros.

“No era buen fotógrafo, pero me apasionaba el componente químico del proceso. Retratar imágenes era para mí una combinación muy exacta de arte y ciencia: había que estar en el momento correcto, pero también usar los productos químicos correctos. Entonces todavía había que meterse en un cuarto oscuro para revelar los negativos, ¿te acuerdas?”, dice Kevin

El nacimiento de instagram

En 2010, le propone a Mike Krieger, un paulista estudiante de Stanford trabajar juntos en el desarrollo de una plataforma de fotografía. Juntos desarrollaron una herramienta para fotografía hecha a la medida de la cámara del iPhone 4, y se incluyeron los “filtros” que eran similares a las lentes de la Holga. El nombre Instagram proviene de “instant telegram”, el nombre originalmente pensado.

El 16 de julio de 2010, cuatro meses antes de presentar al público Instagram, Systrom probó a subir una foto y la opinión de su novia lo llevó a dar un giro.

“Estaba de vacaciones en México y ojalá hubiera sabido que era la primera foto porque me hubiera esmerado más. Era mi perro, el pie de mi novia, que ahora es mi prometida, con una chancleta, y ya. La tomé con el filtro XProII, que era el primero que hicimos y que estaba probando. En esas vacaciones, mi novia me había advertido:

‘No voy a sacar fotos con tu invento porque no quiero publicar fotos malas. Las de tus amigos salen muy buenas porque tienen los colores más vivos y están modificadas’. ‘Claro, son filtros’, respondí. ‘Pues igual deberías poner filtros en tu aplicación”.

A los 3 meses de su lanzamiento, Instagram tenía más de un millón de usuarios y la cifra se multiplicó cuando salió la versión para Android.

Dos años después Facebook compró la empresa en 1.000 millones de dólares, 400 de los cuales fueron al bolsillo de Kevin.

“Trabajar para Facebook es bastante cómodo”, admite. “Sólo compartimos mantenimiento, servidores, antivirus y recursos humanos. Tenemos nuestro propio modelo”.

Hoy, Instagram es la cuarta red social más visitada del mundo y una de las más rentables de Silicon Valley. En la era de las selfies, su estética de filtros y encuadres forzados se ha convertido en la de todo el mundo.

Si tienes una idea, comienza hoy. No hay mejor momento que ahora para ponerse en marcha. Eso no significa dejar el trabajo y saltar en su idea 100% desde el primer día, pero siempre hay pequeños progresos que se puede hacer para iniciar el movimiento” Kevin Systrom.

alegriaUna mujer de 35 años que asistía a nuestro centro psicológico debido a una depresión ocasionada por la imposibilidad de tener hijos, llegó un día a la consulta con la terrible noticia de que se le había diagnosticado un melanoma avanzado.

Como era obvio, la terapia dio un giro y se orientó a brindarle ayuda para enfrentar el cáncer terminal. Lo sorprendente ocurrió cuando al mes de haberse presentado estos hechos, la paciente descubrió que llevaba dos meses de embarazo.

La inesperada noticia produjo un impacto abrumador, tanto en el equipo de terapistas como en su familia. Tantos años tratando de estar encinta y cuando por fin se logró la meta, aparecía un cáncer devastador que arrasaría con dos vidas.

No obstante y pese a todo, ella comenzó a preparar el ajuar del bebé como si nada hubiera ocurrido. Inexplicable y repentinamente, su estado de ánimo había mejorado, estaba más activa, animada y contenta que nunca. Pues, contra todos los presagios negativos de los exámenes, la incredulidad de los especialistas, oncólogo y psicólogos incluidos y el escepticismo de su esposo, la señora sobrevivió.

En la actualidad, ella y su hijo de 12 años gozan de excelente salud. Cuando en una ocasión se le preguntó cómo se sentía después de haber ganado semejante batalla, contestó:

“No sé… Estaba tan feliz de haber quedado embarazada… Creo que no libré ninguna batalla…Yo no luché…Solamente me sentía la mujer más dichosa del mundo. Dios me mandó el bebé y no podía defraudarlo”.

Este relato, más allá de la espectacularidad que suele acompañar los casos de recuperación espontánea, enseña algo muy bello y sencillo: la alegría y el amor van de la mano. La alegría es la risa de Dios.

fracasosUna historia de triunfo siempre gusta.

Una sobre vencer a la adversidad y contra todo pronóstico lograr el éxito. Es la narrativa de los emprendedores, de los casos de éxito, de Steve Jobs y Bill Gates y Mark Zuckerbeg y Evan Spiegel. Pero por cada compañía que lo logra, hay decenas que se quedan en el camino. Que son, digámoslo, un fracaso.

Un tema tabú, oculto del currículo, que para Leticia Gasca, una de las fundadores de las Fuck Up Nights, un movimiento internacional que pone a los emprendedores en una stand up comedy a contar su mayor tropiezo, y el Failure Institute, una institución dedicada a estudiar los motivos de esas caídas, se ha convertido en su éxito empresarial. Cuanto menos, irónico.

“Todo empezó hace ya un tiempo, una noche de copas en Ciudad de México, hablando de cómo es la vida cuando estás al frente de un negocio y vimos que, aunque todos habíamos fracasado y los cinco que estábamos éramos muy buenos amigos, nunca nos habíamos contado esas historias”, comienza Gasca, “al calor de los mezcales relatamos nuestros fracasos durante tres horas y vimos que había sido la mejor conservación de negocios que habíamos tenido y lo queríamos repetir con más gente”.

Lo planearon en 15 minutos y, a la hora de ponerle nombre, uno de ellos sugirió lo primero que se le vino a la cabeza. Fuck Up Nights. A todos les gustó.

Al poco tiempo organizaron la primera noche de fracasos con un formato claro. Sería muy informal. Habría cerveza. No más de siete minutos y 10 imágenes por presentación. En un bar. Tuvo bastante éxito y, aunque su idea era hacerlo solo una vez, repitieron una segunda. Y luego otra. Y otra. Y la gente empezó a preguntarles cómo se podían enterar de la siguiente sesión.

Cuando llevaban seis meses abrieron un perfil de Twitter. Y les llegó un correo electrónico de San Sebastián. Alguien en la Bella Easo quería hacer su versión. Crearon entonces un manual con unas pocas reglas y Fuck Up Nights se convirtió en algo internacional.

“Así empezamos a crecer y de repente pasó de ser un ‘hobby’ a convertirse en un trabajo y yo decidí dedicarme a esto a tiempo completo”, cuenta divertida, “el éxito fue sorprendente al principio y sigue siéndolo ahora”. La primera Fuck Up Nights fue en Ciudad de México en 2012. Hoy ya son más de 220 ciudades y 26 idiomas las que han tenido su noche de fracaso.

Material con el que trabajar no les falta. Según datos de Blooomberg, ocho de cada 10 empresas emergentes cierran en los primeros 18 meses. Henry Ford, Walt Disney, Steve Jobs, Mary Kay Ash o Harland David “Colonel” Sanders son famosos empresarios que tienen fracasos en su currículo. Thomas Edison dijo: “No fracasé, sólo descubrí 999 maneras de cómo no hacer una bombilla”.

Frases motivacionales al margen, los emprendedores que triunfan pueden no ser los más capaces, pero sí los que tras el cierre de una empresa vuelven a intentarlo de nuevo.

El fracaso es un estado mental, ya que tu proyecto fracase no significa que seas un fracasado y hay que recordar que se aprende más de los fallos que de los éxitos”, explica Gasca, “lo más importante es entender que es como un duelo, con negación, tristeza, ira… y una vez que acabes ese proceso, debes analizar, ver qué es lo que pasó y aprender; y lo más seguro es que sea tu culpa”. Y eso cuesta aceptarlo.

Lo cierto es que el fracaso poco a poco ha ido saliendo del armario. Gasca y las Fuck Up Night han creado para ello un brazo investigativo, el Failure Institute.

“Nace de toda esa cantidad de historias que estábamos recopilando y vimos que teníamos la oportunidad de convertirlas en datos y crear algo que le sirviera a los emprendedores y los ‘policy makers’ para tomar decisiones basadas en la evidencia”, explica, “lo que intentamos es entender el fracaso en los negocios, que es un tema que está poco estudiado ya que es más difícil conseguir casos de fracasos que casos de éxito”.

De momento, han realizado un estudio sobre por qué fracasan los negocios en México y Colombia. En Dialnet, uno de los mejores buscadores de artículos científicos, “fracaso empresarial” ofrece 308 resultados. “Éxito empresarial”, por el contrario, 1.286.

Gasca, como no, tiene su propia historia. “Hace diez años hice una empresa social que buscaba arreglar la vida de unas mujeres indígenas de la Sierra Negra de Puebla, que hacían unas artesanías muy bonitas pero estaban tan aisladas que no podían venderlas”, recuerda, “lo hice todo ‘by the book’, como se aprendía entonces, con su plan de negocios, busqué socios, conseguí inversionistas…pero nunca nos alcanzó el dinero”.

Cuenta que tardó seis meses en aceptar que no funcionaba. Que estaba en negación. Hasta que un día cayó del guindo. El negocio había muerto y no sabía como rescatarlo. Lo habló con los socios y las mujeres indígenas y se acabó. Le dolió tanto que lo ocultó en su currículo y sus historias durante siete años. Hasta que una noche, con unos mezcales, relató ese cuento de fracaso. Esa noche que cinco años después le ha llevado al éxito. Es, cuanto menos, irónico.

 

 

 

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