Ser libre y ser rico es posible y está, como nunca, al alcance de nuestra mano.
Bienvenido al éxito y al futuro. Ambos comienzan hoy.
- Robert T. Kiyosaki "Lo mejor de padre rico"
Estás en Historias:

Historias de personas que lograron grandes cosas para inspirarte

Una de las ideas que nos obsesiona a los seres humanos es aquella de que nuestro nombre, nuestra marca, perdure en el tiempo, permanezca en el recuerdo aun si ya no estamos en este mundo. Ejemplos hay muchos, algunos muy famosos, pero el caso del que te voy a hablar me encanta especialmente por dos razones.

La primera, porque estoy seguro de que en tu ropero hay al menos un bluyín; la segunda, que el protagonista de esta historia murió a comienzos del siglo pasado sin sospechar el impacto de su obra. Fue Levi Strauss, un empresario que nació el 26 de febrero de 1829 en el territorio que hoy conocemos como Alemania, hijo de una familia judía.

Antes de cumplir los 20 años, su familia emigró a Estados Unidos y se afincó en Nueva York. Tras un tiempo en la capital del mundo, Levi cruzó el país hacia el occidente y se instaló en San Francisco, donde se vivía el furor de la fiebre del oro, que había despertado en cientos de miles de hombres el sueño de una riqueza inmediata.

Allí abrió una mercería (almacén que vende artículos pasa coser), que era un buen negocio en la época. Los obreros de las minas a campo abierto requerían ropa muy resistente y barata, características relacionada con la tela. Un insumo del que no es fácil establecer el origen, porque como suele ocurrir hay más de una versión de la historia.

El término bluyín (blue jean) deriva del blue de Genes o azul de Génova, y se originó en el siglo XVII. Hay registros que indican que la tela es originaria de Chieri, una pequeña ciudad cerca de Turín, pero se la relaciona con Génova porque desde este puerto partía al resto de Europa, principalmente a Inglaterra, y luego hacia el otro lado del Atlántico.

Desde Francia, sin embargo, se atribuyen la creación de la tela. Desde tierras galas afirman que surgió en Nimes, de ahí que la denominación denim, en referencia al Serge de Nimes o paño de Nimes. Lo cierto es que este es el insumo básico y el diferencial que permitió que las prendas, especialmente los pantalones, traspasaran la barrera del tiempo.

El punto bisagra de la historia ocurrió en 1872, cuando Jacob Davis, un sastre de Nevada, buscó a Strauss para que le ayudara a solucionar algunas falencias del producto. Davis había recibido repetidas quejas de sus clientes, trabajadores de las minas y del campo, porque los pantalones se rompían fácilmente en la zona de la cremallera y los bolsillos.

A Strauss le sedujo la idea y unieron sus esfuerzos. Un año más tarde, patentaron su invento, el que los inmortalizó: unos pantalones de trabajo duro que, como novedad, incluían remaches de cobre en las partes que más fácilmente se dañaban. Esos pequeños artículos, lo sabemos, con el paso del tiempo se convirtieron en una identidad de la marca.

En 1886 continuó la evolución. Se le añade el parche de cuero en la parte trasera, con la icónica imagen de dos caballos tirando de cada una de las piernas del pantalón. Cuatro años después se agregó el número 501, correspondiente al lote de fabricación, que permanece hoy como un símbolo que identifica los productos de Levi’s Strauss.

En 1981 expiró la patente que habían tramitado Strauss y David. Sin embargo, el efecto fue positivo: decenas de fabricantes de prendas comenzaron a producir bluyines con remaches, clara imitación del modelo 501, y ayudaron a popularizarlos. Y a comienzos del siglo XX se incorporan los bolsillos traseros, destinados a brindar comodidad al usuario.

El espíritu innovador de los bluyines de Levi’s Strauss se confirmó a mediados de la década de los 30, cuando se añadieron las trabillas para el cinturón, botones para los tirantes y una hebilla en la parte trasera. Fue tal el impacto, que no solo sus competidores los adoptaron, sino que se añadieron a todo tipo de pantalones.

Mucho más que pantalones

Por la misma época, los fabricantes originales decidieron coser una marquilla roja con la palabra Levi’s bordada en color blanco. Este símbolo, que aún se mantiene, tenía como objetivo certificar la originalidad de la prenda y distinguirse de la competencia. Hasta ese momento, sin embargo, los pantalones eran exclusivamente para trabajadores.

En las primeras décadas del siglo pasado, el uso del bluyín se tornó obligatorio entre los trabajadores. Luego fue adoptado por los vaqueros, un paso que contribuyó a popularizarlo en la sociedad estadounidense. Sin embargo, faltaba algo para que llegara a otros círculos sociales, para que dejara atrás el estereotipo de ‘ropa de trabajo’.

Irónicamente, un empujón se lo dio la Segunda Guerra Mundial, porque los uniformes de los soldados estaban fabricados con esta tela y, además, usaban bluyín cuando estaban de licencia. Y el impulso final vino de donde menos se esperaba: del cine, una industria nueva, pero muy popular, en los años 50, especialmente entre los adolescentes.

Sí, fue a través del cine, con jóvenes figuras como James Dean y Marlon Brando y consagrados como John Wayne, que el bluyín se convirtió en la prenda favorita de los estadounidenses, en un ícono de su moda, en parte de su identidad cultural. Y cuando Elvis Presley y Marilyn Monroe vistieron bluyín, fue imposible detener ese fenómeno.

Como por arte de magia, los jóvenes estadounidenses lo adoptaron como muestra de la rebeldía que caracterizó a las generaciones de los años 50, 60 y 70. Los hippies hicieron del bluyín una marca de su estilo de vida y aunque hubo una época en la que a quien vestía esta prenda se le prohibía la entrada a un establecimiento, su influencia no cesó.

Levi Strauss murió en 1902 y no pudo ser testigo de todo esto. Sus herederos, sin embargo, terminaron el trabajo que él había empezado y nos brindaron una de las prendas imprescindibles en el ropero de cualquier persona, hombre o mujer, en cualquier parte del mundo. Hoy, irónicamente, el bluyín Levi’s Strauss es sinónimo de estatus.

En el año 2000, la prestigiosa revista Time, en una edición dedicada a destacar las creaciones más influyentes del siglo XX, ubicó al bluyín en el primer lugar, por delante de la minifalda. Desde 2008, las fábricas de Levi’s Strauss se fueron a países del tercer mundo, donde la mano de obra es más barata, para convertirse en un producto universal.

El bluyín es la muestra perfecta de cómo un buen producto puede cumplir distintos roles en el mercado y alcanzar el éxito en cada uno de ellos. Fue pionero, solucionó una necesidad del mercado, evolucionó y se mejoró sin perder la esencia y luego, cuando los clientes conocieron sus beneficios, se transformó en un producto inmortal.

Desde sus comienzos, el bluyín enfrentó una feroz competencia, tuvo que luchar contra la piratería, fue proscrito en algunos círculos y tardó en adquirir el estatus que le permitiera llegar a todos los mercados. Hoy, a pesar de las dificultades económicas, la marca sigue siendo líder del mercado y, lo mejor, cumple su promesa: “Un Levi’s para cada uno”.

El creador de la popular app Waze, un GPS para el Smartphone con información de tránsito recopilada en tiempo real por los propios usuarios, estuvo en Buenos Aires y brindó una charla.

El bajo perfil de Uri Levine es legendario en el mundo entrepreneur. Su look le permite pasar inadvertido entre los miles de turistas que pasean por Buenos Aires y solo lo delata su remera, tiene muchas iguales, que lleva su frase predilecta: “Enamórate del problema, no de su solución”.

Y Levine siguió su máxima algo que prueba su mayor creación: es el creador de la popular app Waze, un GPS para el Smartphone con información de tránsito recopilada en tiempo real por los propios usuarios y a la que consultar decenas de millones de personas, todos los días. Es tal su éxito -y su potencial- que a pocos años de lanzada, Google se la compró, en 2013, por US$ 1150 millones.

No contento con este éxito, Levine -que se autodefine como un emprendedor serial- siguió adelante. Y, de hecho, actualmente está involucrado en media docena de empresas tech, de diferentes rubros, que fundó, dirige o apadrina. Entre ellas, resalta Moovit, otra app que está siendo adoptada por los usuarios a un ritmo incluso mayor que Waze y que ya está teniendo un considerable éxito en Argentina.

Este emprendedor israelí pasó ayer por Buenos Aires y dio una larga charla gratuita, auspiciada por la Dirección de Emprendedores del Ministerio de Modernización y la Embajada de Israel; en la que repasó sus principales emprendimientos y ofreció numerosos tips y experiencias personales que deleitaron a cerca de 400 emprendedores que lo ovacionaron al finalizar.

Entre los consejos resaltó una idea: “Hacer una startup es un poco como enamorarse. Implica “salir” durante años con diferentes ideas para, finalmente, elegir una y pasar con ella meses y meses de tiempo íntimo. “Y enamorarte a punto tal que -aunque tus amigos te aconsejen dejarla- estás tan enamorado del proyecto que igual seguís adelante” dijo entre risas.

Sin embargo, también reconoció que el camino del emprendedor suele estar sembrado de fracasos. De hecho, afirmó que fracasar es una experiencia que ayuda a volver a emprender, pero mejor, “aprendiendo de los errores”. Y justamente, una de sus recomendaciones para lograr que más jóvenes se animen a lanzarse con nuevos proyectos fue esa: “el Estado puede hacer mucho por los entrepreneurs, si logra disminuir el miedo y las consecuencias a fallar con un nuevo emprendimiento”.

Y también sugirió que “si a los gobiernos realmente les importa estimular el emprendedorismo, puede hacer mucho: por ejemplo, que un emprendedor que falla con su empresa no quede marcados como deudor de por vida”.

A su vez propuso que “se los puede ayudar con rebajas de impuestos y –sobre todo- ofreciendo una educación sostenida y de calidad, que llegue a todos los estratos sociales”.

Aunque se desligó de Waze en 2013 -de hecho renunció a la empresa pocos días después de que Google la adquiriera- sigue todavía ligado al mundo de las soluciones colaborativas en el mundo del transporte. Ahora a través de Moovit, una app que ayuda a los usuarios a moverse con eficiencia por medio del transporte público.

Pero también desarrolla Feex, Engie, FairFly y Roomer entre otras compañías jóvenes. Y de todas rescata que “son ideas que nacieron tras encontrar un problema que mucha gente sufre y comparte y fue esencial poder entender su perspectiva antes de proyectar y fundar una solución innovadora”.

¿A dónde apunta hoy el mundo del emprendedorismo? Según Levine, “Educación, Movilidad y Comunicaciones son los tres grandes desafíos de nuestro futuro próximo y cualquier emprendedor tiene el poder de cambiar nuestro. Y si, además, logra descubrir un modelo de negocio ideal, entonces podrá ofrecer soluciones y apps importantes, que realmente tengan un impacto significativo en nuestra sociedad”.

Un tercio de las startups fundadas hoy en día no sobrevive más de 10 años, por lo que cuando una empresa cumple un siglo de vida debe de ser estudiada.

La firma japonesa de electrónica Panasonic comenzó a fabricar piezas independientes para luego expandirse hasta producir electrodomésticos completos. La compañía sobrevivió a la Segunda Guerra Mundial, se benefició del período de abundancia de la posguerra y a la vez luchó para navegar las consecuencias políticas del conflicto.

Capeó varias crisis económica que la obligaron a pivotear su modelo de negocio varias veces; ha expandido a nivel mundial y hoy sigue mirando hacia el futuro de la tecnología, ahora a través de una colaboración con Tesla. Aquí hay una breve historia del primer siglo de esta compañía.

Panasonic fue fundada el 7 de marzo de 1918 por Konosuke Matsushita, un joven de 23 años aficionado a la electrónica. Anteriormente, había estado viviendo en una casa de dos habitaciones con su esposa, Mumeno Iue, y su hermano adolescente, Toshio. Después de trabajar como aprendiz de hibachi – cocina tradicional japonesa – y de fabricante de bicicletas, Matsushita entró a trabajar a la Compañía de Luz Eléctrica de Osaka. Por las noches trabaja en su casa para diseñar nuevos aparatos hasta que un día desarrolló un nuevo tipo de toma de luz.

A pesar del desaliento de su supervisor quien no creyó en la importancia del producto, Matsushita y su familia empezaron a comercializar los dispositivos fuera de su casa. Fueron días tan difíciles que incluso tuvieron que vender algunas de sus posesiones más valiosas para poder llegar a fin de mes. Matsushita no se desalentó y aunque pasaba por problemas económicos, diversificó sus ofertas de productos hasta desarrollar placas de aislamiento para ventiladores eléctricos y un faro para biciletas que resultó un éxito comercial.

Matsushita y su familia se mudaron a una pequeña casa donde fundaron la empresa Matsushita Electric Housewares Manufacturing Works.

El joven emprendedor expandió rápidamente la línea de productos de la compañía para incluir enchufes de dos vías y varios productos unitarios más. A fines de 1918, la compañía había crecido hasta tener 20 empleados.

Matsushita estaba adelantado a su tiempo en cuanto a su enfoque de gestión. Cuando la compañía tenía dos años y 28 empleados, formó lo que llamó el «Hoichi Kai», que se traduce como «sociedad de un solo paso». A través de ella reunía a sus empleados para practicar deportes y participar en otras actividades recreativas.

Otra táctica de liderazgo no convencional que encabezó Matsushita fue la transparencia. A principios de la década de 1920, los despidos masivos de trabajadores eran un problema importante en Japón, primero debido a la competencia entre las empresas, luego a causa de la recesión económica. La filosofía de Matsushita era la de tener fe en su equipo por lo que compartía secretos comerciales incluso con nuevos empleados para generar confianza en todos los niveles de la organización. Para 1922, Panasonic tenía 50 empleados y una nueva fábrica.

Sin embargo, a finales de los años 20 el inventario comenzó a acumularse. Para despejar el atasco de material, Matsushita anunció su decisión de «reducir la producción a la mitad sin despedir ni a un solo empleado».

Dijo: «Recortaremos a la mitad la producción no despidiendo a los trabajadores, sino haciendo que trabajen solo medio día. Continuaremos pagando el mismo salario que reciben ahora, pero no habrá vacaciones. Todos los empleados deben hacer todo lo posible para mover y vender el inventario”. El plan funcionó y generó empleados ferozmente leales a la empresa.

MaSiempre visionario a largo plazo, Matsushita propuso un plan de 250 años para la compañía, dividido en 10 períodos de 25 años que a su vez se constituirían en una fase de construcción de 10 años, una fase activa de 10 años y una fase de cumplimiento de cinco años

Esto podría hacer parecer a Matsushita como un micromanager neurótico, pero en realidad era un líder bastante igualitario. «La misión de un fabricante es crear abundancia de materiales mediante la provisión de productos tan accesibles como el agua del grifo», declaró famosamente en medio de la Gran Depresión.

A medida que pasaron las décadas, Panasonic produjo más y más productos nuevos. Matsushita identificó el potencial de los motores eléctricos para incorporarse a nuevos tipos de electrodomésticos y la empresa produjo su primer modelo en 1934. La compañía se incorporó como Matsushita Electric Industrial Co. en 1935 a medida que comenzaba a establecer negocios en torno a sus diversos productos. Empleaba aproximadamente 3,500 personas en ese momento y producía alrededor de 600 productos diferentes.

Panasonic también abrió instalaciones de capacitación para empleados en la década de los años 30. En 1936 amplió los días de descanso mensuales de dos a cuatro. Dos días fueron para el ocio, mientras que el resto podía ser utilizado para el «autoaprendizaje».

Hoy en día compañías como Amazon y Apple están invirtiendo en la atención médica de sus empleados, pero desde 1937 Matsushita estableció una Asociación de Seguros de Salud para sus trabajadores, seguido por el Hospital Matsushita en 1940.

La Segunda Guerra Mundial eventualmente alteró las operaciones de la firma y la empujó a producir equipo militar. Específicamente, fabricó 56 barcos y tres aviones de madera. Como resultado de la guerra, la compañía perdió 32 fábricas y oficinas en Japón, así como en el extranjero. Cuando el gobierno no pudo pagar a sus proveedores, Panasonic luchó produciendo ruedas de carretas y casas de madera prefabricadas para mantenerse a flote.

El auge de la posguerra finalmente ayudó a Panasonic a recuperar su equilibrio. De 1945 a 1959, la empresa comenzó a producir lavadoras de tambor, televisores monocromos, refrigeradores, radios, ollas arroceras, grabadoras y acondicionadores de aire para el hogar. La compañía también comenzó a expandirse globalmente en la década de los años 50.

Konosuke Matsushita se retiró en 1961, y su yerno, Masaharu Matsushita, se convirtió en presidente. En la década de 1960, la empresa instituyó una semana de trabajo de cinco días, así como una nueva estructura salarial que determinaba los salarios por posición en lugar de antigüedad.

Panasonic superó las dificultades económicas, como las relacionadas con la crisis del petróleo de principios de los 70, y amplió su oferta de productos electrónicos personales a lo largo de los 80. Konosuke Matsushita murió el 27 de abril de 1989 a la edad de 94 años.

El avance rápido de era digital empujó a Panasonic a pivotar aún más para dejar de producir sus icónicos televisores analógicos en 2006. Dos años después la compañía finalmente cambió su nombre oficial de Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. a Panasonic Corporation – hasta entonces Panasonic había sido solo una de sus muchas marcas-.

Para el 2013, la firma se dividió en cuatro empresas basadas en sus principales divisiones comerciales: electrodomésticos, soluciones ecológicas, redes AVC y sistemas automotrices e industriales.

En julio de 2014, Panasonic anunció que invertiría millonariamente en la planta de Gigafactory para suministrar baterías para los Modelos S, X y 3 de Tesla Motors. La compañía también se asoció con Denver para implementar tecnologías de ciudades inteligentes relacionadas con la eficiencia energética, la conectividad a Internet, el transporte y más.

En marzo de 2017, la firma japonesa empleaba a 257,533 personas. Su visión actual a 10 años incluye varias tecnologías emergentes, desde el Internet de las cosas y la robótica hasta la energía sustentable.

PídeloYa llevaba seis meses en Londres, estaba en mis treinta y tanto, viviendo como dicen los italianos “La Dolce Vita”: vivía con mi hermano y su familia, estudiando inglés 3 horas al día, disfrutando con mis sobrinos al máximo, bebiéndome la metrópoli a sorbos y viajando un poco por Europa.

Ya había tomado la decisión: quería extender mi visa y quedarme en Londres de manera independiente. Para ello tendría que buscar un empleo del cual tenía claro que no tendría nada que ver con mi empleo anterior, serio un trabajo sin stress, sin horario preestablecido, que no tuviera que madrugar y además que pagara bien.

¿Estaba loca? Tal vez, pero estaba empeñada en conseguirlo. Y si yo lo había imaginado tenía que existir. … Seguir leyendo »

Andrew Carnegie vendió Carnegie Steel, su compañía de acero, a J.P. Morgan por $480 millones de dólares en 1901.

Según la Corporación Carnegie, el clímax de su riqueza fue de $380 millones, algo así como $309 mil millones de dólares actuales. Y se pasó los últimos 18 años de su vida regalando lo que él llamaba “exceso de riqueza” a causas públicas, tal como señaló en el manifiesto que escribió en 1889, The Gospel of Wealth.

En este texto, Carnegie aseguraba que la caridad debía actuar como una escalera por la que los más ricos del mudo deberían subir. Felicitó al Instituto Cooper que ofrecía clases gratis en Nueva York a la gente con menos posibilidades, y a Samuel J. Tilden por haber hecho un regalo de $5 millones de dólares a la librería pública de Nueva York.

Es fácil entender por qué Carnegie pensaba que los actos filantrópicos eran lo mejor: él se había beneficiado de la caridad cuando asistió a una escuela gratuita en su natal Dunfermline, en Escocia, y luego en Alleghany, Pensilvania, cuando James Anderson abrió las puertas de su librería a los niños locales.

En 1920, Carnegie escribió en su autobiografía, “El coronel James Anderson (a quien bendigo mientras escribo) anunció que abriría su librería de cuatrocientos volúmenes a los niños, para que cualquier joven pudiera ir los domingos por la tarde y sacar un libro que podría luego cambiar por otro el domingo siguiente.”

Y como resultado, podemos ver un claro énfasis en el arte, la educación y la paz mundial en la filantropía de Carnegie. Aquí les dejamos una pequeña lista de sus contribuciones, hechas primordialmente durante su retiro pero también como regalos póstumos, que siguen dando frutos 99 años después de su muerte en 1919. Puedes encontrar más sobre sus contribuciones en la página de la Librería de la Universidad de Columbia.

La corporación Carnegie de Nueva York

Carnegie invirtió $145 millones en la corporación que lleva su nombre, fundada en 1911 para “promover el avance y difusión del conocimiento y el entendimiento”. Al principio, la corporación Carnegie pretendía crear librerías y construir órganos en las iglesias, pero su propósito fue cambiando con el tiempo. La corporación dice que actualmente “apoya programas en áreas clave como la educación, la democracia, la paz internacional y la seguridad, así como la educación superior y la investigación en África.”

En 2015, la donación de la corporación Carnegie fue de $3.3 millones de dólares.

El concejo Carnegie para la ética y las relaciones internacionales

El concejo Carnegie para la ética y las relaciones internacionales se llamó The Church Peace Union (Unión de la iglesia de la paz) cuando fue fundado en 1914. Según su página web, su misión es “crear recursos educativos imparciales sobre ética internacional que puedan ser usados por profesionistas, periodistas, educadores, estudiantes y el público en general.”

El concejo Carnegie sin fines de lucro organiza más de 50 eventos públicos al año.

Carnegie Hall

La sala de conciertos de Nueva York costó $1.1 millones de dólares para su construcción en 1890, y Carnegie pagó una gran parte de esa suma. Desde entonces, el Carnegie Hall se ha convertido en uno de los edificios más icónicos de la ciudad de Nueva York, incluso a pesar de casi haber sido demolido en 1960.

Actualmente, el edificio es uno de los 2,600 edificios en el país catalogados como Patrimonio Histórico Nacional y recaudó más de $500 millones de dólares en activos en 2017.

El donativo Carnegie para la paz internacional

Carnegie fundó el Donativo Carnegie para la Paz Internacional en 1910 con un regalo de $10 millones de dólares. La consigna de este donativo era “buscar la abolición de la guerra, la mancha más terrible de nuestra civilización.”

Y ha proveído de una gran variedad de servicios desde su creación, desde edificios para librerías en Europa después de la Primera Guerra Mundial hasta la investigación a escala global para colaborar con políticas internacionales.

El Instituto Carnegie para la Ciencia

El Instituto Carnegie de Washington, mejor conocido actualmente como el Instituto Carnegie para la Ciencia, fue uno de los primeros proyectos de Andrew Carnegie tras la venta de Carnegie Steel.

Fundado en 1902, el centro de investigación científica ha albergado a algunos de los investigadores más reconocidos a nivel mundial incluyendo el revolucionario astrónomo Edwin Hubble, el ganador del Nobel Alfred Hershey y la ganadora del Nobel Barbara McClintock.

Vannevar Bush, el cuarto presidente del Instituto Carnegie de Washington, también fue director de la Oficina para la Investigación Científica y el Desarrollo en Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, en el que se incluyó el Proyecto Manhattan.

La librería Carnegie y los museos de Pittsburgh

En 1881, Carnegie le escribió una carta al alcalde de Pittsburgh en la que se ofrecía a donar $250,000 dólares para hacer una librería pública si la ciudad proveía el terreno para hacerla, y $15,000 dólares anuales para su manutención. Eventualmente Carnegie aumentó su inversión a 1 millón para poder construir 6 librerías, una principal y 5 sucursales en diferentes colonias.

Según el Donativo Carnegie, estas fueron algunas de las más de 3,000 librerías que Carnegie fundó en su vida.

Carnegie también construyó el Museo Carnegie de Pittsburgh, una obra que él consideraba como su mayor satisfacción. El museo incluía el famoso salón de los dinosaurios, que h sido expandido hasta convertirse en una exhibición llamada Los dinosaurios en su mundo y que muestra a 19 dinosaurios en poses activas.

Y desde 1994, el Museo Carnegie también acogió al Museo de Andy Warhol que dice ser “uno de los museos más completos sobre un sólo artista en el mundo y el más grande en Norte América.”

Universidad Carnegie Mellon

Inicialmente, Carnegie donó 2 millones de dólares para crear el Instituto Técnico de Pittsburgh, que originalmente se llamó la Escuela Técnica Carnegie. Ofrecía certificados de 2 o 3 años en arte e ingenierías y también admitía mujeres.

En 1905, el instituo recibió $1.34 millones adicionales para construcción y $4 millones en donativos.

En 1967, Carnegie Tech se fusionó con el Instituto Mellon para formar la Universidad Carnegie Mellon. El lema oficial de la escuela es “Mi corazón está en el trabajo”, una cita de Carnegie cuando hablaba de construir la escuela. Sus donativos ascendieron a los $1.72 mil millones de dólares en 2017.

El Fondo Carnegie para las Universidades de Escocia

Andrew Carnegie donó $10 millones de dólares al Fondo Carnegie para las Universidades de Escocia. Hoy en día, pudiera parecer un cifra pequeña, pero considera esto que aparece en el sitio web: La donación sumaba más de $100,000 libras anuales en un momento en el que la ayuda del gobierno para todas las universidades escocesas era de $50 mil libras al año.”

Es correcto: el fondo daba el doble de dinero de lo que aportaba el gobierno escocés. Desde 1901 se han otorgado más de 100 mil becas para la investigación y para el apoyo de gastos escolares.

Lo apodan el «Oráculo de Omaha» por su visión y puntería para las inversiones financieras. Tiene una increíble fortuna personal de USD 88.400 millones y es la tercera persona más rica del mundo, detrás de Jeff Bezos y Bill Gates.

A los 87 años, Warren Buffett es un referente indiscutido para todo hombre de negocios y una influencia que suele marcar el ritmo de los mercados cada vez que decide comprar o vender acciones, o invertir acá o allá.

Su vida y sus consejos para alcanzar el éxito son un clásico. Hay miles de notas periodísticas y libros que lo retratan. Pero hay un punto, quizás controversial -o no tanto en estos tiempos-, que él mismo reconoce como vital para sus negocios.

Tiene que ver con particulares detalles de su vida matrimonial, que incluye una relación estable de más de 30 años, con la letona Astrid Menks, su actual pareja, una amiga de su primera esposa, Susie Thompson. Ella misma los presentó y ahí surgió una suerte de poliamor sin convivencia que duró décadas.

Buffett se casó con Susie en 1952. Tuvieron tres hijos (Susie, Howard y Peter) y si bien dejaron de vivir juntos en 1977, y él tenía otra pareja, permanecieron casados hasta que ella murió, en 2004. Dos años después, en 2006, contrajo matrimonio con Astrid.

Según sus hijos, en esa extensa relación de tres, en el entendimiento que lograron y en el apoyo, cada a una a su manera, de las dos mujeres a su padre, radica buena parte de la estabilidad familiar que le permitió a Buffett consolidarse como megagurú financiero (y hacerse multimillonario, claro).

«Ella está con mi padre hace años, estoy muy agradecida. Lo ama y lo cuida. Si Warren no tuviera un centavo, ella también estaría con él», le dijo Susie Buffett al New York Times. «Astrid y mi madre eran muy unidas, realmente se amaban», agregó. «Tenían una relación de tres tan inusual, tan fina y tan sofisticada», opinó en la misma nota Cedric Hartman, un amigo de los Buffett de Omaha.

Antes de morir, la propia Susan había definido en una entrevista televisiva a su amiga como una persona maravillosa que cuidaba y amaba a su esposo.

En rigor, Susan se cansó del frenético ritmo laboral de su esposo, quería seguir su carrera de cantante y lo dejó. Buffett siempre dice que descuidar esa primera relación familiar fue el mayor error de su vida. Pero mientras se separaban la propia Susie le presentó a Astrid, que era manager de un bar en el que había cantado. Tan buena era la relación que, según el británico Daily Mail, solían mandar tarjetas de salutación y de Navidad firmadas por los tres: «Warren, Susan y Astrid».

Funcionaron como un trío perfecto. «No convencional no es algo malo. Más personas deberían tener matrimonios no convencionales«, dijo Susie hija en referencia a la pareja de su padre y a la relación constante de ambos con su madre.

Así, ambas «compartieron» al magnate. Incluso, con los años, Susan estuvo al frente de algunas obras benéficas de su marido y al frente de su fundación. En muchas galas y algunos viajes se los vio juntos por años.

El vínculo con Susan es de muy larga data. Según Business Insider, el abuelo de ella participó de una campaña política del abuelo de Warren. Se conocieron porque ella era la compañera de habitación de la hermana de Buffett, Roberta, en la Universidad Northwestern, y hubo flechazo a pesar de lo poco empático que solía ser Warren entonces. Él venía de una relación frustrada de la que solo le quedó un símbolo que lo acompañaría toda su vida: saber tocar el ukelele. Antes de la separación tuvieron sus idas y vueltas: a él se lo vinculó con Katherine Graham, histórica editora de The Washington Post, y a ella con un profesor de tenis.

Warren es hijo de Howard Homan Buffett, un broker que llegó a ser congresista de los EEUU. Siempre tuvo un buen pasar, pero el dinero «de verdad» lo hizo él. Niño rebelde, siempre cuenta su primera lección: cuando a los 11 su padre encontró en su habitación una cantidad descomunal de pelotas de golf que él robaba de una tienda Sears de Omaha, lo amenazó con quitarle lo que más quería: su trabajo de repartidor de diarios.

La leyenda dice que con lo que ganó con los periódicos se compró un campo, pero seguro Howard puso el dinero. Desde ahí, nunca paró. Editó una revista de pronósticos hípicos y ganó su primer dinero grande con la venta de su empresa de flippers. Se hizo millonario en 1962 con su fuerte de siempre, las inversiones bursátiles.

Es el mayor accionista y CEO del fondo Berkshire Hathaway, un negocio que vale USD 500.000 millones. Desde que tomó control de esta pequeña empresa textil, a la que entró en 1965 y comenzó a diversificar inmediatamente, sus acciones crecieron un increíble 1.600.000%.

En 36 de los últimos 52 años, el fondo le ganó al S&P500. Ahora ya se habla de sus posibles reemplazantes, mientras Warren despotrica contra el bitcoin. Junto a Bill Gates creó la iniciativa filantrópica The Giving Pledge por la cual se comprometió a donar al menos la mitad de su fortuna (él dice que donará mucho más que eso). A pesar de su patrimonio, es austero: vive en la misma casa de Omaha que compró hace 60 años por USD 31.500.

Ahora, en el tramo final de su vida, el simpático abuelo al que le sigue gustando desayunar helado –un combo de McDonald’s– y tomar Coca Cola Cherry, le atribuye como nunca gran parte de su éxito al extraño y poco habitual entramado familiar que protagonizó. Durante 30 años fueron felices, y millonarios, los tres.

Un campesino acostumbraba a decirle a sus hijos cuando eran niños:

-Cuando tengan 12 años les contaré el secreto de la vida.-

Cuando el mas grande cumplió los 12 años le preguntó ansiosamente a su padre cuál era el secreto de la vida.

El padre le respondió que se lo iba a decir, pero que no debía revelárselo a sus hermanos.

-El secreto de la vida es este: La vaca no da leche.-

-¿Qué dices?- preguntó incrédulo el muchacho.

-Tal cual lo escuchas, hijo: La vaca no da leche, hay que ordeñarla. Tenés que comprarlas, llevarlas con el veterinario, darles vitaminas, protegerlas, luego levantarte a las 4 de la mañana, ir al campo, caminar por el corral lleno de excremento, atar la cola y las patas de la vaca, sentarte en el banquito, colocar el balde y hacer los movimientos adecuados!…..

Ese es el secreto de la vida. La vaca, no da leche…. Las cuidas, mantienes, alimentas, curas, y luego las ordeñas…o no tienes leche.- Ninguna vaca te va a dar su leche.

Hay una generación que piensa que las vacas DAN leche. Que las cosas son automáticas y gratis: deseo, pido, y obtengo

*La felicidad es el resultado del esfuerzo…
La ausencia de esfuerzo genera frustración*

Con apenas 14 años de edad, Ximena García y Valeria Coronado ya desarrollaron un proyecto de colores para ciegos. Estudian el último año de secundaria y el año que viene viajarán a Nueva York, en Estados Unidos, para asistir al campamento de emprendedores Bizcamp.

Iniciar en el mundo de los emprendedores no era lo suyo, menos, porque sonaba muy aburrido. Sin embargo, una confusión las hizo entrar a una clase que hasta el momento, ha cambiado sus vidas.

Ximena y Valeria crearon crayones a base de cera de abeja con diferentes aromas para que invidentes y niños pequeños establezcan relaciones de los colores con los aromas de cada crayón.

“Nos dijeron que sería un verano donde nos iban a enseñar a cocinar y sobre modales, entonces asistimos a los cursos que se darían en la Universidad Panamericana, pero cuando llegamos, nos dimos cuenta que eran los cursos para emprendedores. No sabíamos prácticamente a qué íbamos, pero nos llevamos una gran sorpresa”, afirma Valeria en entrevista con Entrepreneur en Español.

En el curso, donde ellas eran las más pequeñas, les pidieron presentar un proyecto innovador. A Valeria se le ocurrió que debían pensar cosas contrarias a lo que la gente ya había hecho. Así, la idea surgió en equipo, primero, su papá le comentó de los colores, después, Ximena dijo lo de las abejas y al final, trabajaron por más de cinco horas en el proyecto, y, como todas unas emprendedoras, hicieron prueba y error de sus prototipos.

Las adolescentes, que estudian en el Colegio Santa Fe y viven en Las Águilas y Olivar del Conde en la delegación Álvaro Obregón dejarán su proyecto en incubadoras para que les den capacitaciones y después expandirlo a pinturas, acuarelas, y que exista una diversidad de productos.

“Aunque éramos las más chiquitas del curso, nos agradó emprender y lo volveríamos a hacer. Nuestros papás nos dijeron que estaba bien y que llegaríamos a grandes cosas”, señala Ximena. El año que viene asistirán a Nueva York, al campamento de emprendedores Bizcamp.

Ellas, como Miguel Guevara Pacheco, de 17 años y Uriel Zahid Rivera, de 16 años, fueron apoyados por la Fundación E que en noviembre cumplió 18 años de actividades en el país, los jóvenes contaron con soporte de la organización para emprender en sus proyectos; el primero, celebra contratos con las empresas e implementa “Laboratorios Club” con sus empleados para motivar la comunicación abierta, el segundo, es una malla de filtro pet para mitigar la emisión de contaminantes por CO2 en automotores para ayudar a disminuir el efecto.

Fundación E, que nació hace 18 años para el apoyo del emprendimiento en el país, ha apoyado a alrededor de 600 mil personas en los diferentes programas que opera, entre ellos el destinado a los jóvenes emprendedores que cuenta ya con cinco años en los cuales ha impactado en mil 200 adolescentes cada año.

Por ahora, las amigas aseguran que en la vida “siempre habrá retos, y sino son favorables no puedes echarte para atrás solo por un contratiempo, tenemos que aprender a lidiar con todo para salir adelante”.

Muchas veces, visitar a los amigos, es como tomar un respiro, cambiar de ambiente. Lo malo es no encontrarlos en casa, o en el peor de los casos, si están, pero están viendo su programa favorito en televisión.

En estos días, fui a visitar una familia amiga. Temía no encontrarlos o que estuviesen muy ocupados viendo televisión.

Para mi sorpresa, al llegar, casi a las ocho de la noche, con un pan bajo mi brazo por aquello de que de pronto, me dan chocolate, los encontré a todos en la sala, conversando, riéndose, contando anécdotas y chistes. Saludé y los encontré muy animados. Pregunté que si había alguna celebración, era una noche especial o alguno de ellos estaba cumpliendo años y no me habían contado. Ninguna de las anteriores, como en los exámenes. Fallé. ¡Se les había dañado el televisor!

¡Increíble! Debido a que el televisor no funcionaba, estaban reunidos charlando. Eso me gustó. Cuánto hacía que no los hallaba así, por culpa de las novelas. Siempre los había encontrado con la mirada fija en la pantalla y cuando había publicidad, bajaban el volumen y preguntaban o medio conversaban. Porque apenas continuaba la novela, se escuchaba un shhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh. ¡Silencio!

Qué agradable ese encuentro. Y cómo quisiera que se dañaran todos los televisores en las casas de mis amigos. No porque yo fuese a visitarlos, sino porque sé que podrían charlar más. Se acercarían más y conocerían amores y desamores, tristezas y alegrías, dolores y dichas.

Ojalá se dañaran los televisores en las casas de todos, así fuese por una noche, para que pudieran reencontrarse un momento y disfrutar de la compañía de ellos mismos.

Ojalá se dañaran los televisores en todas partes.

Amancio Ortega Gaona es un gallego octogenario, considerado el hombre más rico de Europa y uno de los cinco más ricos del mundo (cuarto, según “Forbes”, en la lista del 2017, junto a Bill Gates, Warren Buffett, Jeff Bezos y Mark Zuckerberg). Zara, por su parte, es el buque insignia de su gran éxito en el mundo de los negocios.

Amancio, hijo de un ferroviario español, nació en 1936 en León, pero desde los 12 años vivió en Galicia. Comenzó a trabajar a los 13 años como mandadero en una camisería en La Coruña, y luego como dependiente de una mercería.

A los 27 años tomó una gran decisión, se independizó y creó su propia empresa de confecciones, especializándose en la fabricación de batas. Como el negocio le fue muy bien, lo extendió a otros países de Europa. Esta fue la base de su futuro imperio textil.

En 1975 dio otro gran paso y decidió diversificar y entrar al negocio ‘retail’. Así, abrió su primera tienda Zara en una calle muy céntrica de La Coruña, en donde empezó a vender ropa para hombres, mujeres y niños. El resultado fue un éxito rotundo, dada la calidad de sus productos, su excelente atención al cliente y su gran ubicación. Esto lo animó a dar otro gran paso y extendió su red de tiendas por toda España. En 1985 creó el grupo Inditex (propietario de Zara), junto con su ex esposa Rosalía Mera.

El siguiente paso fue la internacionalización, y lo hizo en 1988, abriendo su primera tienda fuera de España, en Oporto (Portugal). Hoy Zara cuenta con más de 6.000 tiendas, en más de 400 ciudades y se ha convertido en la cadena ‘retail’ de ropa más grande del mundo, tras superar a la norteamericana GAP.

A partir del 2009 comenzó a diversificar en otros sectores como el financiero, la administración de fondos, venta de automóviles y especialmente en el negocio inmobiliario, donde actualmente posee un imperio a escala internacional.

Amancio Ortega se retiró del manejo del grupo en el 2011, no sin antes crear la Fundación Amancio Ortega, organización sin fines de lucro que se dedica a promover la investigación, la ciencia y la educación. Hoy es solo accionista y vive una vida muy privada.

El exitoso caso de Zara es estudiado en las más importantes escuelas de negocios del mundo, donde se han analizado sus principales estrategias. Personalmente he revisado varios de estos estudios y, aunque no todos identifican las mismas estrategias, casi todos coinciden en que la central es “‘glamour’ a bajo costo”.

La disciplina ha sido fundamental para conseguir un claro liderazgo en costos, así como una verdadera integración vertical, la cual les ha permitido tener procesos de producción y distribución sumamente rápidos, y mantener un inventario muy bajo, dada la alta rotación de sus productos. Su táctica es producir solo lo que van a vender, con una metodología muy particular.

Zara fabrica productos de calidad, de diseños muy novedosos, ya que tiene ‘ojeadores’ en permanente búsqueda de las tendencias y novedades de la moda, en las pasarelas y centros de la moda de las principales ciudades del mundo. Ellos pasan la información a los diseñadores, quienes imitan las nuevas tendencias y la fábrica produce lotes limitados, los cuales son luego incrementados solo si la venta es exitosa. De esta manera se evita el almacenamiento y se crea la sensación de exclusividad en los clientes.

Otra estrategia clave de Zara es la ubicación de sus tiendas, ya que siempre lo hace solo en las principales avenidas o en los centros comerciales más exclusivos.

Finalmente, Zara no hace publicidad en los medios típicos, que son muy costosos. Lo hace de una manera más directa, innovadora y de mucho menor costo, al utilizar los medios virtuales como You Tube o los ‘fashion blogs’, donde postean fotos de modelos de muy alta calidad. Otro de sus eficaces medios de difusión es el boca a boca, ya que sus clientes son muy leales.

Este es un extraordinario caso, en el que don Amancio tomó grandes decisiones en el momento preciso e hizo todo lo que se debe hacer en el proceso de crecimiento y transformación de una pequeña empresa familiar. Luego, cuando se convirtió en un monstruo global y diversificado, definió estrategias muy claras y las ejecutó con gran efectividad y disciplina.

¡Un caso ejemplar de éxito, que parece, pero no es, una novela!

Pocos en Suecia se imaginaron que una adolescente encontrara la fama escribiendo un blog sobre estilos de vida y muchos menos que hubiera transformado el proyecto en una de las empresas de cosmetología más conocidas en el país.

Sin embargo, el camino hacia el éxito no fue una travesía sencilla para la joven empresaria de 27 años.

Cuando Isabella Lowengrip inició su blog a los 14 años, los medios tradicionales no la tomaron en serio.

«Los suecos, y en particular las adolescentes suecas, se mueven rápidamente y adoptan (las tendencias) fácilmente», comenta Lowengrip en torno al auge de blogs que se apoderó del país hace una década.

«Pero recuerdo a los medios suecos burlándose de nosotras y diciendo, ‘miren a estas jovencitas intentado hacer empresa con blogs’. No nos dimos por vencidas y estoy muy orgullosa de eso».

Bajo el seudónimo de Blondinbella, pronto se convirtió en una de las blogueras más leídas en los países nórdicos y, hoy en día, alrededor de 1,5 millones de personas visitan su sitio cada semana.

El blog (que está traducido al inglés, alemán y, más recientemente al francés y árabe) se concentra en moda y belleza, las operaciones empresariales de Lowengrip y en sus esfuerzos por balancear su ocupada carrera profesional con la crianza de sus dos pequeños hijos.

También la ha proyectado a convertirse en una de las más reconocidas «influencias sociales» del mundo nórdico, además de servirle de plataforma para el lanzamiento de otros negocios relacionados.

«Yo me veo más como una empresaria que una escritora», reconoce durante una conversación que sostuvo con la BBC en su elegante oficina en Estocolmo. «¡Todavía pienso que escribo un tanto mal!».

Lowengrip primero dejó entrever su habilidad para los negocios cuando era adolescente, al asegurar varias pautas publicitarias y acuerdos de patrocinio para su blog.

Mientras algunas de sus contemporáneas malgastaron sus ingresos festejando, esta joven sueca decidió invertir en nuevos proyectos.

En 2012, lanzó su propia línea de productos de belleza, Lowengrip Care & Color (LCC), que fue catalogada como la empresa de cosméticos de más rápido crecimiento en Suecia el año pasado.

Se coloca en el mercado como vendedora de productos «no irritantes» que producen resultados rápidos, incluyendo cremas faciales, rímel, champús y lociones para el cuerpo.

LCC se ha expandido por todos los países nórdicos además de Suiza y Estonia. El años pasado facturó por US$4,3 millones.

«El desarrollo de una compañía es mi pasión», dice Lowengrip de su decisión de intentar nuevos proyectos empresariales más allá del blog. «Me es difícil ponerme el maquillaje o la ropa de otros, quiero crearlo todo».

Pero LCC y el blog están íntimamente entrelazados. Ambos proyectos comparten las mismas oficinas que quedan arriba del exclusivo centro comercial Sturegallerian, en Estocolmo, con un total de 40 empleados.

Los blogs de Lowengrip’s frecuentemente hacen referencia a su trabajo en LCC, desde las reuniones con los diseñadores y toxicólogos hasta sus participaciones en ferias de belleza y logros contractuales.

También le solicita a sus lectores que le den sus opiniones sobres sus productos o proyectos.

Otros intereses empresariales de Lowengrip incluyen una marca de calzado, una línea de ropa, una empresa de inversión y talleres de finanzas personales. Todo este grupo espera reportar casi US$9 millones en ventas este año.

«Cuando resultó que tenía un talento para los negocios, la tomaron mucho más en serio», reflexionó Frasse Levinson, editor digital de la revista de cultura popular Nojesguiden.

«Ella conoce muy bien la dirección de las corrientes. Por ejemplo, el cuidado de la piel se ha convertido en un tema puntual dentro del movimiento feminista en Suecia».

«Es casi como si lo hubiera pronosticado porque lanzó sus propios productos de cuidado de la piel por anticipado», comentó Levinson.

Lowengrip atribuye su éxito a una serie de factores, desde la cantidad de horas que ha invertido en educarse en asuntos empresariales hasta la colaboración con «colegas más inteligentes» en sus proyectos.

Sin embargo, reconoce que el tiempo y esfuerzo involucrado en el desarrollo de su carrera ha afectado su vida personal.

También habla francamente sobre los proyectos que no han dado resultado como el Egoboost, una revista ilustrada tradicional que nunca tuvo ganancias, o Bellme, su primera tienda online que quebró poco después de vender el negocio.

«Aprendí mucho durante esos años, así que estoy agradecida de todos esos errores. Uno tiene que subirse al caballo otra vez y no asustarse de lo que las otras personas piensan«.

Con sus 27 años, Lowengrip dice reconocer que no es «la mejor líder», señalando que es mejor para generar ideas y enfocarse en una visión más amplia para que LCC se «convierta en la próxima Estée Lauder».

Por eso es que su socia, la economista y periodista Pingis Hadenius, ha asumido las tareas de directora ejecutiva de LCC. El cargo oficial de Lowengrip es directora creativa, aunque sigue siendo también la cara más pública de la marca.

Opiniones encontradas

El ser una personalidad tan pública continúa siendo un arma de doble filo.

A pesar de ser una figura icónica para cientos de miles de mujeres suecas que se han criado leyendo sobre su vida, Lowengrip genera opiniones encontradas, algo que resulta inevitable.

Recientemente causó reacciones negativas tras divorciarse de su esposo y reconocer abiertamente que contrata más ayuda doméstica para la cocina y limpieza, un tema que es un tanto tabú en Suecia.

Pero esta madre de dos rehúsa a ser juzgada por su estilo de vida.

«Es importante para mí no tener que escoger entre mi negocio y mi vida familiar», expresa, «y, si soy más feliz yo sola, entonces también seré una mejor mamá, una mejor colega y una mejor líder».

Para convertirse en un «superhéroe de YouTube» y conquistar a sus cientos de millones de sus usuarios no es necesario tener superpoderes, pero hacen faltan dos cualidades indispensables: talento y dedicación.

Lilly Singh es una prueba de ello. La canadiense de ascendencia india de 28 años, que se hace llamar «Superwoman», es la mujer mejor pagada de plataforma de videos de Google.

Sus cifras se cuentan por millones: ya tiene más de 12 millones de seguidores (en YouTube, sin contar los de las redes sociales), el año pasado facturó $7,5 millones de dólares y sus videos se han visto más de 1.500 millones de veces.

Su canal de YouTube tiene invitados de honor: han colaborado en sus videos desde el actor Dwayne «La Roca» Johnson, hasta la ex primera dama de Estados Unidos Michelle Obama, o Bill Gates, el multimillonario dueño de Microsoft. En sus clips abarca temas femeninos sin tapujos, como la menstruación o los hombres, siempre con mucho humor.

La rapera, bailarina y comediante llegó a organizar una gira mundial por 27 ciudades e incluso produjo su propia película y su propio libro. «El dinero siempre fue el resultado de lo que hago, y no la razón por la que empecé», le dijo la joven estrella de YouTube a la BBC.

Y así lo quiso demostrar a principios de este mes, cuando anunció que donaría una pequeña parte de su fortuna, $1.000 dólares, a sus seguidores para celebrar que había alcanzado los mil videoblogs.

«Es el ídolo perfecto. Díganme una sola persona famosa que haya hecho eso por sus fans», dice Uma, una admiradora de 18 años que recibió $100 por parte de Singh, a la que conoció en persona durante su tour en Malasia.

«El mensaje que quiero transmitir es que las mujeres nos apoyemos entre nosotras», dice la «Superwoman» de YouTube. Pero Lilly no siempre fue tan exitosa, espontánea y divertida como lo es ahora. O al menos, eso dice ella.

En busca de la «chispa creativa»

Su trayectoria en el universo digital comenzó en 2010. Y, aunque en sus videos pudiera parecer todo lo contrario, no siempre fue una muchacha extrovertida. «Hace siete años, antes de comenzar a hacer videos de YouTube, me sentía muy triste. Estaba pasando por un mal momento», le contó a la BBC.

«Era mi último año de universidad y estaba convencida de que tenía que vivir una vida muy lineal: estudiar, conseguir un trabajo, casarme, tener hijos… y yo no quería hacer ninguna de esas cosas». «Por aquel entonces, no encontraba esta ‘chispa creativa’ que yo tengo… hasta que descubrí YouTube. Un día lo probé, y esa creatividad volvió a nacer dentro de mí», confiesa.

Fue entonces cuando decidió abandonar sus estudios de psicología para dedicarse por completo a las redes sociales. La famosa «youtuber» dice que no recuerda un momento exacto en el que se percató de que su canal estaba siendo tan exitoso:

«La gente me decía ‘¡Guau! ¡Tienes un millón de suscriptores!‘ Y yo decía: ‘Bueno, puede ser suerte, ¡quién sabe!‘». Aunque recuerda que la primera vez que hizo un video en directo desde India se dio cuenta realmente de la enorme repercusión que tenía todo lo que decía en internet.

«Muy ocupada»

Lilly Singh fue una de las primeras mujeres asiáticas en aparecer en YouTube. Hacia el año 2013, ya había construido una sólida base de fans, formada principalmente por chicas adolescentes del sureste asiático residentes en Estados Unidos, Canadá, Reino Unido y Australia.

Al principio, hablaba sobre su herencia Punjabi. Después, comenzó a abarcar otros temas más universales. «Me encanta el momento de mi carrera que estoy viviendo ahora», asegura.

¿Cuál es la parte negativa?

«Es una vida muy ocupada e inevitablemente tienes que hacer muchos vuelos largos y pasar muchas noches de hotel solitarias. Esa es la parte mala del trabajo», admite. Por eso decidió irse a vivir a California, Estados Unidos.

«Cuando vivía en Toronto, siempre era la más ocupada de todos mis amigos y no había nadie que hiciera nada parecido a lo que yo hacía. Pero en Los Ángeles siento que voy a la par de la gente a mi alrededor y eso me encanta».

Con Hollywood en el horizonte, tal vez los videos por internet ya no parezcan tan prioritario… pero la Lilly dice que siempre será su prioridad: «YouTube me ayudó a salir de una etapa oscura de mi vida, por eso me apasiona de verdad».

Y como en cualquier camino que transitemos y vehículo que conduzcamos, siempre podemos colisionar con obstáculos. Si chocan los autos, las motos, los trenes, barcos y aviones, ¿por qué no podrían estrellarse los emprendimientos?

Cuando te proponés bajar a la tierra tus sueños e ideas, con certeza vas a colisionar en algún momento con factores internos y/o externos que te retrasarán y obligarán a modificar el rumbo de tu negocio para poder seguir adelante.

Te subís a tu idea, encendés el motor del proyecto, comenzás a andar por el sinuoso camino de las ventas, el posicionamiento, el armado del equipo y cuando sentís que la autopista está cerca, ¡zas!, comienzan los escollos.

Te chocás de frente con la burocracia, la falta de financiamiento, el fisco voraz, el mercado que no era tan dócil como creías, los pocos ingresos y los altos costos, etc.

Este es un momento crucial, porque tenés que decidir entrar a boxes y abandonar la carrera o entrar a boxes para hacer un ajuste y salir con más potencia hacia delante.

Lo importante no es siempre llegar primero sino llegar a la meta. Tal vez la historia de John Stephen Akhwari te sirva de ejemplo.

¿Quién es Akhwari? Es un maratonista tanzanio que en las olimpíadas de México 1968 entró en la historia con una hazaña conmovedora (extraída de El Deporte.com):

20 de Octubre de 1968, Ciudad de México, estadio Olímpico. Las 19:00. La ceremonia de clausura de los Juegos Olímpicos había concluido. Los espectadores y los participantes, tras los clásicos momentos de euforia, mezclados con la tristeza de decir adiós a unos Juegos Olímpicos, la máxima expresión del deporte, empezaban a abandonar el estadio.

Ya había anochecido. De repente, por los altavoces del estadio, para sorpresa de los que seguían en él, se pide a los asistentes que se sienten. Mientras, no muy lejos de allí, las sirenas de coches de policía rugen, y numerosas motocicletas, con los faros encendidos alumbran el discurrir de un atleta que se dirige al estadio olímpico.

En el estadio nadie entendía nada. ¿Por qué no podemos irnos?, ¿qué está pasando? Tras unos minutos de dudas y rostros sorprendidos, el speaker anuncia que un corredor de maratón está llegando al estadio. Hacía una hora, aproximadamente, que se había acabado la carrera. Las medallas ya colgaban del cuello de los corredores pero…el maratón, para sorpresa de todo el mundo, no había acabado.

De repente, la gente cercana al túnel de entrada al estadio empieza a aplaudir y, en pocos segundos, el estadio entero ovaciona, como pocas veces se ha visto, a un atleta que está entrando en el estadio. Lleva el dorsal 36.

John Stephen Akhwari, nacido en 1942 en Mbulu, Manyara, Tanzania, apareció en la oscuridad. Entró al estadio olímpico con muestras de dolor en cada uno de sus pasos, su pierna mal vendada con unos pañuelos sangraba. Cruzó el túnel andando. No podía más. Le quedaban 400 metros.

Los 400 metros finales del maratón, la carrera por excelencia, la carrera que pone a prueba el valor, determinación y capacidad de sufrimiento de los atletas. La respuesta del público que seguía en el estadio fue sobrecogedora. Estaban presenciando uno de los mayores ejemplos de valor y superación que se recuerdan.

Para sorpresa de todos, Akhwari, en cuanto pisó el tartán de la pista, se puso a correr. Lento, arrastrando su pierna derecha, con claros síntomas de dolor, agotamiento y sufrimiento, el atleta tanzano recorrió, jaleado por todos y cada uno de los presentes, los 400 metros finales del maratón de los J.J.O.O. de México. Y llegó.

 John Stephen Akhwari cruzó la línea de meta, completó los 42,195 km. y cumplió su sueño. En cuanto cruzó la línea, cayó en brazos del personal médico que inmediatamente lo trasladó al hospital.

Al día siguiente, Akhwari atendió a los numerosos periodistas que querían saber más de él. Todos querían transmitir al mundo las primeras palabras y la historia de uno de los héroes de esos Juegos Olímpicos.

Akhwari explicó que se había caído más o menos en el Km. 19, golpeándose la rodilla y, como se pudo comprobar en la revisión médica posterior, dislocándose un hombro. De repente, uno de los periodistas le preguntó “¿Por qué después de la caída, con el dolor que sentía, y sabiendo que no tenía opciones de alcanzar una posición destacada, decidió seguir y acabar?”.

Akhwari le contestó, con una frase que ha quedado para la historia, “My country did not send me 5. 000 miles to start the race, they sent me 5.000 miles to finish it ” (“Mi país no me envió 5.000 millas para que empezase la carrera, me envío 5.000 millas para que la acabase.”)

Dos años después del drama de México, Akhwari terminó quinto en la maratón de los juegos Commonwealth Games disputados en Edimburgo. En 1983, tres años después de su retirada, recibió la medalla de honor al héroe nacional de su país y posteriormente se fundó la “John Stephen Akhwari Athletic Foundation”, una organización que apoya la formación y entrenamiento de atletas tanzanios con el objetivo de que puedan participar en Juegos Olímpicos.

Todos podemos ser Akhwari. Todos empezamos y podemos terminar.

El deber y el placer están en concluir lo iniciado, en no dejarnos vencer por los escollos que pueden superarse. En la vida, como las maratones y en los negocios, no ganan siempre los más veloces, sino los más constantes.

¿Hay una similitud entre la práctica del ciclismo de carretera y los negocios? Definitivamente sí… incluso con la vida misma.

Pero hoy quiero hablarles de lo que aprendí después de recibir un buen golpe. De la relación que existe entre el liderazgo en el mundo corporativo y el liderazgo en la práctica de esta disciplina deportiva.

La situación

En la madrugada del 20 de enero, rodaba con mi equipo de entrenamiento de triatlón. En nuestra agenda del día estaba rodar por 2 horas a velocidad sostenida manteniendo el ritmo cardíaco en Zona 3 (Anaeróbica) y luego correr (running) por 20 minutos (Ojo no había un objetivo de distancia o velocidad).

Faltando aproximadamente 35 minutos para lograr el primer objetivo del día veníamos contra el viento rodando a una velocidad de 35 – 38KM/H en formación de una sola fila. El grupo aproximadamente unos 10-15 ciclistas, en su gran mayoría con experiencia en varias competencias de ciclismo, Ironman o triatlón.

Yo estaba en la 4ta posición en la fila y he aprendido que mi deber, cuando se asume una posición como esta, es mantener la rueda del ciclista en frente mío. Mantener la rueda significa estar a la distancia suficiente para no golpearlo y causar un accidente y suficiente para mantener el efecto de «draft» y cortar el viento beneficiándome a mí y a los ciclistas que vienen detrás mío.

No puedo distraerme de esa obligación en mi posición. Si por alguna razón no puedo continuar, debo hacer la señal al ciclista detrás de mí y salir a un lado para que alguien tome mi posición y, así yo pueda rotar a la cola de la fila donde puedo recuperar el aire, o salirme de la formación para atender lo que sea que me haya impedido continuar.

Otra función importante dentro de esta formación es la de pasar información a los demás ciclistas del equipo. Ya sea que la información viene de la cola de la fila o de la cabeza, donde normalmente está el líder del grupo.

¿Qué información se pasa?… Si en la cabeza del grupo ven algún objeto en la carretera, un automóvil estacionado o cruzando, un hueco, un resalto, otros ciclistas que vayamos a rebasar… normalmente se usan señales que el líder del equipo hace con sus manos o «gritos» o las dos cosas para que los demás estemos atentos de la situación y se pase el mensaje al de atrás hasta que todos reciban la alerta…

y de la cola hacia adelante pueden venir instrucciones de tiempo pendiente (especialmente cuando hacemos intervalos), muchas veces el coach del equipo está atrás dando instrucciones a los demás, señales para rotar o incluso situaciones de peligro que puedan venir de atrás del grupo, como otro grupo de ciclistas rebasando o un automóvil.

¿Qué pasó hoy?, ¿Cómo fue el accidente?

Como decía, veníamos rodando a 35-38 KM/H en ese momento. No escuché ninguna alerta de peligro. Veníamos casi al medio del carril asignado para rodar y libre de vehículos. Lo único que vi fue a mi compañero de adelante perder el control de su bicicleta y caer al suelo.

Mi reacción inmediata es frenar y tratar de esquivarlo para no golpearlo y no caer con él. -Hay que entender que esto son milésimas de segundo. Que el entrenamiento te lleva a tomar micro-decisiones que son cruciales entre tener un accidente o no-.

Logré el objetivo #1 esquivar al compañero, luego el #2 (que no sabía que lo tenía) esquivar un cono de tráfico… pero cuando ya pensé que lo había logrado, la frenada hace que mi bicicleta se vire hacia el costado derecho, voy «patinando» en la rueda trasera y pierdo el control del manubrio… ahí ya viene lo inevitable… la inercia que traigo hace que mi cuerpo continúe con la trayectoria… ¡¡Purrundum!! al suelo.

Pero en ciclismo también hay que aprender a caer. Y las lecciones tomadas, las conversaciones sostenidas con otros colegas y, finalmente, la experiencia vivida de otras caídas, hacen que mi cerebro emita una orden y mi cuerpo tome una acción. Soltar la bicicleta, no poner las manos en el piso, llevarlas al pecho, virar el cuerpo para caer preferiblemente de costado sobre los músculos de la espalda y los glúteos.

¿Cómo pasó esto en segundos? Realmente no lo sé, pero tiendo a creer que me lo he repetido tantas veces que al momento de necesitarlo, ya estaba listo. Llamémoslo modo de supervivencia.

Detrás de mí un par de compañeros y compañeras logran evitar caer, pero otros dos no lo logran y terminan golpeando al primer compañero que está tendido en el piso y al igual que yo cayeron al piso, pero con la diferencia de que han tenido más tiempo de frenado y reacción.

¿Cuál es la similitud con el mundo empresarial?

Los roles del líder de negocios

En el mundo corporativo, los líderes de equipos de trabajo debemos mantener unos roles claves y que son fundamentales para el desarrollo del negocio. Puedo resumir estos roles en cuatro:

Visionario: Establecer una clara visión para la organización (equipo de trabajo o negocio). Ver hacia dónde se debe ir y llevar a la empresa hacia el futuro. El visionario debe conceptualizar la idea del «futuro» y conectarla con las acciones del día a día de los miembros del equipo. Todos deben entender que lo que hacen a diario, está directamente conectado con esa visión.

Motivador / Socializador: Los líderes deben motivar y conectar con sus equipos. Los líderes crean una atmósfera de credibilidad y colaboración mutua. Tienen empatía y curiosidad por cómo están los demás miembros del equipo. Crean una cultura y una «mística» alrededor de la empresa o el equipo.

Director: Los líderes deben ser directos, concisos en las instrucciones que dan para ejecutar un plan. Los líderes proveen un marco de trabajo y procesos para llevar a la compañía (o al equipo) a donde necesita llegar.

Analista: Los líderes deben respaldarse en datos confiables para racionalmente traer ideas a la mesa. Ser escépticos y tener un ojo estratégico hacia el futuro. Como analista, el líder debe estar en capacidad de traer el «WHY» de las decisiones que se toman, especialmente cuando se deciden cambios masivos o de rumbo en los negocios.

Ahora conectemos los conceptos y saquemos los aprendizajes.

En ciclismo…

Si asumo la posición de líder del equipo, ya sea momentáneamente y tomo la punta de la escuadra… bajo el rol del «Motivador», debo mantener El Paso, el ritmo de pedaleo establecido para el mayor rendimiento de todo el equipo.

No estoy ahí para mostrar que soy el más «macho» y que puedo rodar más fuerte que los demás… estoy ahí por y para mi equipo. Mantengo la motivación porque los demás entienden que pueden llegar a la meta (2 horas sosteniendo el ritmo cardíaco en Zona 3), los demás entienden también que pueden llegar a esa posición cuando les toque rotar y seguir El Paso indicado por el líder anterior.

Como puntero el líder es el único que puede ver hacia donde se dirige el equipo. Es el que está marcando la ruta y su posición le permite ver hacia adelante, lo que varios de su equipo están limitados para hacer. Esto junto con su rol de director y comunicador le permite pasar información de valor para su equipo. El líder puede evitar los accidentes al dar las señales de alerta.

El líder puede bajar o incrementar la velocidad del grupo de acuerdo con el plan o las circunstancias que se presenten.

Hoy entendí la conexión que existe entre los dos mundos en que vivo. En la medida en que aprenda a leer estas señales y pueda aplicarlas y compartir la información, podré ser un mejor líder en mi organización, equipo de trabajo, equipo de deporte y en la sociedad.

Hoy ninguno de los accidentados tuvimos lesiones graves. Pero pudo haber terminado muy mal para varios. Ahora los que salimos lesionados, nos enfrentamos a una nueva realidad. Hacer cambios en el plan de entrenamiento, enfocarnos en la recuperación adecuada para volver a entrenar, pero perdemos tiempo y en algunos casos el «momentum» que traíamos y sabemos que eso no es fácil de recuperar.

En los negocios, la falta de estos roles de liderazgo traen lo que muchas veces vemos en las organizaciones. Líderes desorientados, que no escuchan ni ven las señales, enfocados solo en el día a día y no hacia dónde deben virar el timón.

Líderes sin empatía en su equipo y que dirigen por jerarquía y no por mérito. Líderes que dan instrucciones confusas, que cambian las condiciones constantemente y que no comunican asertivamente a sus equipos. Líderes que basan sus conceptos e ideas en supuestos y no en datos reales. Y sabemos a dónde lleva todo esto cuando se junta… la tormenta perfecta.

Vivimos en medio de una nueva transformación en la humanidad impulsada por un mundo digital hiperconectado.

Un nuevo renacimiento que está cambiando gobiernos, empresas, negocios, educación, salud, medio ambiente, arte, religiones, leyes, culturas, visiones, pensamientos… todo se está transformando y aquel líder que no entienda el llamado y sus roles en medio de este punto de inflexión de la humanidad, estará destinado a ser reemplazado.

Es hora de re-inventarte y adaptarte al cambio. O como en el ciclismo, el suelazo te lo recordará de un sólo golpe. ¿Cuántos golpes más quieres recibir?

kendra scottSu esposo estaba desempleado y ella embarazada. Bajo esas circunstancias, la estadounidense Kendra Scott sabía que se le tenía que ocurrir algo para generar ingresos.

Mientras esperaba el nacimiento de su primer hijo, comenzó a diseñar joyas en su casa.

Corría el año 2002 y la joven de 28 años tenía apenas US$500 en ahorros para invertir en su nuevo proyecto.

Después del nacimiento de su hijo, Scott decidió que iría a vender sus diseños con el bebé en brazos.

«Cuando tuve mi primera colección, envolví a mi hijo en un cargador de tela y puse mis joyas en una caja de té», cuenta la empresaria, que hoy tiene 44 años.

«Fuimos a tocar las puertas de las boutiques de Austin (Texas). Vendí todo el primer día. A partir de ese momento, tenía un negocio«.

Hoy su empresa, Kendra Scott Design, está evaluada en más de US$1.000 millones y su fortuna personal en US$500 millones.

Más rica que Taylor Swift y Beyonce

En la lista de las mujeres más ricas de EE. UU. elaborada por la revista Forbes (que incluye a las que hicieron su fortuna y no la heredaron), Scott ocupa el lugar 36, por encima de cantantes como Taylor Swift y Beyonce.

Cuando comenzó su empresa, la emprendedora vio que en el mercado había joyas muy caras o joyas muy baratas, pero no existía una oferta intermedia.

Entonces su plan fue producir piezas con piedras preciosas de calidad a un precio conveniente.

«Cada mujer, no importa cuál sea su situación económica, quiere sentirse segura y bonita», dice.

Al inicio, la empresaria le vendía a otros negocios. Contrató trabajadoras competentes que le ayudaron a hacer crecer la firma, a pesar de los desafíos personales que en aquella época la tocó enfrentar, como el fin de su matrimonio después del segundo hijo.

«Me propuse crear un equipo de gente talentosa. Siete de mis empleadas originales aún están conmigo», dice Scott.

Marcar la diferencia

El año 2010 la empresa abrió su primer local en Austin y la emprendedora se propuso marcar la diferencia.

«Las joyerías son conocidas por ser intimidantes y formales, con cuerdas de terciopelo y cajas cerradas», cuenta.

«Yo quería crear una experiencia cálida, interactiva y especialmente, divertida».

Como resultado, los clientes pueden probarse las piezas, pedir diseños personalizados, mezclando diferentes piedras con distintos aros, collares, pulseras y anillos.

Actualmente la firma tiene 80 tiendas en Estados Unidos, 2.000 empleados y un sitio web que le vende a un mercado global.

Y aunque en ella participan fondos de inversión, Kendra Scott sigue siendo la dueña mayoritaria.

Una característica del negocio que ha tenido buena acogida entre sus clientes es su activa participación en donaciones caritativas.

El año pasado donó US$5 millones y miles de joyas a varias organizaciones sin fines de lucro, fundamentalmente para mujeres y niños. Las empleadas de la firma hicieron 2.000 horas de trabajo voluntario y la empresa organizó más de 10.000 eventos para recaudar fondos.

Scott dice que su joyería seguirá desarrollando este tipo de trabajo social porque ella la levantó sobre la base de tres pilares, «familia, moda y filantropía».

¿Pero de qué manera la firma apoya a las familias?

Una de las vías, es ofrecer generosos permisos de maternidad para las trabajadoras que están empleadas a tiempo completo o medio tiempo. El permiso se extiende en caso de adopción.

La empresa también entrega ayuda financiera para tratamientos de infertilidad y ofrece apoyo económico a las familias que están pasando por alguna crisis, además de permitir que las empleadas lleven a sus bebés o niños pequeños al trabajo.

«Aunque la moda y la joyería parezcan una industria superficial, yo lo veo como una oportunidad para hacer el bien en nuestras comunidades», dice la empresaria.

Zugoi BlogAndy Cunningham ayudó a lanzar el Macintosh original de Apple.

Ella es la fundadora y presidenta de Cunningham Collective y autora del libro «Get to Aha!: Discover Your Positioning DNA and Dominate Your Competition.»

A continuación la trascripción del video.

Andy Cunningham:

Creo que Steve Jobs me despidió unas 5 veces.

Soy Andy Cunningham y dirijo una empresa de consultoría de marketing llamada Cunningham Collective y acabo de escribir un libro sobre posicionamiento, que es una gran práctica en el campo del marketing. Se llama «¡Get to Aha!»

La primera vez que Steve me despidió fue probablemente la más traumática porque pensé que sería la última vez que trabajaría con él y me llamó a su oficina, o a una sala de conferencias, y su director financiero estaba sentado allí y me miró y dijo: «Voy a cortar mi contrato contigo. Creo que el trabajo que estás haciendo es terrible y vamos a detenerlo ahora, así que eso es todo, estás despedida.»

Y, por supuesto, me tomo por sorpresa, (sabes, yo era emocional). Yo era mucho más joven. No lloré pero estaba a punto de hacerlo y realmente no sabía qué hacer, así que dije: «Está bien, bueno, sabes que me debes $ 35,000 y por eso te hago saber que…» y él dice: «No te voy a pagar eso porque tu trabajo no valió la pena».

Y estaba como desconcertada, así que salí de la habitación y llamé a mi mentor, que es un hombre llamado Regis McKenna, y Regis me dijo: «Bueno, si quieres que Steve Jobs te pague, tendrás que tener algo sobre él». Y yo dije: «No tengo nada sobre Steve Jobs, usted sabe eso Regis. Y él dijo:» No, sí lo tienes». Y yo dije: «¿Qué cosa?» y él dice, «En tus relaciones con la prensa de negocios.» Y dije, «Ah, lo entiendo».

Así que volví y tuve una reunión con Steve porque fui amigable con su CFO, ella me consiguió una reunión. Entré a la reunión, que él tomó, que fue increíble, y le dije: «Steve, me debes $ 35,000. Necesito ese dinero. Tengo una startup. Necesito pagar la nómina y quiero que me des un cheque por lo que me debes». Y él dijo: «No voy a hacer eso». Y le dije: «Tienes que hacer eso», y él dijo: «¿Por qué?»

Y yo dije: «Bueno, para que lo sepas Steve, yo recibo unas 30 o 40 llamadas telefónicas semanales de la prensa empresarial con las que hemos hecho relaciones en los últimos años y me preguntan qué tipo de personas eres a la hora de trabajar y actualmente les digo cosas muy lindas». Y me escribió un cheque inmediatamente y luego me contrató de nuevo.

Steve se enojaba con todos los que trabajaban con él. Él era muy impaciente. Tenía una visión de lo que se suponía que debías lograr y si no lo hacías lo suficientemente rápido o no lo hacías lo suficientemente bien, definitivamente se enojaba. Le tiraba cosas a la gente, nada pesado, pero le arrojó fajos de papeles a la gente, maldecía a su gente y criticaba su ropa. Él hizo todas esas cosas.

Entonces, lo que le hizo a ciertas personas es que nos obligó a esforzarnos aún más y tratar de ser aún mejores, pero para algunas personas las destruyó. Afortunadamente para mí, yo fui una de las primeras y siempre le estaré agradecida por la experiencia porque ahora soy mucho mejor en lo que hago de lo que hubiera sido sin él.

googleGoogle arrancó en un garaje, mientras que Coca-Cola era un medicamento para el estómago.

Se cree que las personas más irreverentes son las que están rodeadas de buenas ideas; se dice también que para esto necesitas de la creatividad y un poder superior para dirigir todo con sólo un objetivo: el éxito.

Sin embargo, es sorprendente saber cómo las grandes empresas, ésas que mueven los hilos de toda una sociedad de consumo comenzaron bajo un ideal que protegía más la pasión en lugar de un negocio como tal; simplemente creían en el servicio, las nuevas oportunidades y los nuevos caminos de vida que las personas podrían seguir.

Ahí, en ese nuevo mundo también los grandes emprendedores que hoy ubicamos todos los días como Richard Branson, Elon Musk o el propio Mark Zuckerberg vieron en la tecnología la posibilidad de crear otro universo, con un sentido diferente, datos y algoritmos que construyen redes sociales y maneras de vivir. Personas con esa mentalidad idearon también plataformas musicales, autos eléctricos, realidad virtual e incluso, planes para colonizar Marte en las próximas tres décadas.

Así se mueve el mundo, a una velocidad que supera los pensamientos comunes, a millones de años luz de ideas y nuevas formas de vender, de aprovechar las necesidades de las personas para poder alcanzar el éxito y al mismo tiempo, ayudar a que crezca la productividad.

Es en este momento cuando podemos proponer y generar nuevos modelos de negocio y estos ejemplos del pasado en las empresas más poderosas del planeta lo demuestran:

Coca Cola y su exclusiva venta en farmacias

Ésta es la simple historia de un farmacéutico que se vio acorralado ante un intenso dolor de estómago que no soportaba y decidió crear una fórmula que lo sanara de por vida, pero además logró que su creación le diera la energía suficiente para sus labores cotidianas. Su nombre era John Stith Pemberton y es el inventor de Coca Cola.

Al principio, esta bebida sólo se podía conseguir en las farmacias, pero hoy sabemos que podemos adquirirla en cualquier lugar. Además, también se ha convertido en un monstruo, ya que con su publicidad ha logrado posicionarse como una de las marcas más valiosas del planeta.

La carrera que quiso ganar Nike

La historia de los tenis Nike comenzó con dos personas: por una parte estaba el entrenador de atletismo de la Universidad de Oregón, Bill Bowerman y por el otro, un hombre llamado Phil Knight, quien era egresado de la misma institución y también antiguo alumno del primero. Ambos ansiaban distintas cosas, pero sus propósitos llegaron a unirlos para un bien mayor.

Bill quería que sus corredores tuvieran más facilidades a la hora de competir y Phil –un gran fanático del deporte– planeaba comercializar unos tenis con la misma tecnología manufacturera de Japón; lo anterior con la intención de arrebatarle el mercado a los alemanes, quienes dominaban en ese entonces –década de los cincuenta– todo el mercado del deporte en los Estados Unidos.

Cuando Samsung sólo vendía pescado

Es increíble cómo las empresas cambian su ideología y al mismo tiempo todo lo que las llevó al éxito en un principio.

Samsung era una corporación que exportaba pescado, verdura y fruta coreana a Manchuria y Pequín; sin embargo, el estupendo manejo de Lee Byung-chul llevó a la compañía a tener su propio molino de harina y máquinas de confección, lo que poco a poco convirtió a esta empresa en una fábrica que apostaba por la tecnología en vez de la alimentación.

Aquella tierra agrícola llamada Hollywood

Hoy nadie se podría imaginar que Hollywood era un campo abierto de tierra fértil que estaba destinado a la siembra agrícola.

Una región hecha para rancheros y gente que quería trabajar la tierra; sin embargo, cuando este condado se unió a la ciudad de Los Ángeles todo cambió. Las productoras de cine que estaban instaladas en Nueva York se dieron cuenta que no podían con un impuesto estratosférico enarbolado por Thomas Alva Edison, así que debían buscar un nuevo lugar que se adaptara a las condiciones de una filmación y ese sitio fue Hollywood.

Algo que benefició mucho a la zona, ya que no podía subsistir de la agricultura. En ese sentido, el cine le dio la magia y potencia que necesitaba a este pueblo.

El garaje de Google

Ésta es quizá una de las historias más conocidas de Estados Unidos. De hecho, muchos casos de éxito se han ideado bajo el techo de un garaje.

La gente de Google –por ejemplo– rentó uno a una señora llamada Susan Wojcicki, ahí establecieron una red social y empezaron a construir un proyecto que hoy es comparado con un ser divino, ya que Google sabe todo de ti, lo que buscas, consumes, los lugares que visitas e incluso, te recomienda dónde ir y por qué debes hacerlo.

Tu vida está en una cuenta de Gmail y en el futuro se espera que dominen la industria de la realidad virtual. Así es como la compañía de Larry Page y Serguéi Brin ha logrado ser tan poderosa, algo sumamente fascinante.

cosechasJulio Diaz es un trabajador social neoyorquino que va dejando tras de si semillas de amor. Y lo que recibe a cambio es… amor.

Esto es algo de lo que yo estoy convencido: el mundo nos tratará según lo tratemos a él. Si vamos dejando trozos de amabilidad y generosidad dondequiera que vamos, lo más probable es que recibamos amabilidad y generosidad a cambio.

Si, también hay de los otros; de los malos. Pero por fortuna, son la minoría.

La emotiva historia de Julio Diaz, el hombre que invitó a cenar a su atracador, es un ejemplo de como la amabilidad abre las ventanas de los corazones más duros.

Julio Díaz tiene una rutina diaria. Todas las noches el trabajador social de 31 años termina su viaje de una hora hacia el Bronx una parada antes, solo para poder comer en su restaurante favorito.

Una noche del mes pasado mientras Julio se bajaba del tren número 6 en un andén prácticamente vacío, su tarde dio un giro inesperado.

Estaba caminando hacia las escaleras cuando un chico adolescente se le acercó y sacó un cuchillo.

“Quería mi dinero, así que simplemente le di mi cartera y le dije, ‘aquí tienes’”, comenta Julio.

Justo cuando el adolescente se marchaba, Julio le dijo “Ey, espera un minuto. Te has olvidado algo. Si vas a estar robando por ahí el resto de la noche, deberías también coger mi chaqueta y abrigarte bien”.

El aspirante a ladrón miró a su aspirante a víctima como diciendo, ¿Qué está pasando aquí? Totalmente sorprendido preguntó a Julio ‘¿Por qué estás haciendo esto?’. “Si estás dispuesto a arriesgar tu libertad por unos pocos dólares, entonces entiendo que realmente necesitas el dinero… Bueno, yo ahora iba a ir a cenar así que si quieres unirte eres más que bienvenido”.

“Sentí que realmente necesitaba ayuda”, dice Julio.

Entonces ambos fueron al restaurante favorito de Julio y se sentaron en una mesa reservada.

“El manager viene a saludarte, también los encargados de lavar los platos, y los camareros” cuenta Julio. “El joven estaba alucinado, ‘Conoces a todo el mundo aquí. ¿Es que eres el propietario de éste lugar?’

“No, solo como aquí muchas veces”, “Entonces dice ‘¡Pero eres amable incluso con el encargado de lavar los platos!’”

Julio contestó “¿No te han enseñado a ti también que deberíamos ser amables con todo el mundo?”

“Si, pero no pensaba que la gente actuara realmente de esa manera”, dijo el adolescente.

Julio le preguntó qué quería de la vida. “Tenía una cara triste” comenta Julio. El adolescente no podía contestar a Julio, o quizás no quería hacerlo.

Cuando la cuenta llegó, Julio le dijo al adolescente: “creo que vas a tener que pagar ésta cuenta porque tienes mi dinero, y así yo no puedo pagar por ello. Si me devuelves la cartera, estaré encantado de invitarte.”

El adolescente ni siquiera pensó en ello y devolvió la cartera a Julio. “Le di 20 dólares… pensé que quizá le ayudaría, no sé” comenta Julio.

En ese momento, Julio le pidió algo más al adolescente, su cuchillo, y el adolescente sin dudarlo se lo dio.

Un tiempo después, cuando Julio le contó a su madre lo que había pasado, ella dijo, ‘Si alguien te pregunta la hora, tú les das tu reloj, eres ese tipo de chico’. “Sabes, pienso que si tratas bien a la gente, solo puedes esperar que ellos también te traten bien.”

Reibox BlogSteve Jobs nunca fue alguien que se conteniera.

Eso es exactamente lo que lo hizo tan experto en encontrar talento, de acuerdo con John Sculley, ex CEO de Apple y Pepsi.

«El mejor reclutador que he conocido fue Steve Jobs», le dijo a Business Insider. «Realmente no establecía límites para el talento que perseguía».

El éxito de Jobs fue impulsado por su confianza en la misión de Apple, dijo Scully.

«Sentía que lo que estaba haciendo era tan increíblemente importante para el mundo», dijo Sculley. «¿Por qué no obtener lo mejor?»

Sculley lo sabría. El propio Jobs le dio caza a Sculley de su rol en Pepsi. Sculley le dijo a la editora en jefe de Business Insider, Alyson Shontell, que Jobs lo convenció con una simple y directa pregunta: «¿Quieres vender agua azucarada por el resto de tu vida? ¿O quieres venir conmigo y cambiar el mundo?»

Jobs descaradamente fue en busca de las mejores personas en tecnología y negocios, y nunca dejó que un fracaso ocasional lo hiciera abandonar, dijo Sculley.

«No siempre funcionó, pero la realidad fue que nunca se rindió a la hora de buscar el mejor talento que pudo», dijo Sculley.

Para Jobs, su habilidad para transmitir apasionadamente su creencia en Apple, y su falta de escrúpulos en perseguir talentos destacados, fue crucial. Scully, quien ahora es presidente de la startup RXAdvance, una startup que busca combinar los campos de la alta tecnología y la salud, dijo que para la mayoría de las personas, es una lección que simplemente se aprende a través del tiempo y la experiencia.

«Esas son cosas que solo vienen a través de la experiencia», dijo Sculley. «Tienes que aprender a reclutar un equipo, debes aprender a trabajar con otras personas, y debes aprender como hacer que las cosas buenas sean hechas».

emprenderEmprender ha sido siempre un proceso lleno de incertidumbre, pero tal vez en la actualidad y debido a la gran cantidad de cambios que vivimos, lo sea todavía más.

Esta es la razón por la cual los emprendedores, incluyo aquí a los emprendedores corporativos o también llamados intraemprendedores, han buscado nuevos modos para desarrollar aquellos proyectos en los que se desconocen mucho elementos clave.

Algunas de las respuestas más conocidas a esta situación, son el Design Thinking o el Lean Startup. Ambas metodologías, pese a tener ciertas diferencias, se basan en la experimentación, como mecanismo para reducir la incertidumbre y generar nueva información que resulta clave para el éxito de los nuevos proyectos. Es decir, a partir de la realización de experimentos, se logran aprendizajes que ayudan a la posterior toma decisiones.

Evidentemente, no todos los proyectos presentan los mismos niveles de incertidumbre. En muchos proyectos se precisarán pocos experimentos, y podrán utilizarse herramientas diseñadas para entornos más estables, como el famoso plan de empresa.

Aprovecho para subrayar que no se trata de decidir si nos gusta más el Lean Startup o el plan de negocio, el nivel de información disponible, así como la incertidumbre del proyecto, serán los elementos que marcarán que es lo más adecuado para gestionar cada proyecto. Y en muchos casos ambos pueden ser complementarios.

El objetivo del proceso es acumular información acerca de aquellas cuestiones que pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. En el caso de los emprendedores, los proyectos deben concretarse en modelos de negocio que sean deseables para los clientes, viables desde un punto de vista tecnológico y operativo, y por supuesto rentables.

Sin embargo, esas tres esferas están llenas de suposiciones (o hipótesis), que deben ser confirmadas antes de empezar a invertir dinero en la explotación del modelo de negocio.

Este tema puede resultar bastante abstracto. Por este motivo, en esta entrada intentaré ilustrar con un caso real la importancia de diseñar y ejecutar experimentos que sirvan para obtener aprendizajes en torno a las suposiciones clave.

Caso “Rent the runway”

El problema

En el año 2008, Jennifer Hymann, una estudiante de segundo año del MBA de Harvard, decidió visitar a su familia en Nueva York, y celebrar con ellos el día de Acción de Gracias. Durante esos días, su hermana, Becky, estaba desesperada decidiendo que vestido usaría para asistir a una boda a la que había sido invitada.

Finalmente decidió gastarse 1500 $ en un vestido de diseño, ya que se sentía forzada a comprar uno nuevo, debido a que sabía que las fotos de la boda aparecerían en Facebook, y no deseaba ser vista con el mismo vestido en dos ocasiones distintas. Por lo tanto, más allá de la necesidad de lucir bien, existía una necesidad emocional, la de sentirse especial y segura de si misma.

La idea

Ante esta situación, Jennifer pensó que tal vez otras mujeres interesadas en la moda y preocupadas por su imagen social, podrían estar sufriendo ese mismo problema. Así que se le ocurrió que tal vez muchas mujeres estarían dispuestas a alquilar por internet vestidos de diseñador, para vestir en ocasiones especiales, en lugar de comprarlos.

¿Siguiente paso?

A esas alturas Jennifer tenía más preguntas que respuestas acerca de su idea. Había identificado un problema, y generado una idea de negocio que podía presentar cierto potencial pero, ¿Qué debía hacer? Imagina que se hubiese dirigido a ti en busca de consejo, ¿Qué le habrías sugerido?

Ella obtuvo una respuesta bastante tradicional. Escribir un plan de negocio, que ayudase a analizar el potencial de su idea, y a captar posibles inversores interesados en ella. Sin embargo, Jennifer no escribió ningún plan de negocio. A su modo de ver, había demasiadas preguntas sin una respuesta clara.

En lugar de eso, reclutó a su compañera de clase Jenny Fleiss para que la ayudase a responder, mediante un experimento, dos cuestiones clave:

• ¿Alquilarían las mujeres, de clase media y alta, vestidos de diseñadores famosos por una décima parte de su precio de compra?

• Las mujeres dispuestas a alquilar, ¿Devolverían esos vestidos en buen estado?

Las dos chicas se hicieron con 130 vestidos de grandes diseñadores, alquilaron un local, hicieron publicidad por el Campus de Harvard y lograron responder ambas preguntas. De las 140 mujeres que visitaron el local, el 35% alquiló un vestido, y sólo dos vestidos fueron devueltos con algunas manchas, que fueron fácilmente eliminadas.

Nuevas preguntas y más experimentos

La nueva duda que asaltó a las dos emprendedoras fue saber, si las mujeres alquilarían vestidos que no pudiesen probarse.

Así que realizaron un nuevo experimento, esta vez en el campus de Yale, y permitiendo a las mujeres ver los vestidos pero sin que poder probárselos. En esta ocasión ofrecieron más vestidos, ya que el primer experimento había revelado que muchas mujeres no alquilaron debido a que no encontraron un vestido que les gustase.

Este segundo experimento mostró dos cosas, por un lado que muchas mujeres alquilarían vestidos pese a no poder probárselos, y en segundo lugar que el porcentaje de mujeres que alquiló aumentó hasta el 55%, al disponer de una oferta más amplia.

Ahora estaban ya en disposición de enfrentarse a la gran hipótesis de su idea de negoció: ¿Alquilarían las mujeres vestidos que no pudiesen ver físicamente?

Las dos chicas hicieron fotos de cada vestido, y realizaron un nuevo experimento, esta vez en New York, donde seleccionaron a mil mujeres que encajaban en su segmento de cliente, y a las que se les ofrecieron alquilar vestidos a partir de los PDF en los que podían verse las fotos de los vestidos.

El resultado del experimento fue que un 5% de las mujeres estaban dispuestas a alquilar, suficiente para probar que se trataba de una idea de negocio deseable para su público objetivo. Ahora debían pasar a evaluar la viabilidad de su modelo de negocio, tal y como ellas lo habían imaginado.

Su suposición, era que los diseñadores estarían dispuestos a ceder sus vestidos y ofrecer sus webs como canal de distribución para ese nuevo servicio, si bien serían ellas quienes se encargarían de la gestión del mismo.

Para determinar el interés de los diseñadores en su propuesta y poder realizar algún experimento, lograron reunirse con más de veinte diseñadores. Pronto se dieron cuenta de que su suposición era absolutamente errónea. Los diseñadores mostraron sus preocupaciones por la posible canibalización y ninguno de ellos aceptó la propuesta.

Ante este contratiempo, tuvieron que reaccionar, y si bien estaban decididas a seguir adelante, debían reconsiderar algunos elementos del modelo de negocio. De este modo llegaron a la conclusión de que la mejor opción sería disponer de su propia web, y de su propio stock de vestidos. Así nació la idea de utilizar el mismo modelo de negocio que Netflix, pero aplicado al mundo de la moda.

Reunieron a un pequeño equipo, buscaron inversores y realizaron un último experimento antes de lanzarse. Crearon una versión beta de su web, e invirtieron en la compra de 800 vestidos. A partir de ahí, y con todo lo que habían aprendido empezaron a operar en una área limitada, sin embargo la aparición de un artículo, en el New York Times, titulado “A Netflix Model for haute couture” incrementó la demanda y aceleró todo el proceso.

Estaban ya en disposición de realizar las grandes inversiones para desarrollar una solución definitiva, pero sabiendo que disponían de un modelo de negocio deseable, viable y rentable. En los meses siguientes la demanda no dejó de crecer, y lograron atraer treinta millones de dólares de inversión.

A titulo de curiosidad, pero ilustrativo del éxito obtenido, cabe destacar que en la ceremonia de la segunda investidura del presidente Obama, un 85% de las mujeres vestían ropa alquilada a Rent The Runway.

Concluyendo

En definitiva, el proceso de emprender debe convertirse en un modo de responder cuestiones, y poner a prueba una serie de suposiciones que son clave para el éxito de la idea de negocio. Cuanto mayor sea ese nivel de incertidumbre, más importante será utilizar metodologías más basadas en la experimentación que en la planificación.

Con todo el aprendizaje acumulado a lo largo de los diferentes experimentos, se estará en mejor disposición de lanzar con éxito la nueva idea al mercado.

 

 

 

Subir »
FB