Ser libre y ser rico es posible y está, como nunca, al alcance de nuestra mano.
Bienvenido al éxito y al futuro. Ambos comienzan hoy.
- Robert T. Kiyosaki "Lo mejor de padre rico"
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Historias de personas que lograron grandes cosas para inspirarte

puma y adidasHay quienes aseguran que no existe un amor igual al que dos hermanos pueden expresar.

Sin embargo, los hermanos alemanes Adolf y Rudolf Dassler protagonizaron una lucha encarnizada y sin cuartel debido a la gran competencia que sentían para llevar sus marcas, Puma y Adidas, a la cumbre.

La periodista holandesa Barbara Smit en el libro “Sneaker Wars” descubre el origen de dos de las enseñas más importantes de la industria del calzado deportivo.

Corría el año de 1926 cuando los hermanos Adolf y Rudolf Dassler confeccionaban zapatillas y pantuflas en su fábrica llamada “Gerbüder Dassler Schuhfabrik”. Aunque sus zapatos no tenían marca, la calidad de los productos de los hermanos llegó a oídos de Josef Waitzer, entrenador del equipo alemán de atletismo.

Los hermanos se complementaban muy bien: Adolf -cuyo apodo era Adi- era el artista introvertido, mientras que Rudolf era un experto en las relaciones públicas. Gracias a esto, la pareja no tardó en colocar sus productos en la villa olímpica de los Juegos de Berlín de 1936. Su negocio se vio fortalecido con la instauración del nazismo en Alemania, pues se veía al deporte como un método ideal para alcanzar la tan deseada “perfección aria”.

La Segunda Guerra Mundial enfrentó las ideologías de los hermanos ya que por órdenes de Hitler, la fábrica de los Dassler se convirtió en un taller de repuestos de tanques y lanzamisiles. Mientras que Adi se resistió a unirse al ejército, Rudolf decidió defender la causa nazi con las tropas de Sajonia. Desde ahí, escribió una carta a su hermano en la que le advertía que pediría el cierre de la fábrica para que pudiera portar un arma.

Al final de la guerra, y tras un juicio por parte de los Aliados para analizar su nivel de apego a la ideología nazi, Adi pudo retener el control de su empresa. Por su parte, Rudolf tuvo que mudarse a otra parte del pueblo con su familia para abrir una fábrica pequeña luego de ser denunciado por su propio hermano como simpatizante de Hitler.

La mitad de los trabajadores, los vendedores, se fueron con Rudolf, mientras que la otra mitad, los diseñadores, se quedó en la fábrica de Adi. De este cisma nacieron dos grandes marcas: Puma fundada en 1948 por Rudolf y Adidas, nacida de la mano de Adi en 1949.

Desde ese momento ambas marcas se enfrentarían en todo momento.

La primera victoria de esta batalla se la llevó Adi en el Mundial de Suiza de 1954. Rudolf había menospreciado al entrenador alemán Sepp Herberger, por lo que Adidas se adjudicó el contrato para hacer tacos ajustables para el equipo nacional, diseñados especialmente para evitar resbalones en caso de lluvia. Durante el partido contra la selección húngara una tormenta probó la eficacia de los tenis y llevó a la victoria germana 3-2 sobre los magiares.

La rivalidad continuó con los hijos de los hermanos. Horst, el hijo mayor de Adi y heredero de Adidas, se las ingenió para bloquear cargamentos de Puma y para vender exclusivamente sus zapatos en la Villa Olímpica en México 68.

Por otro lado, Armin, hijo de Rudolf Dassler, se hizo un gran nombre cuando un muchacho brasileño conocido como Pelé usó uno de sus modelos en el Mundial de México 70.

El 6 de septiembre de 1976 falleció Rudolf Dassler. El odio entre las familias era tan grande que Adidas publicó una nota diciendo “Por razones de piedad humana, la familia Adolf Dassler no hará comentario alguno sobre la muerte de Rudolf Dassler”.

Cuatro años después, Adi falleció y su tumba fue colocada lo más lejos posible de la de su hermano. Para 1990, su compañía Adidas ya le pertenecía al empresario francés Bernard Tapie y dos años después se declaró en quiebra. Tiempo después, Puma fue comprado por PPR, una multinacional francesa. Ambas marcas serían relanzadas después para las nuevas generaciones y se convertirían en símbolo de deporte y fidelidad de marca.

Irónicamente, el único miembro de la familia Dassler que sigue involucrado con las marcas es Frank Dassler, nieto del fundador de Puma… y que hoy trabaja para Adidas.

leccionUn hombre que formaba parte de un equipo, sin ningún aviso dejó de participar en sus actividades.

Después de algunas semanas, una noche muy fría el líder de aquel grupo decidió visitarlo.

Encontró al hombre en casa, solo, sentado frente a una chimenea donde ardía un fuego brillante y acogedor.

Adivinando la razón de la visita, el hombre dio la bienvenida al líder, lo condujo a una silla grande cerca de la chimenea y se quedó quieto, esperando una pregunta. Se hizo un grave silencio. Los dos hombres sólo contemplaban la danza de las llamas en torno de los troncos de leña que crepitaban.

Al cabo de algunos minutos el líder, sin decir palabra, examinó las brasas que se formaban y cuidadosamente seleccionó una de ellas, la más incandescente de todas, retirándola a un lado del brasero con unas tenazas. Volvió entonces a sentarse, permaneciendo silencioso e inmóvil.

El anfitrión prestaba atención a todo, fascinado pero inquieto. Al poco rato, la llama de la brasa solitaria disminuyó, hasta que sólo hubo un brillo momentáneo y el fuego se apagó repentinamente. En poco tiempo, lo que era una muestra de luz y de calor, no era más que un negro, frío y muerto pedazo de carbón recubierto por una leve capa de ceniza.

Muy pocas palabras habían sido dichas desde el ritual saludo entre los dos compañeros.

El líder, antes de prepararse para salir, con las tenazas blandió el carbón frío e inútil, colocándolo de nuevo en medio del fuego. De inmediato se volvió a encender, alimentado por la luz y el calor de las brasas ardientes que lo rodeaban.

Cuando el dirigente alcanzó la puerta para irse, el anfitrión lo tomó del hombro, lo miró a los ojos y le dijo: Gracias por tu visita y por tu lindísima lección. Volveré a ser parte del equipo. Buenas noches.

¿Por qué pierden fuerza los equipos?

Muy simple: porque cada miembro que se retira le quita fuego y calor al resto.

A los miembros de un equipo vale recordarles que ellos forman parte de la llama y que lejos del equipo pierden brillo.

A los líderes vale recordarles que deberían intentar mantener encendida la llama de cada uno de los miembros y promover la unión entre todos ellos, para que el fuego sea realmente fuerte, eficaz y duradero.

fundadoraHace 17 años, la creatividad de una mujer y de su equipo de trabajo permitió publicar contenido en internet sin necesidad de tener conocimientos técnicos en códigos HTML. Así se abrió la oportunidad de que cualquier persona pudiera tener su propia página gratuita y se revolucionó internet.

Esa mujer fue Meg Hourihan, la estadounidense creadora de Blogger.com y cofundadora de Pyra Labs, que luego fue vendida a Google y pasó a la historia como el emprendimiento tecnológico que acuñó una palabra muy común hoy: blog.

El diario La República conversó con esta mujer que fue parte en 2003 de la exclusiva lista de 100 principales innovadores del mundo con menos de 35 años del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés).

Hourihan, hoy consultora independiente, respondió sobre claves para emprendimientos digitales y sobre una plataforma que revolucionó la edición de textos en la red, a propósito de su visita a Colombia para dar una conferencia en un evento de networking (relacionamiento) empresarial de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad del Rosario.

¿Qué consejos daría a nuevos emprendedores que busquen innovar?

“El primero es tener una idea clara y novedosa. Y el segundo es que no es suficiente con tener la idea; es necesario saber cómo se va a ejecutar y, sobre todo, cómo financiará la primera parte del proyecto. Se pueden encontrar amigos con los que se pueda trabajar e intentar sacar adelante una iniciativa que sea atractiva y luego conseguir más inversión”.

¿Cómo surgió la idea de crear Blogger.com?

“Decidimos crear Blogger casi por accidente. Teníamos otro producto que habíamos desarrollado en que había un software que usábamos para crear nuestros propios sitios de internet y pensamos que si lo dejábamos conocer a otros les sería también útil”.

¿Cuál fue la necesidad social que Blogger.com buscó suplir?

“El problema que estábamos resolviendo surgió desde la necesidad técnica, pues en ese tiempo alguien que quisiera publicar y producir contenido en la web debía tener habilidades técnicas de código HTML. Lo que quisimos hacer con Blogger.com fue eliminar esa barrera y darle la posibilidad a cualquier persona de poder tener su propia página web”.

¿Qué funcionó y qué no en el equipo que creó Blogger y qué enseñanzas le dejó esa experiencia?

“Creo que funcionó crear un ambiente en donde todos se sentían conformes, pues las ideas se valoraban y respetaban, así mismo, que todos estaban motivados. 17 años después creo que es importante mencionar que en los tiempos difíciles, quienes toman las decisiones deben saber elegir a las personas que van a enfrentar esos tiempos para poder ver dónde y cómo serán tomadas las determinaciones”.

¿Cómo ha evolucionado Blogger.com desde su creación?

“El lanzamiento fue realmente muy simple. Al principio solo había la posibilidad de escribir y publicar textos dándole clic a un botón. Después agregamos una herramienta (blogspot) para que cualquiera pudiera tener su propia página web. Y bueno, 17 años después, la plataforma permite agregar imágenes, vídeos y millones la usan”.

Google compró a blogger.com

Pyra Labs obtenía hasta 2003 sus ingresos de las cuentas Blogger Pro, con mayores prestaciones, así como de los banners que ubicaba en el Blogspot, el servicio gratuito. Pero esto no fue lo que llamó la atención de Google, cuando decidió comprar a Blogger.com. Le atrajo la sencillez de la aplicación web, las facilidades para el usuario, que no tuviera publicidad intrusiva: “fue una decisión positiva porque al estar con Google, Blogger.com iba a ser vista como una plataforma segura. Además, con los recursos económicos y de ingeniería de esta gran compañía se podía prever un buen futuro, como ocurrió”.

deseosA las afueras del Universo había una pequeña tiendita.

Hace tiempo que no tenía ni letrero y su dueño no quería ponerle otro porque todos los que vivían cerca sabían muy bien que era ahí donde se vendían los deseos.

El surtido era muy variado, prácticamente todo podía comprarse allí: enormes yates, casas, una pareja, el puesto de vice-presidente de una corporación, dinero, hijos, el trabajo soñado, un buen cuerpo, la victoria en un concurso, grandes automóviles, poder, éxito y muchas cosas más. Lo único que no se vendía allí eran la vida y la muerte, eso era tarea de la oficina principal que se ubicaba en otra galaxia.

Lo primero que hacía cada uno de los que llegaba a la tienda (porque hay quienes ni siquiera iban a la tienda, y se quedaban en su casa cruzados de brazos cuidando su deseo) era preguntar el precio de su deseo.

Los precios eran todos diferentes. Por ejemplo, el trabajo soñado costaba el renunciar a la estabilidad, y predictibilidad, requería estar listo a planear y estructurar la vida por cuenta propia, usar la seguridad en sí mismo, tener confianza en las propias fuerzas y el permitirse trabajar donde dictase el corazón y no donde la sociedad ordenara.

El precio del poder, por su parte, era un poco más alto: había que renunciar a algunas de sus convicciones, saber encontrarle una explicación racional a todo, saber aplacar a los demás y valorarse a sí mismo (y hacerlo casi sin escatimar), darse la oportunidad de decir “yo“, hablar de sí sin importar si los demás estaban o no de acuerdo con eso.

Algunos de los precios parecían extraños, el matrimonio podía obtenerse casi sin dar nada a cambio, pero tener una vida feliz era muy caro: hacían parte de su precio el tomar para sí la responsabilidad de la propia felicidad, la capacidad de disfrutar la vida, el conocer lo que se quiere, el negarse a gustarle a todos, la capacidad de valorar lo que se tiene, el permitirse ser feliz, el ser consciente del valor propio, el negarse a ser la víctima, el riesgo de perder algunos amigos y conocidos, y la firme determinación de amar.

No todos los que llegaban a la tienda venían listos para comprar un deseo al instante. Algunos se decepcionaban y se marchaban luego de ver el precio de su deseo. Otros pasaban largo tiempo pensando, contando de nuevo lo que tenían y analizando de dónde sacar lo que les hacía falta. Otros empezaban a quejarse por lo alto de los precios, pedían descuentos o preguntaban cuándo serían las promociones.

Había otros que traían todos sus ahorros y recibían a cambio su deseo tan anhelado envuelto en un lindo papel de regalo dorado. Con cierta frecuencia también aparecían aquellos que recibían sus deseos sin pagar nada porque eran amigos del dueño, los demás los miraban con envidia y recelo.

Cuando le preguntaban al dueño de la tienda si no temía ganarse muchos enemigos o quedarse sin clientes él negó con la cabeza y respondió que siempre habría valientes dispuestos a arriesgarse, cambiar su vida, renunciar a tener una existencia predecible y común, aquellos capaces de creer en sí mismos, con la fuerza y los medios para pagar el precio de la realización de sus deseos.

Una cosa que también recuerdo es que en la puerta de la tienda durante cientos de años estuvo colgado un aviso que decía” Si tu deseo no se ha cumplido es porque aún no lo has pagado”.

historiasEl libro ‘Historias de Negocios Altamente Inspiradoras’, del periodista y empresario antioqueño Juan Carlos Yepes, ha tenido una acogida importante en el gremio empresarial del país.

La idea de escribir el libro Historias de Negocios Altamente Inspiradoras le surgió al periodista Juan Carlos Yepes tras entrevistar a más de 3.000 empresarios, emprendedores, coach y conferencistas para su programa de televisión Negocios, que se emite en Telemedellín.

Pero además, tiene un canal en Youtube con más de 5,5 millones de reproducciones y más de 23 mil suscriptores (www.youtube.com/negociosentm) en toda hispanoamérica.

“La esencia de cada entrevista es captar esos momentos de inspiración y compartirlos con los televidentes para que les sirva para ser mejores cada día, con mucha felicidad y éxito en el mundo de los negocios”, dice Yepes.

Mago Naúl, pasó de vender limones a ser vendedor de ilusiones

De una familia en la pobreza extrema, Naúl Restrepo se convirtió en un enamorado de la magia el día en que un ilusionista llegó a su pueblo y en el espectáculo hizo aparecer un billete. Tenía 9 años y vio que con la magia se podía divertir y hacer dinero.

Lo logró. Hoy tiene un buen nivel de vida y una gran reputación en el mundo del ilusionismo empresarial en Latinoamérica.

Con semejante ascenso tan rápido, a Naúl se le empezó a subir el ego más de la cuenta, como él mismo lo reconoce.
Por eso fue fundamental su encuentro con su colega el mago Landerson, de Cali, quien llegó preguntando por él. “Le hice un juego de magia y Landerson me dijo que yo era muy bueno, pero agregó una frase que me marcó toda mi vida.

Me dijo que “entre más humilde fuera más grande sería“, anota. Y después de ese consejo le dio un regalo adicional, le recomendó ‘El Sendero del Mago’, de Chopra. Naúl salió a buscarlo convencido de que encontraría los juegos de magia más sorprendentes e impactantes.

Pero, encontró una magia muy diferente a la que esperaba, más enriquecedora y transformadora: la magia del corazón, la enseñanza de que antes que ser un buen artista es mucho más importante y trascendental ser una buena persona.

‘Dormimos en almohada de plumas’, así definen la ética en suramericana

Hay una frase que fue acuñada por Jorge Molina, cuando fue presidente de Suramericana.

Esta sigue siendo recordada en diferentes juntas y reuniones de todos los niveles porque define una filosofía que ha trascendido por años: “En esta compañía dormimos en almohada de plumas”.

Gonzalo Alberto Pérez, actual presidente de Suramerican, explica así la frase: “Lo que quería decir este inspirador directivo es que la conciencia nuestra siempre está absolutamente tranquila, lo que garantiza un sueño placentero, el mismo que proporciona una deliciosa almohada de plumas.

Es la analogía de la suavidad y liviandad de una conciencia limpia, sin remordimientos causados por decisiones inmorales. “Llevo más de 30 años de empleado de Suramericana y puedo decir que mi labor acá no me ha quitado el sueño.

Obviamente hay temas de mucha responsabilidad, también momentos más o menos difíciles, la verdad nunca muy difíciles”, dice.

Añade que siente que han sido afortunados en la compañía, porque nunca han tenido algo que les quite el sueño.

“Cuando a uno le dicen en esta compañía: ‘Dormimos en almohada de plumas’, el gran significado que yo le veo es que no necesariamente vamos a ser siempre los más inteligentes, o los más acertados; puede que algunas veces seamos impropios, desde el punto de vista del lenguaje, pero tenemos la tranquilidad de que nunca seremos impropios desde el punto de vista ético en nuestro actuar corporativo”, dice el funcionario.

Transparencia, respeto, responsabilidad y equidad son los cuatro principios del crecimiento de la empresa.

‘Señora Choucair, por favor constituya su propia empresa’

“¿Sabes cuál es mi sueño? Que alguien en el futuro diga que quiere tener una empresa como Choucair Testing, porque se trata de una compañía que es querida, porque logró ayudarles a solucionar problemas y a mejorar y optimizar sus procesos a otras empresas y a muchas personas. Mejor dicho, que sea un ejemplo, porque mi interés es generar bienestar a la sociedad”.

Quien así habla es María Clara Choucair, la mujer que forjó la industria de pruebas de software en el país, a partir de su propia empresa: Choucair Testing.

La historia de su compañía empezó cuando Orbitel, empresa para la que trabajaba, le dijo en una ocasión que para seguirla contratando debía constituir una empresa propia.

Obediente hizo los trámites, que la conducirían a ser una empresaria.

Recuerda que el peor enemigo de la compañía era ella misma, por su temperamento.

Hoy reconoce que fue un error y cada día trata de ser mejor persona y de entender cada situación que sucede, “evitando en lo posible afectar negativamente el clima de mi organización. Choucair me ha hecho una mejor persona”, dice.

El día que Juan José mejía conoció a Dan Bricklin

“Me gustaría saber en qué equipo trabaja usted, Mr. Bricklin”. Y el genio del software le respondió: “Mi máquina es una IBM, con lenguaje Pascal”.

Mejía conoció a Dan Bricklin, el creador de Visi-Calc, la primera aplicación de hoja de cálculo del planeta disponible para computadores personales, en una feria de tecnología en Los Ángeles, California. Era mediodía. Al término de una de las jornadas se dirigió al bufé del recinto ferial en busca de su almuerzo y localizó una mesa en la que había un puesto libre para sentarse.

Extrovertido como ha sido siempre, empezó a conversar con el señor que estaba sentado a su lado y cuál no sería su sorpresa al descubrir que se trataba de un personaje eminente del mundo de la informática mundial.

En el viaje de regreso a la ciudad, Mejía no hacía sino otra cosa que pensar en la respuesta de Bricklin y se decía: “Yo, ingeniero, trabajo en Medellín, en un computador exactamente igual, una IBM, con lenguaje Pascal ¿qué diferencia hay entre míster Bricklin y yo? Pues ninguna.”

Fruto de esa reflexión, que lo libró de limitaciones, hoy Mejía posee y gerencia la firma Ilimitada, una compañía de software que desarrolla programas en Colombia y exporta tecnología a otros países.

A Mejía la vida le dio un giro de 180 grados el día en que conoció a Dan Bricklin.

Reibox BlogTres mujeres muy fuertes (mi madre, mi abuela materna, y Melinda) merecen gran crédito (o culpa, supongo) por ayudarme a ser el hombre que soy hoy en día. Pero Blanche Caffiere, una muy amable maestra y bibliotecaria de la que nunca escribí antes, también tuvo una gran influencia en mí.

La señorita Caffiere (se pronuncia “kaff-ee-AIR”) murió en 2006, poco después de alcanzar su cumpleaños número 100. Antes de morir, tuve la oportunidad de darle las gracias por el importante papel que jugó en mi vida, avivar mi pasión por el aprendizaje en un momento en el que fácilmente podría haber sido desactivado por la escuela.

Cuando conocí a la señorita Caffiere, era la elegante y atractiva bibliotecaria de la escuela primaria View Ridge en Seattle, y yo era un tímido niño de cuarto grado. Estaba tratando desesperadamente de pasar desapercibido, porque tenía algunos grandes déficits, como escribir atrozmente (ahora los expertos lo llaman disgrafía) y un escritorio cómicamente desordenado. Y estaba tratando de ocultar el hecho de que me gustaba leer, algo que era genial para las niñas, pero no para los niños.

La señorita Caffiere me tomó bajo su ala, y ayudó a estar bien conmigo mismo con ser un niño desordenado y nerd, que leía un montón de libros.

Ella me sacó de mi caparazón al compartir su amor por los libros. Empezó haciéndome preguntas como, “¿Qué te gustaría leer?” Y “¿Qué te interesa?” Y entonces encontraba para mí una gran cantidad de libros; libros que eran más complejos y desafiantes que los libros de ciencia ficción de Tom Swift Jr. que estaba leyendo en ese momento.

Por ejemplo, me dio las grandes biografías que ella había leído. Una vez que las leía, se hacía el tiempo para hablar conmigo. “¿Te gustó?”, preguntaba. “¿Por qué? ¿Qué aprendiste?” Ella genuinamente escuchó lo que tenía para decir. Gracias a esas conversaciones sobre los libros de la biblioteca y en el aula nos hicimos buenos amigos.

Los maestros generalmente no quieren cargar a sus estudiantes con lecturas adicionales más allá de la tarea que les han asignado. Pero aprendí de la señorita Caffiere que mis profesores tenían mucho más conocimiento para compartir. Sólo tenía que preguntar. A través de la escuela secundaria y más allá, solía preguntarle a mis maestros sobre los libros que les gustaba, leía esos libros cuando tenía algo de tiempo libre, y les daba mis opiniones.

Mirando atrás ahora, no hay dudas de que mi tiempo con la señorita Caffiere ayudaron a iniciar mi interés por las bibliotecas (el primer esfuerzo a gran escala de Melinda y mío en filantropía) y mi enfoque por ayudar a todos los niños en Estados Unidos a obtener los beneficios de los grandes maestros.

A menudo digo que el comienzo de nuestra fundación fue por un artículo acerca de cómo los niños de los países pobres morían por enfermedades que habíamos eliminado desde hace ya mucho tiempo en EE.UU. Pero debo darle algo de crédito también a la dedicada bibliotecaria y maestra que me ayudó a descubrir mis puntos fuertes cuando tenía nueve años de edad.

Es remarcable la cantidad de energía que una buena persona puede tener en la conformación de la vida de un niño.

Steve JobsEl fracaso no es la alternativa al éxito. Es algo que debe evadirse, pero es sólo un pequeño obstáculo en un camino muy largo.

Todos se enfrentan al fracaso de una forma u otra. Lo que realmente importa es cómo reaccionas y aprendes de éste.

Toma nota de las historias de estos seis emprendedores. Sus historias terminan en éxito, pero todos pasaron por el fracaso. Son ejemplos perfectos de por qué el fracaso nunca debe detenerte para cumplir tu visión:

1. Arianna huffington fue rechazada por 36 editores

Es difícil creer que uno de los nombres más importantes de las publicaciones online algunas vez fue rechazada por tres decenas de editores. El segundo libro de Huffington, el cual trató de publicar antes de crear el imperio de Huffington Post, fue rechazado 36 veces antes de que lo publicaran.

Aun así, el Huffington Post no fue un gran éxito de inmediato, cuando lo lanzaron había muchas críticas negativas sobre su calidad y potencial. Obviamente superaron esos baches y eventualmente se convirtió en uno de los puntos de venta de mayor éxito en la web.

2. Bill Gates vio cómo su primera empresa se derrumbó

Bill Gates es uno de los hombres más ricos del mundo, pero no ganó su fortuna inmediatamente. Entró a la escena emprendedora con una empresa llamada Traf-O-Data, la cual apuntaba a procesar y a analizar los datos de determinadas cintas de grabación.

Trató de vender su idea junto con su socio, Paul Allen, pero el producto apenas funcionaba. Fue un completo desastre. Sin embargo, el fracaso no evitó que Gates explorara nuevas oportunidades y algunos años después, creó su primer producto de Microsoft, un nuevo camino al éxito.

3. George Steinbrenner llevó a la quiebra a su equipo

Antes de que Steinbrenner fuera reconocido por ser dueño de los Yankees de Nueva York, era dueño de un pequeño equipo de basquetbol llamado Cleveland Pipers en 1960. En 1962, como resultado de las decisiones de Steinbrenner, toda la franquicia se fue a la quiebra.

La historia de fracaso parecía seguir a Steinbrenner cuando se hizo cargo de los Yankees en los 70’s mientras que el equipo luchó con una serie de obstáculos y pérdidas en los 80’s y 90’s.

Sin embargo, a pesar del miedo del público y la crítica de las decisiones controvertidas de Steinbrenner, eventualmente consiguió seis victorias en la Serie Mundial entre 1996 y 2003 y el récord como uno de los equipos más rentables de la Ligas Mayores de béisbol.

4. Walt Disney fue despedido por su falta de creatividad

Uno de los genios más creativos del siglo 20 fue despedido de un periódico porque no tenía creatividad. Tratando de seguir adelante, fundó su primera empresa de animación llamada Laugh-O-Gram Films. Recaudó 15 mil dólares para la empresa pero eventualmente tuvo que cerrarla.

Desesperado y sin dinero, Disney encontró una forma de llegar a Hollywood y enfrentó la crítica y el fracaso hasta que por fin sus películas comenzaron a hacerse populares.

5. Steve Jobs fue despedido de su propia empresa

Steve Jobs no sólo era un gran emprendedor debido a sus grandes inventos, sino también por haberse recuperado de un fracaso insuperable.

Jobs encontró el éxito en sus 20’s cuando Apple se convirtió en un imperio masivo, pero cuando tenía 30, la junta directiva decidió despedirlo. Sin dejarse intimidar por el fracaso, fundó una nueva empresa llamada NeXT, la cual eventualmente fue adquirida por Apple. Una vez que regresó a Apple, renovó la imagen de la empresa y la hizo crecer.

6. Milton hershey tuvo tres empresas de dulces antes de hershey’s

Todos conocen estos chocolates, pero cuando Milton comenzó la producción de dulces era un don nadie. Después de haber sido despedido de una imprenta, comenzó tres negocios de dulces y vio caer cada una de ellas. En un último intento, fundó la empresa Hershey’s y se convirtió en un nombre conocido dentro de la industria.

Inspírate con estas historias la próxima vez que experimentes un fracaso, sin importar la escala. En algunos momentos, ciertos fracasos pueden parecer como el final del camino, pero recuerden, hay muchos hombres y mujeres exitosos que triunfaron porque decidieron enfrentar el inevitable fracaso.

pacienciaEn los tiempos de las grandes haciendas ganaderas, se ataba a veces un pequeño burro a un caballo salvaje.

Ambos eran entonces soltados juntos hacia el desierto. Corcoveando furiosamente, el caballo salvaje tiroteaba y sacudía al pequeño burro, arrastrándolo como una bolsa de patatas.

Sin embargo, ambos regresaban algunos días después. Primero aparecía el pequeño burro, trotando de regreso hacia la hacienda, con el sumiso corcel a rastras.

En algún lugar del desierto, el caballo quedó exhausto al tratar de liberarse del burro. En ese momento, el burro se convirtió en el amo de los dos. El lento, paciente e insignificante animal se convirtió en el líder del otro más rápido, más veleidoso y más apreciado.

Las personas pacientes, comprometidas, metódicas y trabajadoras pueden encontrarse en la cometida de aquellos que son más revoltosos en su trabajo. Pero al final, ellos tienden a lograr más, ascender más alto, y ganar mayor respeto de sus colegas y de aquellos que trabajan a sus órdenes.

Elija hoy ser paciente y calladamente decidido, y el mañana lo recompensará.

La paciencia es amarga, pero su fruto es dulce.

george lucas“Todos tenemos talento. Solo se trata de mantenerse en movimiento hasta descubrir cuál es.” – George Lucas.

Ningún otro cineasta del siglo XX ha tenido tanto impacto en la industria como George Lucas. Su estilo de innovación forjó una nueva relación entre entretenimiento y tecnología y su equipo ha revolucionado el arte de hacer películas. Su increíble olfato para los negocios transformó un filme en una industria billonaria.

Lucas nació en Modesto, California, el 14 de mayo de 1944. Cuando era adolescente quería ser un piloto de carreras, pero un accidente casi fatal – que colapsó sus pulmones y lo mandó al hospital por tres meses– le hizo cambiar de parecer. “Me di cuenta que llevaba demasiado tiempo viviendo mi vida en el límite”, asegura. “Fue cuando decidí transformarme y ser un mejor estudiante y hacer algo con mi vida”.

El cineasta entró a la prestigiosa escuela de cine de la University of Southern California (USC). “De repente mi vida era cine a cada segundo”, dijo en una entrevista de 1997 para Playboy.

En la escuela, se concentró en hacer películas abstractas de ciencia ficción y falsos documentales que llamaron la atención del director Francis Ford Coppola, quien lo invitó a observar el rodaje de “Finian’s Rainbow”. Coppola después persuadiría a Warner Bros. para realizar una de las películas de Lucas. El largometraje, “THX-1138”, una historia sobre una distopia futurista, fue lanzado en 1971 con una débil recepción en la taquilla. Pero el talento de Lucas llamó la atención de los ejecutivos del estudio.

“THX-1138” le ganó la reputación de ser un cineasta mecánico y sin humor, sin embargo, su segunda película, “American Graffiti”, basada en la california de los 50 y 60, recaudó 120 millones de dólares y le dio una apariencia más humana.

El filme obtuvo grandes críticas y transformó a Lucas en una sensación de Hollywood. También marcó su paso definitivo de cineasta a emprendedor: los ejecutivos de la película hicieron cambios finales a “American Graffiti” sin su permiso, algo que marcaría a Lucas de por vida.

“Estoy muy consciente de que las personas que controlan la producción también manejan la visión”, dijo. “No se trata de decir ‘Me vas a dejar tener control total de mi película’ cuando firmas un contrato, porque no importa lo que hagas, los ejecutivos siempre encontrarán la manera legal de modificarla si eso es lo que quieren. Al contrario, si eres dueño de las cámaras y la película, nadie te puede detener”. Y eso fue exactamente lo que Lucas decidió hacer.

Cuando estaba negociando con 20th Century Fox sobre su siguiente película, una ópera espacial llamada “Star Wars”, Lucas redujo su pago como director por 500 mil dólares a cambio de cosas que Fox consideraba poco valiosas: posesión de la mercancía del filme y los derechos de las secuelas. Resultó ser un movimiento empresarial épico, uno que le aseguró la independencia económica y creativa que tanto soñaba.

“Star Wars” rompió todos los records de taquilla y le generó unos 40 millones de dólares en ganancias sólo a través de la mercancía inicial. Lo más importante, Lucas era dueño de las secuelas y por lo tanto de toda la franquicia.

Para maximizar su valor, Lucas financió la primera secuela, “El Imperio Contraataca”, lo cual era una apuesta demasiado arriesgada ya que tuvo que pedir prestado para cubrir los costos de producción. Dicho de otra manera, si la cinta fracasaba, Lucas iría a la quiebra. Sin embargo, la segunda entrega de la saga espacial fue un éxito tremendo, lo mismo que la tercera parte de la historia, “El Regreso del Jedi”.

Lucas aumentó su fortuna en los años 80 al producir las tres películas de “Indiana Jones”, por las cuales recibió unos 100 millones de dólares. Entonces, en la cima de su carrera como cineasta, abandonó la producción de películas para dedicarse a la experimentación digital pues creía –correctamente- que los efectos especiales por computadora cambiarían a la industria del cine.

Su atención se centró en la empresa Industrial Light & Magic (ILM), que había lanzado en 1975 cuando varias firmas de efectos especiales se negaron a trabajar en “Star Wars”. Para obtener ganancias, Lucas transformó ILM en una proveedora de servicios que ofrecían hacer los efectos especiales para otras películas. Así, podía seguir investigando técnicas de cinematografía mientras otros cineastas le pagaban por hacerlo.

ILM empezó a cobrar 25 millones de dólares por película y participó en proyectos como “Jurassic Park” y “Tornado”. Con las ganancias de ILM, Lucas abrió la compañía de post producción de audio Skywalker Sound y generó el sistema de audio digital para las salas de cines THX (en honor a su primer filme). Luego fundó LucasArts Entertainment, empresa con la que pudo desarrollar videojuegos exitosos como Rebel Assault, X-Wing y Dark Forces.

Para mediados de los años 90, Lucas decidió regresar al cine con las precuelas de “Star Wars”. Para generar expectación echó a andar una muy cuidadosa campaña de marketing. En 1997 lanzó la edición especial de la trilogía original, lo que le generó 475 millones de dólares en taquilla. Con eso pudo financiar la producción de “Star Wars: Episodio I, la Amenaza Fantasma”.

Cuando el filme se estrenó en 1999 rompió todos los récords de taquilla y estableció a Lucas como una de las personas más exitosas en Hollywood. El 30 de octubre de 2012, The Walt Disney Company compró Lucasfilm por 4 mil millones de dólares. Y aunque ciertamente la segunda trilogía no logró capturar el encanto de la saga original, si logró generar un nuevo público que hoy por hoy espera el estreno de la nueva parte de la historia.

Durante sus más de 30 años de carrera, George Lucas ha transformado la manera en la que se hace cine, ganado más de 4.5 mil millones de dólares en ventas de mercancía de “Star Wars”, ha producido 10 de las películas más taquilleras del siglo 20 e ILM participó en los efectos de “Titanic”, “E.T.”, “Jurassic Park” y “Forrest Gump”

La Fuerza es fuerte en él.

imposibleHay algunas historias que nunca han sido escritas, pero que conocemos como si las hubiéramos leído a diario.

Con el tiempo y según vamos coleccionando experiencias, tendemos a crear una selección de “favoritas”, que contamos en cuanto se nos presenta la oportunidad.

A algunas personas les gusta hablar de las experiencias que vivieron en grandes viajes. Otras disfrutan recordando momentos de la niñez, recordando cómo las cosas cambian y cómo los tiempos fueron una vez tan distintos.

Hay quienes siempre evocan situaciones o anécdotas divertidas. Pero yo nunca he visto mayor pasión a la hora de contar una historia, que la de quienes intentan inspirar a otras generaciones, hablando de experiencias que fueron reveladoras y de cómo éstas les cambiaron la vida.

De todas sus grandes historias, mi abuelo siempre ha tenido dos favoritas y ha aprovechado cada ocasión para intentar contárnoslas – aunque no siempre le hayamos dejado. Yo, que en estos años las he oído cientos de veces, las bauticé internamente como las historias de lo imposible.

El primer imposible (o el primer milagro consciente del que mi abuelo tenía memoria), ocurrió mientras preparaba su prueba de acceso a la escuela de ingenieros agrónomos.

En aquel tiempo, el acceso era más difícil que la propia carrera y la media de entrada superaba los cinco años. Tras varios años de preparación y conforme la fecha del examen se iba acercando, ocurrió que la residencia universitaria en la que se alojaba ofreció becas para un viaje a Roma, para acudir a la canonización de su fundador.

Mi abuelo, que se moría de ganas por ir a Roma, pero quería desesperadamente aprobar el examen, fue a hablar con sus preparadores para pedirles consejo y todos le dijeron que se podía ir sin remordimientos, porque no tenía ninguna posibilidad de aprobar. Mitad decepcionado, mitad entusiasmado por su viaje, se fue a Roma y lo pasó en grande.

Cuando volvió a Madrid, sin la presión de tener que presentarse a la prueba de acceso, se ofreció para ayudar a un compañero con su preparación y acompañarle el día del examen como apoyo moral. Al acabar su amigo, los examinadores se volvieron a mi abuelo asumiendo que él también había venido a presentarse y empezaron a hacerle preguntas. Aunque al principio intentó explicarles que sólo estaba de acompañante, al final acabó rellenando una pizarra entera de fórmulas y mapas, intentando recordar lo que sabía. Cuando terminó, se volvió a los examinadores, que le respondieron con un seco “bien, borre y siga”.

Mi abuelo, que ya había puesto todo lo que sabía, se quedó paralizado y tras unos segundos eternos sólo acertó a decir; “estoy un poco mareado”, con lo que los examinadores le despidieron cordialmente de la sala de exámenes. Volvió a la residencia devastado y pensando lo increíble que hubiera sido, si hubiese podido aprobar.

Unas semanas después, se enteró de que había aprobado. Contra todo pronóstico, mi abuelo fue la envidia de su preparatoria. Nadie podía entender cómo había sido posible. Éste fue su primer milagro, su primer imposible.

El segundo gran milagro ocurrió unos años más tarde.

Aunque tenía un puesto fijo trabajando para el estado, su gran pasión era el campo y soñaba con tener una finca propia donde poder pasear, plantar sus árboles y atender sus propios negocios. Pero su sueldo de funcionario no le permitía más que soñar con ello y esperar algún día ahorrar lo suficiente para poder pagar la entrada.

Un día, un amigo que conocía su pasión, le pidió ayuda con un conocido alemán que estaba buscando una finca en Málaga, en la que pensaba dedicarse a plantar aguacates cuando se jubilara. Mi abuelo encontró una finca que le encantó, pero que él no podía permitirse, y se la enseñó al alemán, que enseguida quiso cerrar las escrituras, pagó la entrada y volvió a Alemania con la intención de cerrar algunos asuntos y regresar poco tiempo después.

Sin embargo, estando en Alemania sufrió un infarto y murió. Sus hijos no quisieron saber nada de la finca, así que mi abuelo se vio de repente con una entrada pagada de la finca de sus sueños y sin saber qué hacer. Decidió tantear a unos amigos, para ver si tenían interés en invertir en la finca y fundar una sociedad, y todos accedieron. Y ése fue el principio de La Alegría, la finca en la que plantó todo tipo de árboles y que ha visitado a diario hasta cumplir los 88 años.

Al igual que mi abuelo, cada uno tenemos nuestra colección de historias de lo imposible, de pequeños milagros que ocurrieron de improvisto y que cambiaron el curso de nuestra historia.

Hay quienes deciden escribir sobre ellas, para darlas así a conocer e intentar que su historia inspire a otras personas. Otros, como mi abuelo, intentan asegurarse de que al menos sus personas cercanas aprendan que los milagros existen y que a veces lo imposible se hace real con perseverancia y con fe.

Aunque hace algunos años no lo entendía y me costaba ser paciente, según he ido creando mi propia colección de imposibles, he empezado a entender la pasión de mi abuelo por repetir sus historias y recordarnos una y otra vez que siempre tuviéramos fe. De algún modo, empecé a entender su necesidad de querer que el mensaje calara, porque podía reflejar sus experiencias en pequeños milagros que yo también he vivido.

Cuando empecé este blog, él me dijo que lamentaba nunca haber escrito nada, porque algunos recuerdos se habían difuminado con el paso de los años. Por ejemplo ya no podía acordarse de todos los países en los que había estado en sus congresos de la caña de azúcar. Hace poco me confesó que habían sido la excusa perfecta para poder ver mundo, sin sentirse culpable por gastar tanto dinero en viajes exóticos.

Aunque nunca había pensado en él de este modo hasta ahora, la verdad es que la historia de mi abuelo es una historia de superación.

Muchas veces, la vida nos pone pruebas duras que consideramos injustas, pero que pueden acabar expandiendo nuestros horizontes y nuestra forma de ver las cosas. En estos casos, es simplemente la actitud que tomamos ante estas pruebas, lo que nos acaba distinguiendo entre fracasados y triunfadores, entre personas amargadas y personas llenas de vitalidad y entusiasmo.

Con 28 años, mi abuelo perdió una pierna por culpa de una máquina del campo defectuosa. Tras muchos años de estudio, acababa de terminar la carrera, le habían ofrecido un trabajo muy bien considerado como ingeniero en otra ciudad y estaba planificando su boda. Al quedarse cojo, se vio obligado a renunciar a ese puesto y tuvo que aceptar un empleo mal pagado en una oficina.

Pero a pesar de que sus bastones le han acompañado toda la vida, allá donde haya ido, nunca nadie ha notado en nada más su cojera y nunca le hemos oído quejarse más que del frío y la humedad de Málaga – aunque estuviéramos en Agosto y en plena ola de calor, no recuerdo haberle visto sin su chaqueta.

Si hay algo que he aprendido de él en estos últimos años, es a tener ilusión, a ser persistente con lo que quieres y no rendirte, sean cuales sean las circunstancias.

Además de sus pequeños milagros, mi abuelo consiguió lo imposible en muchas otras ocasiones.

Consiguió que mi abuela se casara con él, aunque acabara de perder la pierna y no pudiera ofrecerle en un principio el futuro que le había prometido.

Consiguió viajar por todo el mundo sin hablar ni una sola palabra de inglés y conociendo sólo un chiste en alemán – que en 88 años nunca se ha cansado de contar, aunque se le olvidaran las palabras alemanas y acabara teniéndolo que traducir al español (haciéndolo irremediablemente peor de lo que ya era).

Desde Sudáfrica a Costa Rica, desde Siria a San Francisco, pasando por Filipinas, Perú, Nueva Orleans, Costa de Marfil y por supuesto toda Europa, consiguió que mi abuela le acompañara en todos sus viajes, a pesar de que le tenía un miedo horrible a volar.

Él me dijo hace poco, que haber perdido la pierna tan joven le hizo esforzarse por aprender a pensar de otro modo y a crear otras nuevas posibilidades, porque perdió la oportunidad de salir cobrando un buen sueldo en un empleo bien considerado y no tuvo más remedio que reinventarse.

Desde que yo misma decidí reinventarme y vivir de forma más consciente, él ha sido un gran ejemplo para mí.

Por eso, hoy se me hace muy duro pensar que ya no vaya a tener la oportunidad de decírselo.

Mi abuelo se ha ido esta semana de repente, tal y como él quería.

Aun así, todavía me cuesta creer que ya no voy a poder comentar el resultado de mis proyectos con él.

Que ya no voy a volver a oír sus historias de lo imposible, tal y como él las contaba.

Por eso, te agradezco que me hayas dejado compartirlas contigo. Porque sé, que aunque ahora tenga la sensación de que están grabadas en mi memoria, tarde o temprano el tiempo se acaba llevando todos los recuerdos y sólo aquello que se escribe y se comparte permanece vivo para siempre.

Angry BirdsNunca hay que desfallecer

Angry Birds fue el juego número 52 que desarrolló Rovio, una compañía finlandesa que ha escrito su historia sobre la épica de que 51 fracasos seguidos llevan al éxito.

La iniciativa nace de tres estudiantes de la Universidad de Tecnología de Helsinki, Niklas Hed, Jarno Väkeväinen y Kim Dikert, aunque Rovio fue fundada en 2003 por los hermanos Mikael y Niklas Hed. En sus inicios, la compañía vendía algunos de sus juegos a otras empresas y conseguía, con los demás, cerca de medio millón de descargas por título sin grandes beneficios.

En 2009, empezó a despedir a trabajadores (de 50 se quedó en 12) y la situación financiera era tan desesperada que el familiar de uno de los fundadores re-hipotecó su casa para salvarla.

Sabiendo que los smartphones serían la corriente principal, que los juegos de artillería gustaban al público, que iban a gustar a aún más gente sobre la flamante pantalla táctil del iPhone y con un prototipo de diseño de pájaros redondos que llamaba la atención, aquello dio a Rovio la liquidez necesaria para centrar todos sus esfuerzos en desarrollar Angry Birds: un entretenido videojuego para móviles que consiste en derribar cerditos verdes lanzando pájaros con un tirachinas. 51 intentos después, la compañía tenía, por fin, su hit.

Y 51 errores merecieron la pena

Más que errores (al fin y al cabo, vivieron de ello durante seis años), fueron el mejor aprendizaje. Sobre todo en su sector, donde entendieron lo difícil que era crear un videojuego que funcionara y lo aplicaron al que tenía que ser, y fue, su tiro ganador. ¿Cómo?

Aprovechando el potencial del móvil.

Antes del smartphone, había consolas portátiles cuyos juegos costaban entre 20 y 30 euros. Con el lanzamiento del iPhone en 2007 y la apertura de la AppStore en 2008, los desarrolladores de Rovio vieron el potencial y al año siguiente llevaron aquel diseño de pájaro sin patas ni alas a un juego completo en el que la artillería sería un tirachinas.

Las pantallas táctiles eliminaban joysticks y botones (¡el lanzamiento iba a ser más intuitivo que nunca!) y Rovio empezó a desarrollar para iOS. Las aplicaciones de pago de la AppStore empiezan en 0,99 euros, el precio al que pusieron las versiones de pago de Angry Birds.

Con una medida estrategia en la AppStore.

Triunfar ahí no es tan fácil. La economía de la AppStore tiene su propio ritmo y los desarrolladores saben lo que cuesta destacar en un mercado tan saturado. Rovio puso en marcha una estrategia que explica la revista Wired: conquistó las stores de países pequeños (Dinamarca, República Checa, etc.), en los que hacen falta menos descargas para salir en los top ten, antes de atacar a Estados Unidos y Reino Unido. En ellos distribuyeron Angry Birds a través de Chillingo, una plataforma independiente con buena relación con Apple.

Cuando pudieron probar que el juego gustaba al público, prepararon una versión gratuita y hablaron con Apple Reino Unido para que los destacara como juego de la semana. Apple accedió y hecho: del número 600 pasaron al uno y permanecieron en lo más alto durante meses. De ahí a otras plataformas (Android, Symbian, Windows Phone, PC y videoconsolas), nuevas versiones (Angry Birds Rio, Angry Birds Space o Angry Birds Star Wars), merchandising y todo lo demás. El viral estaba creado.

¡Siendo adictivos!

Toda esa estrategia está muy bien, pero de qué hubiera servido si a Angry Birds no hubiera empezado a jugar cualquier persona que coge el metro, hace un descanso en la oficina o se lleva el móvil al baño como finalmente sucedió. ¿Por qué ese lanzamiento de tirachinas enganchó a todos? ¿A qué se debe el éxito de los pájaros enfadados?

Ha triunfado porque se maneja muy bien con la pantalla táctil, pero también porque los pájaros tienen carisma y funciones. Se les coge cariño porque cada uno sirve para una cosa y usarlos bien te hace ganar todos los puntos en uno o dos movimientos. Es algo común en el videojuego, pero claro, ellos lo aplicaron los primeros en iPhone, cuando el móvil empezaba a triunfar. De ahí el exitazo: no sólo fueron los primeros sino que lo hicieron realmente bien para que el juego fuera adictivo”, explica Bruno Louviers, periodista especializado en videojuegos.

Explotando el hit.

Hoy, concluye Louviers, “es casi tan fácil reconocer un Angry Bird rojo como a Super Mario. Y eso son palabras mayores”. De eso se trataba. Una vez conseguido el éxito, ¿para qué buscar otro hit? Peter Vesterbacka, que había entrado en Rovio pocos meses antes para ayudar en la estrategia de marketing, tenía claro que una vez alcanzada la cima había que explotar la franquicia.

“Nuestra intención era hacer juegos para iPhone hasta que tuviéramos un hit para, después, hacerlo enorme. A diferencia de otras compañías, que cuando tienen un hit (no sólo en juegos, también en películas, música, etc.) piensan: ‘vale, ahora que lo hemos conseguid, vamos a por el siguiente’. En Rovio entendimos que era muy difícil crear un hit. Así que en lugar de ir a por el siguiente, pusimos nuestro esfuerzo en Angry Birds. Animación, productos físicos…”.

Angry Birds hasta en la sopa

Bueno, hasta en el cole. “Estamos desarrollando el concepto de Angry Birds Playground, enfocado a la educación de los primeros años y construido sobre un currículum que cubre todo: matemáticas, lengua… Hacemos los libros, juegos, ambientación del aprendizaje…”, explica. La educación es otra de las prioridades no sólo de Rovio sino del propio Vesterbacka, que la enlaza con los juegos.

En una columna que escribió para la revista Scientific American ponía el ejemplo de los idiomas: en Finlandia, los chicos hablan mejor inglés que las chicas porque juegan más y los juegos están en inglés. Y de los idiomas a la física: Angry Birds ha colaborado con la NASA en el juego Angry Birds Space, que enseña microgravedad, y también con el CERN para desarrollar juegos y animaciones que enseñen los principios de la física cuántica a los niños (al fin y al cabo, cuando lanzas con tirachinas pájaros enfadados a cerdos verdes aprendes sobre trayectorias casi sin darte cuenta).

Otra línea de negocio

Lo siguiente es entrar en los colegios y conseguir hacer de ello una (otra) línea de negocio.

”Hemos estado desarrollando Angry Birds Playground durante los últimos dos años y medio y empieza a ser fuente de ingresos. Ofrecemos un método de aprendizaje a las guarderías locales y estamos empezando en China. Al final son los padres los que pagan por ello, pero no tiene por qué ser privado. Dependiendo del mercado lo podemos implementar en el lado privado o en el público. Es algo que creemos que será significativo en el futuro.

En definitiva, esa conquista de todo lo conquistable es, más que su futuro, su presente. Cuando allá por 2011 declaró que su plan era ser como Disney, la revista Forbes lo consideró absurdo, al menos en términos monetarios. Hoy los pájaros enfadados son ya un icono pop.

Entrevista Peter Vesterbacka, director de marketing de rovio

“Me uní a Rovio con una condición: no hacemos esto grande, lo hacemos gigante”

¿Qué fue lo primero que hizo al entrar en Rovio?

Yo estaba a cargo de Bazaar, un programa de marketing de HP. Una de las cosas que hice fue organizar una competición para crear el mejor juego para móviles. Ahí es cuando Rovio empezó. Niklas, Jarno y Kim ganaron, se acercaron a mí y les dije: si creéis en lo que estáis haciendo, ¿por qué no montáis una compañía? Y fundaron Rovio en 2003 [empezó llamándose Relude y se renombró Rovio en 2005].

En 2006 yo dejé HP, empecé algunas compañías y ayudé a otras startups. En 2009 los fundadores de Rovio querían que les ayudara. Les planteé trabajar con ellos durante un par de días a la semana, pero luego me di cuenta de que podíamos hacer algo mucho más grande. Me uní a tiempo completo con dos condiciones: una, no hacemos esto grande, lo hacemos gigante. Dos, no vendemos la compañía al primero que venga. Seguimos haciendo eso y, sí, ahora estamos aquí.

¿Por qué vio que el juego podía ser gigante?

Porque podías ver que ya en los primeros días de la compañía, ellos tenían mucho amor por la marca. Para mí estaba claro que se podía hacer algo mucho más grande, así que les dije: vamos a por los cien millones de descargas. Todo el mundo pensó que estaba loco.

¿Necesitan las startups un perfil de marketing como el suyo?

Creo que es muy importante tener este perfil. Si vas en serio haciendo juegos, necesitas ir en serio con el marketing y el posicionamiento de marca. Eso es algo que podemos hacer mucho mejor en Europa: necesitas hacer todo muy, muy bien para ser competitivo. Nosotros hemos creado buenos juegos, buen marketing, buenos trabajadores… ¡Es la forma de hacerlo!

¿Es Angry Birds el nuevo Disney? ¿Lo será?

Ah, ya veremos. ¡El tiempo dirá! Vamos unos años por detrás, no empezamos en 1928 sino en 2009, pero en el último año, según el ranking al que hagas caso, somos o la séptima o la novena marca autorizada. Así que aún no somos Disney, pero al menos estamos en el top ten y escalando. Y no construimos Angry Birds para 100 días, sino para 100 años. Hello Kitty lleva entre nosotros desde 1973, Micky Mouse desde 1928, Mario lleva 30 años… Hay muchos ejemplos. Estamos construyendo una marca.

Otro de sus temas es la promoción del emprendimiento. ¿Tenemos una especie de fascinación con Silicon Valley en Europa?

Creo que es bueno mirar a Silicon Valley, pero lo que me molesta es que Europa quiera ser un Silicon Valley. La gente no entiende lo que es… Empecé Slush (el evento sobre startups más grande del norte de Europa) en 2009. Estaba muy molesto de ir a conferencias en Europa donde sólo había aspirantes a Silicon Valleys. Puedes fijarte, pero ¿por qué copiar? Lo que hemos hecho en Finlandia, lo que creo que estáis haciendo en España, no es Silicon Valley, es algo diferente. Como país, tienes otras cosas en las que eres bueno. No hagamos un Silicon Valley, hagamos nuestro propio proyecto.”

gene simmonsEs difícil pensar que detrás del maquillaje, las pelucas y las plataformas del líder de la icónica banda KISS haya un empresario abstemio y con profunda visión de negocios.

Gene Simmons es una leyenda del rock; pero también un experto conocedor de la industria musical y un administrador financiero admirable.

Nacido en Haifa, Israel, en 1949, Chaim Witz emigró junto a su madre a Estados Unidos cuando tenía 10 años, cambiando su nombre a Gene Klein. De niño era aficionado a los cómics y los superhéroes, con los que mejoró su deficiente inglés.

Su pasión por la música llegó más tarde, después de ver un concierto de The Beatles en el Ed Sullivan Show, donde lo cautivó, sobre todo, el efecto que estos jóvenes de peinado extraño tenían en las mujeres. Mientras hacía su preparación artística, impulsada por la guitarra que su madre le regaló, el joven Gene estudiaba para ser maestro de primaria.

La carrera al éxito no fue fácil ni en línea recta (nunca lo es). Trabajó desde muy joven y junto a su socio y amigo, Paul Stanley, inició varios proyectos de rock. Para financiarlos hicieron muchas “chambitas”, desde ser docentes hasta correctores tipográficos. Sin embargo, el liderazgo nato de Simmons, así como sus habilidades de mercadólogo sin título y de administrador (compraron su propio equipo de luz y sonido, que luego alquilaban a otros grupos) fueron las claves que llevarían a KISS a la cima.

Gene Simmons es un emprendedor. Supo crear una marca emblemática (¿quién no reconoce su larga lengua?) y mantener claros los objetivos de la banda.

También entendió que debía asociarse con las personas correctas, contratar a managers capaces y conservar la cabeza fría en las situaciones difíciles. Todo esto sin dejar de lado sus sueños y fantasías: mezclar las historietas con la música y debutar como actor de cine, lo cual hizo realidad en 1978 con la película Kiss meets the Phantom of the park.

Tal vez uno de los aspectos más llamativos del vocalista de KISS sea su vida personal. Se define a sí mismo como “epicureano”, destacando el placer que le produce comer y, como es bien sabido, acostarse con decenas de mujeres.

Para el rockero la autodisciplina no está peleada con la satisfacción; por el contrario, se complementan. Pero Simmons conserva la reputación de no beber ni drogarse, algo sorprendente en la industria en la que se desempeña. Una prueba más de que posee una personalidad sólida e inquebrantable; algo esencial en cualquier empresario.

El éxito transgeneracional de la banda intérprete de “I was made for lovin you” no es un accidente o una mera casualidad. En las bambalinas de esos rockeros ataviados con trajes extraños -entre rudos y románticos- hay estrategias empresariales bien definidas. Desde el comienzo, Gene y Paul tuvieron una visión sobre qué querían hacer y cómo querían operar KISS como un negocio. De hecho, Simmons administra casi todo por sí mismo, ¡y ni siquiera tiene un asistente personal!

Para plasmar su experiencia como músico y empresario, “El Demonio” (“The Demon”, el personaje que creó para los escenarios) escribió el libro Me, Inc. Build an Army of One, Unleash Your Inner Rock God, Win in Life and Business. En este texto, basado en El Arte de la Guerra de Sun Tzu, el músico comparte sus experiencias de aciertos y fracasos, así como consejos a los emprendedores que buscan construir un negocio que trascienda.

El libro explora trece principios que son la “llave maestra” para el éxito, entre ellos la libertad, la paz mental y la administración de las finanzas. Y si esos tips vienen de alguien que ha vendido más de 100 millones de discos y DVDs en el mundo y armado un imperio de merchandising a través de licencias, creo que vale la pena tenerlos en mente. ¿No crees?

tere cazola“No hay secreto para el éxito, hay que trabajar con disciplina, constancia, pero sobre todo disfrutar lo que se hace, compartir con la gente que está cerca de ti, ser feliz es lo más importante, incluso en tu negocio, para que no dejes de vivir por trabajar, sino logres una labor integral”, expresa Teresa Cazola Bravo.

La empresaria yucateca, quien tomó la decisión que determinó su futuro y la de su familia, cuando dejó la docencia y se entregó a su pasión por la repostería.

Sin miedo, y contando como capital su tenacidad y 250 pesos en efectivo, emprendió hace 30 años su proyecto de vida, que hoy la ubica como una marca icónica de la identidad yucateca, un souvenir fundamental de los visitantes y un sabor arraigado en los habitantes del Estado.

Desde que alguien da el primer paso dentro de las instalaciones de su negocio, sabe dónde está; el aroma dulce, a mantequilla, azúcar y por ratos a chocolate, reafirma a los sentidos que se encuentra en los terrenos de Teresa Cazola Bravo, fundadora de una de las empresas de repostería fina más importante en el sureste, con presencia nacional y miras al mercado extranjero, se trata de la Procesadora Cazola S. A. de C. V. y Comercializadora Cazbra S. A. de C.V, mejor conocida por su marca “Tere Cazola”.

Agradecida con la vida, comparte sus experiencias a través de agrupaciones, cámaras empresariales y universidades y apoya causas altruistas que ayudan a sectores vulnerables, además de ser colaboradora de la Fundación “Save The Children”.

Rompe la zona de confort

Los primeros maestros de la vida están en el hogar, el aprendizaje es significativo y puede marcar la vida de los hijos, en todos los sentidos.

“Mi mamá hizo que nosotros siempre cumpliéramos, por nada del mundo podíamos faltar a la escuela, ni dejar de hacer la tarea; siempre ir limpios, listos, llegar a tiempo; ella fue una mujer muy tenaz y eso se aprende desde la niñez”, recordó.

Con esa base, el talento y la idea de comenzar a hacer pays para vender y ayudar mejorar la economía familiar, en 1985, ejerció su labor como maestra de secundaria y madre de cuatro hijos, comenzó un pequeño negocio de repostería de medio tiempo, con un capital semilla de 250 pesos, y su gusto y conocimiento empírico del tema.

Inició con dos sabores de pays y actualmente oferta 90 productos diferentes. En su etapa temprana, la empresa operó durante seis años en su casa, luego por la alta demanda, se pasó a un predio cercano y poco a poco su crecimiento llegó al punto de la consolidación de la planta procesadora, con tecnología de punta para su industria.

“Las decisiones son difíciles de tomar, pero como la repostería es mi hobby, me encanta, es algo que disfruto hacer y haría aunque no me pagaran, entonces cuando mi producto tiene éxito desde el primer día y diariamente aumentó la demanda, y el éxito, entonces la decisión era obvia, ya se estaba dando la respuesta”, abundó.

Destacó que dejar su puesto de profesora, con horario, sueldo fijo y prestaciones, para iniciar un negocio con extenuantes jornadas dedicadas a lo que le apasionaba, fue un costo que volvería a pagar.

“La familia compartía comiendo todo, ellos son mi más grande motivación, se peleaban por comer algo, y si me descuidaba se comían hasta lo del cliente, era la más grande señal de que todo iba bien porque a mis cercanos les encanta. Todo se fue dando; no descuidé a mis hijos, tuve el apoyo de mi madre, mis hermanos, mi padre, todos cooperaron”, agregó.

Disciplina

“La base es la disciplina, conjugar la familia, mi formación, el negocio… todos son retos. Si para lograr un objetivo tenía que despertarme a las cinco de la mañana y dormirme a las 12 de la noche, lo hago, no tengo problema con ese aspecto, puedo trabajar hasta más de 14 horas, pero con un objetivo, sabiendo qué es lo que quiero lograr, lo demás es fácil, sólo hay que hacerlo”, apuntó.

Destacó que para lograr el éxito no hay atajos, hay que trabajar y en ese sentido, el equipo que labora con ella tiene esa misma visión, porque promueve esta cultura a través del ejemplo.

Su historia llamó la atención de organizaciones y medios de comunicación, pero también de instituciones como “Endeavor México”, que la contactó para ser parte de los Emprendedores de Alto Impacto, que reciben mentoría de alto nivel para lograr un desarrollo más sólido.

Es por ello que su aportación y percepción de los negocios quedó documentado en el libro “Emprender, la nueva Cara de Yucatán”, editado por esta agrupación de presencia mundial.

“Soy disciplinada, no soy una persona que descuide algún área, soy de trabajo fuerte, de alimentación sana, ejercicio, meditación, leer libros de superación; de estar, para vibrar un poco más alto y estar en un punto de equilibrio. Soy muy exigente conmigo misma y será una consecuencia que te sientas mejor. Si eres exigente y trabajas, siempre tienes una respuesta positiva segura”, abundó.

De esta manera construyó un concepto de éxito, basado en tener excelencia en la calidad y cuidar al cliente, la persona más importante de la empresa. Es así como su producto es solicitado en otros estados y países. Actualmente está en proceso de consolidar la estructura para dar el siguiente paso: franquiciar.

Compartir para crecer

Desde los inicios de su negocio y para honrar los valores aprendidos en casa, respecto a ser agradecida con la vida y compartir para crecer desde el interior, se involucró como patrocinadora de diferentes causas altruistas que favorecen a sectores vulnerables.

Además es colaboradora constante de la Fundación “Save The Children” y pertenece a la Fundación del Empresariado Yucateco (FEYAC).

También comparte desde la experiencia para inspirar a otros a quitarse el traje de miedo y ponerse el traje de emprendedor.

De esta manera impartió conferencias por invitación de la Confederación Patronal de la República Mexicana, capítulo Mérida, la Universidad del Valle de México, “Endeavor” y pláticas sobre el tema de superación personal en el interior del Estado.

“No hay secreto para el éxito, hay que trabajar con disciplina, constancia, pero sobre todo disfrutar lo que estás haciendo, compartir con la gente que está cerca de ti, ser feliz es lo más importante, incluso en tu negocio, para que no dejes de vivir por trabajar, sino logres una labor integral”, concluyó.

negocioIgual que muchas buenas ideas, la inspiración surgió después de algunas cervezas.

En ese momento, los tres cofundadores de MorphCostumes tenían carreras corporativas exitosas.

Sin embargo, la noción de comenzar un negocio para vender leotardos de licra para cubrir el cuerpo de pies a cabeza parecía un buen plan.

Los graduados de la Universidad de Edimburgo, Gregor Lawson, de 36 años, y los hermanos Sematon, Fraser, de 36, y Ali, de 34, decidieron crear una compañía de vestidos para fiesta, Morfsuits, que ahora ha sido renovada como MorphCostumes.

Su instinto fue correcto, porque la empresa alcanzó ventas de US$1.8 millones en su primer año.

El primer plan de negocios establecía que su objetivo era vender 20.000 trajes porque pensaron que ese sería el número máximo de personas a quienes les gustaría usar uno.

Se equivocaron. Hasta ahora han vendido unos 2.5 millones.

La primera vez que vieron los trajes, que el trío llamó “morphsuits” (traje mutante) porque el usuario se transforma en una versión más divertida de sí mismo, fue cuando un amigo llegó a una fiesta usando uno que había comprado en eBay.

En las calles de Dublín, recuerda Fraser, “cientos de personas querían tomarse una foto con él”.

Deseosos de repetir la experiencia, Fraser, Ali y Gregor comparon sus propios trajes en eBay.

Pero se dieron cuenta que la tela era muy gruesa, lo cual no le permitía al usuario ver bien.

Entonces decidieron que podían mejorar el diseño existente para venderlo.

“Pensamos, ‘podemos hacer la prueba. Es algo divertido para hacer fuera del trabajo. Vamos a ver cuántos podemos vender'”, dice Fraser.

Poco después comenzaron a trabajar en un prototipo. Colocaron un pedido en Alibaba, el sitio web que une a pequeñas y medianas empresas con fabricantes y comerciantes en todo el mundo, y encontraron un fabricante en China.

Los trajes todavía siguen fabricándose allí.

Lograron perfeccionar el traje para que, a pesar de que la cara del usuario sigue permaneciendo oscurecida, él o ella pueden ver apropiadamente e incluso tomar un trago a través de él.

Una medida clave fue colocar el nombre de su marca en la parte trasera del traje para que todos supieran quién los había hecho y, por lo tanto, compraran uno.

Cada cofundador invirtió US$1.500 y ordenaron 200 trajes en seis colores sólidos, que fueron almacenados en la habitación de Fraser ocupando una tercera parte del espacio.

“Gregor leía las direcciones y yo las escribía en los sobres”, cuenta Fraser.

“Después me los llevaba al trabajo en una bolsa enorme y a la hora del almuerzo iba al correo para mandarlos. Obviamente no era algo sostenible así que muy pronto encontramos un almacén”.

“Wow”

Crearon su primer sitio web con US$700 y usaron Facebook para anunciar el negocio.

En mayo de 2009, vendieron su primer traje mutante. A las dos semanas, agotaron las reservas así que ordenaron otros 2.500 trajes.

El momento en que se dieron cuenta de la escala de su potencial éxito fue en la víspera de Halloween.

Aunque habían pasado sólo unos meses desde su primera venta, difícilmente podían satisfacer la demanda.

“Pusimos nuevas existencias a la venta a las 4 o 5 de la tarde de un lunes. Esa noche vendimos US$7.700 y al día siguiente US$38.700. Pensamos ‘wow'”, afirma Fraser.

Sólo un año después de que discutieron la idea en enero de 2010, la compañía se volvió global después de que publicaron anuncios en Facebook en Australia y Estados Unidos.

Pero aunque el éxito era alentador, fue un trabajo muy duro.

Los tres tenían sus carreras establecidas en paralelo al nuevo negocio.

Fraser era jefe de mercadotecnia en la empresa telefónica británica BT, Gregor era gerente de marca en Procter and Gamble y Ali era contador en el banco Barclays.

Para mediados de 2010, se hizo evidente que ya no necesitaban sus trabajos y los tres renunciaron para concentrarse en el negocio.

Descubrieron que había un enorme mercado para su idea.

Hoy MorphCostumes tiene un volumen de ventas de más de US$15 millones.

Fraser es presidente ejecutivo, Gregor es director de mercadotecnia y Ali es director de operaciones.

Pero más allá de sus títulos, cada fundador tiene el mismo control de la compañía. Son dueños mayoritarios y los inversores y algunos otros miembros del equipo tienen participaciones minoritarias.

Imitaciones

Tienen una marca registrada con el nombre de Morphsuits pero, por supuesto, es imposible evitar a los imitadores.

Tres meses después de que comenzaron, surgieron las primeras copias en el mercado y Fraser calcula que hay unas 50 compañías que están imitando sus trajes mutantes.

“Al principio estábamos indignados, pero después nos dimos cuenta de cada nuevo producto engendra competidores. Nos fuerza a mantenernos al frente del juego y a continuamente crear mejores productos para estar a la vanguardia”, dice Fraser.

MorphCostumes ahora tiene oficinas en Edimburgo y Londres, emplea a 29 personas y vende en 25 países, con Estados Unidos como principal mercado.

El traje más popular en todo el mundo es negro, pero hay modelos muy exitosos que a menudo surgen como moda, como el actual favorito: el de Stormtrooper (soldado imperial de la Guerra de las Galaxias).

Trucos digitales

En 2012, un fondo de US$6.5 millones de la firma de inversiones Business Growth Fund les permitió crecer y expandirse hacia el mercado de disfraces de licra más tradicionales y no hechos de licra.

Un año después, comenzaron a incorporar trucos digitales en sus disfraces. Esto requirió adquirir una compañía de vestuarios que fue desarrollada por un científico de la NASA, Digital Dudz, en la cual tienen pendiente la patente.

El año pasado, volvieron a lanzar su marca para convertirla en MorphCostumes para reflejar la diversidad del producto que ofrecen.

El plan ahora es continuar creciendo y para lograrlo están invirtiendo gran parte de sus ganancias en el negocio. No está mal para una idea que surgió tomando unas cervezas.

imperioSimon Woodroffe sentía que su espíritu se derrumbaba justo antes de fundar la famosa cadena de restaurantes británica Yo! Sushi y convertirse en un exitoso empresario.

Pero los instantes previos a esa decisión le desbordaban los problemas: a los 40 años, Wooddroffe no tenía empleo, y estaba divorciándose de su esposa, mientras lidiaba con una depresión que lo tenía de rodillas frente a la vida.

“Había tocado fondo. Realmente tuve que luchar para salir de eso”, le dijo Woodroffe a la BBC.

Pero esa crisis fue la clave de su éxito.

“Esa fue mi fuente de supervivencia. Cuando la gente me pregunta ‘¿Qué te inspiró fundar Yo! Sushi?’ yo les respondo ‘la desesperación’”, señaló.

Era a principios de la década de 1990. Woodroffe pasaba sus días en la sala de su casa en Londres, rumiando su tristeza y sin dinero.

Durante años había trabajado en la industria de la televisión y la música, pero no había podido ahorrar lo suficiente para vivir como desempleado.

Tampoco quería volver a su antiguo trabajo. Quería empezar –y tenía la esperanza- de iniciar un negocio nuevo.

Fue por esos días cuando un buen amigo japonés lo convenció de iniciar un negocio, novedoso en Reino Unido y que era una sensación en oriente: un restaurante de sushi con el sistema de cintas transportadora.

Así nació Yo! Sushi, una marca que ya tiene más de 70 locales no sólo en Reino Unido, sino también en Europa y Medio Oriente. Rapidamente, Woodroffe se convirtió en multimillonario y logró superar su desolación.

Los años difíciles

Woodroffe abandonó la escuela y se trasladó a Londres a finales de los años 70, donde encontró trabajo como ayudante en un teatro local.

Más adelante, con la experiencia adquirida en el montaje de obras teatrales, se convirtió en un diseñador de escenarios para rockeros como Rod Stewart y Jethro Tull.

“Era increíble” recordó. “Viajé alrededor de Estados Unidos con estas bandas, alojándome en hoteles de lujo. No podía creer mi suerte”.

Pero el punto final llegó en 1985, con el legendario concierto de Live Aid en Wembley. Él fue el encargado de la decoración de la tarima.

Lo que era el punto máximo para muchos en la industria del rock, para él significó el inicio de un período difícil: su depresión.

Según Woodroffe, el evento en Wembley le hizo comprender que el negocio de la música estaba “en manos de los contadores”, y de repente se sintió fuera de lugar.

Entonces disolvió la sociedad que tenía, y renunció. Allí comenzó su pelea contra la depresión. Caminando un año “en el desierto”.

Durante un par de años trabajó para la industria de la televisión. Primero vendiendo los derechos de los conciertos de rock, y después realizando programas sobre deportes extremos.

En pleno primer resurgimiento, su esposa le pidió el divorcio. Fue allí, en medio de la sala de su casa y sin dinero, donde lo encontró la idea de Yo! Sushi.

Experiencia de lujo

Investigando sobre los restaurantes de sushi con cintas que transportan la comida, Woodroffe encontró que había cerca de 2.500 locales en Japón, y que el fenómeno había comenzado en los años 70.

Lo peor no fue eso: también descubrió que ya existía un local con este sistema en Londres.

Pero, más allá de la sorpresa, se dio cuenta que debía orientar sus restaurantes como una “experiencia de lujo” para las clases altas de Londres.

Entonces logró un préstamo del gobierno de Reino Unido cercano a los US$300.000 para darle el empujón inicial al negocio.

De ese modo logró inaugurar su primer local en el cosmopolita distrito del Soho londinense en 1997.

Pero no llegaban los clientes.

“La primera semana nadie entró. La segunda semana, no mejoró mucho”, recordó Woodroffe.

“Pero el segundo sábado, sin ninguna razón, teníamos una fila que le daba la vuelta a la manzana. Y la seguimos teniendo durante los siguientes dos años. Era como una especie de récord mundial”.

Para Woodroffe, mirando hacia atrás, el vacío de los primeros días se debía a que la gente no quería entrar a un lugar así. “Simplemente se quedaban parados frente a la vitrina observando la cinta dar vueltas por el restaurante”, dijo.

Después que entró el primer cliente, fue como un video viral en internet: boca a boca.

“Si la gente no hubiera entrado, si se hubiera quedado fuera, lo habría perdido todo. Pero fue un alivio increíble que el negocio funcionara. Un año después tenía un millón de dólares en el banco”, anotó.

Controlando todo

Dos años después de iniciar su primer local en Soho, abrieron dos locales más en las tiendas de departamentos Harvey Nichols y Selfridges, y fueron igualmente exitosos.

Pero el éxito es un camino pedregoso. Cuando inauguró los siguientes locales, las cosas no fueron iguales.

“Pensamos que cualquier local que abriéramos iba a ser un fenómeno. Y no fue así”, dijo Woodroffe.

Para estabilizar su negocio, llamó a Robin Roland-desde entonces es presidente ejecutivo-, quien se encargó de expandir la marca Yo! Sushi por Reino Unido y varios países del mundo.

Yo era un maniático del control. Pero me di cuenta que tenía que delegar si queríamos ser exitosos“, dijo.

En 2008, Woodroffe vendió su participación en Yo! Sushi, pero todavía recibe un canon anual del 1% sobre las ventas totales.

Y decidió aprovechar la buena suerte que le había dado el nombre del restaurante para iniciar otros negocios: la cadena hotelera Yotel, y la constructora Yo! Home.

Además se convirtió en un mecenas de los nuevos emprendimientos, y actualmente está involucrado en un negocio apoyado por la marca alemana Volkswagen.

Mirando atrás, a los días previos a encontrarse con Yo! Sushi y su enorme combate contra la depresión, dijo: “Tenía 40 años y realmente pensé que nunca me iba a recuperar. Realmente pensé que me iba a convertir en un anciano amargado”.

Y concluyó: “Realmente estoy orgulloso de lo que he logrado. No estaba seguro de que lo fuera a lograr, pero lo hice, conseguí escapar del abismo”.

Super ExitososEn el mundo de las startups, el fracaso es un hecho.

Fracasar rápido es el mantra del fundador. Comete un error, aprende de él, sigue adelante dicen los expertos.

Pero cuando las startups están bien financiadas y tienen un creciente número de personal y accionistas, no es tan simple.

Sabemos que el camino al éxito está lleno de baches. Es posible levantarse de las cenizas del fracaso de una startup. Ya hablamos sobre cómo una CEO se levanto a si misma y construyó otra startup que ahora es un gran éxito con más de $100 millones en ingresos. Otros dieron un brusco giro cuando su primera idea no estuvo a la altura.

CB Insights peinó su base de datos de inversores ángeles y de riesgo, y encontraron 92 ejemplos de startups que recaudaron más de $100 millones pero todavía siguen sin lograr triunfar. Los defectos fatales abundaban, desde el fraude financiero a la competencia, o quemar todo el dinero antes de ser capaces de generar un ingreso sostenible. Hemos separado cinco de ellas. Aquí están sus cuentos preventivos.

Quirky: Ejecutado por sus gastos

La plataforma para invenciones crowdsourced fue recibida con escepticismo al principio, pero luego se ganó a los inversores y logró recaudar $185 millones de dólares de capitales riesgo bien conocidos tales como Kleiner Perkins Caufield & Byers y Andreessen Horowitz.

El problema fue uno de carácter sistémico. A pesar de su financiación, el modelo de negocio de Quirky era demasiado caro. A diferencia de Kickstarter, que sólo ofrece su actual plataforma a fundadores de startups, Quirky estaba ofreciendo emprendedores con una visión que iban desde la fabricación hasta la comercialización.

Tomando el 90% de los beneficios del inventor, igual no pudo probar su valía, especialmente cuando también se tiene en cuenta la falla de seguridad de su filial de dispositivos domésticos inteligentes Wink.

Rdio: Muerto por la competencia

En 2010, los fundadores de Skype fueron pioneros en uno de los primeros servicios de streaming de música On-Demand que triunfó en los EE.UU. con un plan de $5 por mes con el que se accedían a unas 7 millones de canciones. Sin embargo, Spotify estaba cerca de sus talones, y en cuestión de meses, la startup de Suecia lanzó su propio servicio de streaming gratuito en Estados Unidos. Rdio siguió al pie del cañón, refinando sus productos y adoptando un enfoque más cauteloso a la hora de generar beneficios lo que logró enganchar $ 117,5 millones de dólares de los inversores.

Por desgracia para Rdio, jugar a lo seguro fue un error, especialmente en el negocio de la música, donde las letras y los acuerdos de licencia significaban márgenes de beneficio muy estrechos. Como un empleado dijo, “Tienes que hacerlo con un volumen extremo, esa es la razón por la que ves a Spotify yendo tras cada ser humano en el mundo.”

El negocio operativo de Rdio quebró a finales del 2015, mientras Pandora se quedaba con su propiedad intelectual y algunos miembros del personal en un contrato de $75 millones.

Webvan: Incinerada por la infraestructura

En una era en que las entregas en el día de todo, desde jabón para la ropa hasta los snacks, es difícil imaginar que una startup prometa entregar tus alimentos dentro de un tiempo preciso. Sin embargo, en 1999 las cosas no eran tan simples.

Para hacer que su conveniente modelo funcione, Webvan vertió sus inversiones en almacenes automatizados, software de logística, y una flota de furgonetas para transportar las mercancías. El problema era que las órdenes necesitaban ser mandadas con uno o más días de antelación, matando cualquier oportunidad de compra impulsiva y gratificación instantánea.

A pesar de que recaudó $ 275,2 millones de inversores como Sequoia y Softbank, Webvan no pudo pagar por su costosa infraestructura cuando la demanda de los consumidores no cumplió con sus expectativas.

Boo.com: Arruinado por la burbuja

A veces los pájaros jóvenes no pueden agarrar al gusano, especialmente si están ignorando conscientemente los mejores en favor de aquellos que están fuera de su alcance. Así fue con Boo.com, una de las primeras compañías e-commerce destinadas a vender las principales marcas de moda en línea. Lanzada en el otoño de 1999.

La idea era visionaria, pero la ejecución dejó mucho que desear. La compañía quemó $ 135 millones de la financiación de los capitales de riesgo en 18 meses, todo antes de lanzar su primer producto. Una vez Online, los clientes necesitaban conexiones de Internet de alta velocidad para acceder al sitio correctamente.

Eso y el hecho de que el dinero se gastó en publicidad y promoción en lugar de en el producto, por lo que no es de sorprender que la empresa se declarara en quiebra a mediados de mayo del 2000.

Aereo: Voló poco por los juicios

En 2012, Aereo lanzó una “plataforma de televisión-en-tu-navegador” que ofrecía a los espectadores de Nueva York una manera de ver emisiones en directo en HD en cualquier dispositivo Apple por sólo $12 al mes. La idea resultó tan disruptora, que provocó una oleada de demandas por parte de las compañías de medios.

Pero no antes de que el magnate de la televisión Barry Diller y otros saltaran a bordo, invirtiendo un pelo por debajo de $ 100 millones en la promesa de que podrían escalarla a múltiples ciudades y era tan inocente como poner un par de antenas con forma de orejas de conejo en tu televisor.

Las emisoras no creyeron los argumentos de Aereo, y el servicio fue a la quiebra después de dos años. Para colmo de males, el Tribunal Supremo de EE.UU. ordenó a Aereo pagar $ 950.000 a las emisoras en abril del 2015.

Super ExitososLa vida de Christian Gheorghe es una historia “de la pobreza a la riqueza” digna de una película de Disney, y nadie está más sorprendido, y agradecido, que él.

Llegó a los EE.UU. de la Rumania comunista a principios de 1990 sin hablar nada de inglés, con $ 26 en los bolsillos. Vivió en un albergue juvenil y conducía una limusina para ganarse la vida.

Hoy en día, está trabajando en su cuarta startup exitosa, después de haber vendido todas sus startups anteriores, incluyendo su tercera, OutlookSoft, a SAP en 2007 por alrededor de $500 millones.

La trayectoria de su vida – yendo de la Rumania comunista a los EE.UU. – es verdaderamente notable. En Rumania, se ganaba la vida vendiendo discos de música y aprendió un poco de Inglés escuchando la música de Pink Floyd entre otros, le dijo a Business Insider.

Cuando vendió suficientes CDs, se compró una PC Commodore 64, el cual costaba el equivalente a un año de salario.

“La gente me decía, ¿estás loco?” Dice riendo.

Aprendió sólo a codificar pirateando los video juegos de esa máquina.

Luego fue a obtener entrenamiento formal antes de mudarse a los EE.UU., una maestría en Rumania en ingeniería mecánica con especialización en informática. Pero el título no fue reconocido ni aceptado una vez que llegó aquí.

Después de llegar a los EE.UU., tropezó en un trabajo de conductor de limusina. Así es como conoció a un hombre llamado Andrew Saxe, quien en última instancia, lo ayudó a lanzar su nueva carrera. Durante el viaje, Saxe conoció el interés de Gheorghe por las computadoras y le dijo que pasara por su oficina.

Saxe dirigía una empresa de consultoría de software informático. Contrató a Gheorghe, y los dos construyeron una empresa juntos. Esa empresa fue una de las primeras que hizo “big data”, aunque no se llamaba así en aquel entonces.

La vendieron a Experian, y Gheorghe se encontró a si mismo como CTO de Experian durante algunos años.

Lanzó una segunda startup, TIAN, y la fusionó con una empresa llamada OutlookSoft. Entonces, SAP llegó y compró OutlookSoft. OutlookSoft usaba los grandes volúmenes de datos conocido como análisis de negocios, donde las empresas rebanaban, reportaban, y predecían tendencias de sus negocios al entrecruzar sus transacciones financieras.

OutlookSoft era parte de una cosecha de empresas de análisis de negocios adquiridas por grandes empresas vendedoras de software en ese tiempo: Oracle compró Hyperion, IBM compró Cognos y SAP compró OutlookSoft.

Como resultado, Gheorghe se encontró a sí mismo como un director de tecnología de SAP por un par de años.

Hace unos cuatro años, el bichito de crear una nueva startup lo mordió de nuevo y Tidemark nació. Cuenta con todos los signos de ser otra empresa de oro.

Tidemark también hace análisis de negocios/Big Data, pero está diseñada para la era moderna: Funciona en una tablet y se ejecuta en la nube.

Más importante aún, está diseñada para ser lo que Gheorghe llama una “revolución en el borde” con una “interfaz como la de Siri”. Eso significa que los hombres de negocios pueden usarlo sin la ayuda de sus departamentos de TI creando informes pre-programados.

Todo lo que tienen que hacer es hacerle a Tidemark una pregunta, cualquier pregunta, sobre cómo le esté yendo a su negocio como… ¿Por qué este producto no se está vendiendo? ¿Qué pasa si asignamos tres personas más a este proyecto? ¿Cómo serán nuestras ventas el próximo trimestre?

Tidemark responde con cuadros y gráficos. Incluso nombra a las personas de la empresa que podrían ayudar con el proyecto. Es como Google mezclado con Wolfram|Alpha, personalizado para tu trabajo, en tu tablet.

Él no es el único que creando software de análisis para móviles basado en la nube. Por ejemplo, otra startup, Anaplan, está haciendo lo mismo y también le está yendo bien.

Aún así, el enfoque de Tidemark – Haz una pregunta – es diferente. Y ya está llamando la atención. En los primeros 18 meses desde que está disponible, su compañía está en camino de alcanzar los $ 45 millones en ingresos, Gheorghe nos dijo, con un crecimiento del 300% respecto al año anterior. Tiene cerca de 45 clientes hasta el momento, con un promedio de 180 hombres de negocios en cada cuenta usando el producto.

Tidemark ya recaudó $80 millones de Andreessen Horowitz, Greylock Partners, Redpoint Ventures, Silicon Valley Bank, entre otros.

salir de tu zona de confortEl día de hoy he recibido una llamada que me ha partido el corazón.

Uno de mis antiguos clientes, al que tenía un par de años de no ver, desde que decidió mudarse y dedicarse a otra cosa, me llamó para pedirme ayuda.

-Necesito hacer algo Susana -me ha dicho- estoy asustado. Tengo 1 dólar en el bolsillo.

Pude entender la desesperación en su voz y lo dejé desahogarse un rato. Me explicó que el negocio que había iniciado en la nueva ciudad había fracasado mientras que a aquel que alguna vez había sido muy exitoso lo había dejado de lado, al confiarse absolutamente de la bonanza del segundo.

Lo más difícil de su relato era que repetía que no quería intentar nada nuevo, estaba “seguro” de que eso que estaba haciendo, de la manera exacta en la que lo estaba haciendo, tarde o temprano tendría resultados.

En resumen, me llamaba no para pedirme ayuda, consejo ni contratarme. Quería que hiciera magia absolutamente de la nada.

¿Y sabes qué? Apreció tanto a ese buen hombre, a su esposa y a su familia que si yo fuera un genio de alguna lámpara mágica o un mago fantástico ¡Haría esa magia que me pedía sin duda alguna!

Lamentablemente, no hago magia así como así.

Lo escuché sin decir nada. Después tranquila y lo más comprensivamente que pude le hice la tan útil pregunta que me aconsejó y planteó a mí misma un excelente terapeuta:

-¿Y qué vas a hacer al respecto?

Mi antiguo cliente se quedó un rato en silencio. Pude escuchar su respiración por el teléfono y su silencio ansioso. Percibí en su silencio un poco de molestia. Me respondió después de un rato que no sabía, que tenía miedo, que tenía urgencia y de nuevo, que tenía 1 dólar en la bolsa pero que quizás yo no podía entenderlo porque nunca había pasado por algo así, tan duro, tan difícil.

¡Y claro que puedo comprenderlo! Porque, como muchos otros emprendedores, he pasado también por eso. Incluso he sido quién acuse a mi interlocutor de no entenderme.

Diría un genio que conozco: es parte del juego.

¿Duro no es así?

Realmente lo es y no te lo digo para asustarte ni desmotivarte. Un terapeuta me dijo que la vida te llama al principio suavemente y, mientras menos caso le haces, más tiene que subir la voz. Y a veces, llega a gritarte y darle un golpe si no reaccionas con llamados suaves para dar el siguiente paso.

En mi experiencia y claro, puede ser que esté equivocada: muchos nos esperamos a recibir ese grito de la vida. Nos mantenemos en la zona de confort, incluso sufriendo, porque elegimos comprender de esa manera cruda que tenemos que movernos, seguir adelante.

Porque SÍ estimado emprendedor, tener 1 dólar en el bolsillo, también encaja como estar en tu zona de confort. Permíteme explicarte:

La zona de confort es ese estado de comodidad o a veces incluso incomodidad, al que llegas cuando tu vida se vuelve una rutina. Ya no asumes más riesgos, ya no haces nuevas inversiones; sea que ganes mucho o poco decides que así estás bien y no haces nada más al respecto. Te quedas estático, a veces inconforme pero estático. Poco a poco, te convences de que no hay nada más que puedas hacer al respecto.

Al emprender, hablar de “zona de confort” se vuelve un asunto habitual. Para crecer y desarrollar correctamente cualquier empresa o idea de negocio es necesario salirte de tu zona de confort y asumir riesgos, jugar en tu zona de retos. Lo divertido y a veces irónico del asunto es que poco a poco, conforme vas dominando y avanzando en tu zona de retos, esta se vuelve tu zona de confort ¿y qué crees? ¡Es momento de salirte de nuevo!

Cuando inicie con esto de emprender, yo no estaba nada habituada a este término y aunque lo escuchaba, realmente no lo comprendía. Te confieso que me tardé un par de años en realmente salir de mi zona de confort, prácticamente hasta que mi incomoda-comodidad se acabó. Ese grandioso y fatídico día en el que mi empresa tuvo una avalancha de problemas que hicieron que sus mínimas ganancias simplemente desaparecieran.

Fui empujada al cambio por el universo. Sacada a patadas de mi zona de confort y ¿sabes qué? Ahora puedo darme cuenta de que ¡Ha sido de lo mejor que me pudo haber pasado!

¿Sorprendente? Quizás.

Cuando no tuve opción más que moverme y adaptarme, la necesidad me hizo aprender y cambiar muy rápido: lo que no había aprendido en 3 años lo aprendí en unos meses.

En esto de emprender ninguna carrera universitaria, maestría, doctorado, especialidad, diplomado puede equipararse al aprendizaje que te proporciona la experiencia. Hacer y actuar. Caerse y levantarse. Mientras más rápido fracases más pronto encontraras la manera de no hacerlo. Y sí, es a veces difícil, a veces doloroso, a veces te desesperas y a veces sientes todas las emociones juntas.

Y el secreto está en dejarse caer y levantarse, cambiar. Comprender que si te la pasas haciendo lo mismo no podrás esperar resultados distintos. Comprender que no se trata de que te rindas, porque este en muchos aspectos es también un juego de constancia y necesitas echarle cada vez más ganas, más empeño, haciéndolo a la vez con la cabeza fría y objetivamente. Salirte de tu zona de confort aunque parezca más arriesgado que nunca.

Y ya sé lo que dirás ahora ¿Cómo puede uno echarle más ganas objetivamente? ¿Cómo salirte de tu zona de confort cuando o estás muy a gusto o estás increíblemente asustado?

Uno de mis amigos me enseño con el ejemplo como se hace eso. Me apoyo mucho cuando tuve “mi primera quiebra”. Me acompañó a mudarme y me prestó su camioneta, me llevó su escritorio de la suerte, me dio una palmadita en la cabeza y luego, se rió muy a gusto de mí:

-Es que te lo tomas muy en serio Susa. Esto pasa y después de un tiempo, si sigues adelante trabajando duro, pues se pasa.

Ese sería el Consejo No. 1: Avanzar, no detenerte aunque las cosas vayan perfectas o si las cosas no van tan bien como quisieras.

Rendirte NUNCA, redireccionar sí y experimentar nuevas cosas SIEMPRE.

A mi amigo del que te cuento, le había pasado algo parecido un par de meses atrás pero tomó una actitud distinta a la que yo tome.

Mientras yo me victimizaba y decidía deprimirme por más de un año, él se enfocó en estudiar, aprender y actuar. Lo vi esforzarse en invertir en su educación práctica, desvelarse en eso y en la mañana aplicarlo en su empresa. Lo vi viajar con esfuerzo a cursos y diplomados, hacer exámenes y sobre todo, aplicar con un valor increíble todo lo que iba conociendo en su propio negocio.

Experimento con muchas ideas, se aventuró a estudiar un nuevo idioma y un montón de cosas que le interesaban pero parecían increíblemente complicadas. Yo no entendía cómo podía ser tan osado y él me miraba paralizada y me decía que me levantara.

-Yo no puedo hacer lo que tú haces -le dije un día, después de que por vigésima vez me invitara a comer para animarme- tengo miedo, ¡estoy asustada! tengo 1 dólar en la bolsa y tú no sabes qué es eso. No sé qué hacer.

Mi buen amigo me dedico un gruñido exasperado y a la vez comprensivo.

-¿Y tú crees que yo no tengo miedo a veces, Susa? Yo también he tenido 1 dólar en la bolsa, he tenido hambre, deudas, he pensado si este es realmente el camino para mí pero he decidido actuar. ¿No te gusta tu situación actual? Bien ¿Qué vas a hacer al respecto?

No lo comprendí pero eso no lo detuvo. Se la paso saliendo de su zona de confort; dominando muchas cosas, experimentado, siempre teniendo en cuenta de manera objetiva sus inversiones y ganancias. Meses después uno de sus intentos de prueba y error no tuvo error. Su empresa creció exponencialmente. Empezó a viajar tanto que dejamos de vernos. Su ejemplo fue uno de los que me inspiro para preguntarme a mí misma que podía hacer al respecto.

Así que sí, sí puedo comprender a mi antiguo cliente que me ha llamado hoy:

También he tenido 1 dólar en la bolsa.

También he sentido y aún siento, A VECES, miedo.

A veces, las cosas no resultan como las planeo y me veo a mi misma empujada de nuevo de esa zona donde ya me estaba poniendo cómoda.

¡Aún el día de hoy!

He sentido hambre, necesidad, urgencia. Deudas, conflictos, tristeza, depresión ¡Ya me sé el cuento de memoria! He escuchado todas esas EXCUSAS de MI PROPIA BOCA. Me he quedado paralizada en mi zona de confort llena de una rutina que no me gustaba, ni me funcionaba y ¡realmente sufría! Y el mejor consejo que puedo darte es ese:

RENDIRSE NUNCA, REDIRECCIONAR A VECES, EXPERIMENTAR NUEVAS ALTERNATIVAS SIEMPRE.

Por todo esto, si has decidido emprender te aconsejo ACTUAR. Estudia sí pero lleva todo eso a la práctica y EXPERIENCIA.

¿Qué opinas? ¿Estás listo para tomar acción?

Super ExitososRichard Branson, fundador de Virgin Group

Si liberar palomas es el signo de la paz, me pregunto ¿qué significa mi madre liberando periquitos? En el momento del incidente sin duda se sitió como pensé que se sentiría cometer mi primer fracaso en los negocios.

Mi mejor amigo Nik Powell y yo nos habíamos embarcado en nuestro primer gran negocio a los 11 años, fue en el verano y habíamos decidido establecerlo sobre la cría de periquitos. Creíamos haber descubierto un hueco en el mercado y que seríamos capaces de venderlos como mascotas. Sin embargo, lo que no previmos fue la rapidez con la que se multiplicaron, simplemente no pudimos venderlos lo suficientemente rápido!

El fin de las vacaciones y el regreso al internado dejaron a mi madre con una sola opción; abrir sus jaulas y liberarlos. Si bien la mayoría de las primeras incursiones de los empresarios en los negocios no salen según lo planeado, las lecciones que se pueden aprender a través de los fracasos son invaluables.

Jonathan Barouch, fundador de Get Local Measure

Mi primer error fue subestimar el poder del marketing.

Recuerdo que en mi primer día de San Valentín de mi primera startup (un sitio de regalos por internet) lanzamos anuncio por radio anunciando descuentos en rosas, y obtuvimos tantos pedidos que necesitamos trabajar tres días seguidos con muy pocas horas de sueño sólo para asegurarnos de que podíamos hacerle frente al día (por una enorme suerte, pudimos comprar suficiente stock para satisfacer los pedidos).

Pudo haber sido una lección muy cara si el equipo no hubiera pasado tantas noches en vela!

Jamie Dunn, Director de Spark Global Education

Mi primer error fue contratar a la persona equivocada!

Cuando mi primera compañía estaba en una posición de crecimiento, tenía que contratar a alguien que pudiera hacer todas las tareas administrativas, mientras yo continuaba obteniendo contratos y trayendo ingresos. El problema fue que le di a esta persona un acceso prácticamente total a mi negocio, yendo desde mi libro de clientes hasta todas las cuentas de correo electrónico.

Creí que estaba delegando bastante bien en ese momento, pero aproximadamente seis semanas después de contratar a esta persona, dejó el negocio y tomó todas mis bases de datos, listas de clientes y cuentas de correo electrónico consigo y trató de establecer un negocio competitivo!

Primera gran lección aprendida. Desde entonces, o no he confiado a nadie tanto como en esa ocasión, o bien me he asegurado de tener contratos bien estrictos puestos en su lugar para protegerme de tales prácticas en el futuro… También he aprendido a contratar mejor en el proceso, buena, pero una cara lección que aprender.

Alexis Pantazis, co-fundador de Hellas Direct

Mi primer error también implicó contratar a las personas equivocadas, junto con mi socio de negocios, en áreas que temíamos y no deshacernos de ellos incluso cuando sabíamos que no eran los indicados. Nos hemos vuelto mucho más implacables desde entonces; contrata despacio, despide rápido. Consigue personas jóvenes y hambrientas, Entrénalos bien y deja que hagan lo suyo!

Louise Axby-Hirst, co-fundadora de Axby & Hirst

El primer error que Axby y Hirst cometió en los negocios fue elegir el nombre de negocio equivocado. ‘Rustie Bucket’, como nos llamábamos, fue sugerencia de mi marido. Quisimos ir con algo inespecífico, incluso abstracto, así que no limitábamos el nombre a ciertas área del comercio, es decir, madera o textiles.

Nos dimos cuenta de que habíamos cometido un error rápidamente. Estábamos siendo percibidos como un negocio de ‘hobbies/manualidades’ más que como el negocio serio que habíamos imaginado.

Queríamos ser conocidos por dos cosas principalmente; hermosa artesanía de calidad y diseño, y valores eco-friendly al usar materiales reciclados. En lugar de eso, sentí que estábamos siendo reconocidos como una empresa poco seria produciendo artesanías locales para fiestas escolares o de ese tipo. También descubrimos que llevamos el mismo nombre que un restaurante en Estados Unidos.

Nos sentimos frenado por el nombre, como si estuviéramos atrapados bajo la identidad de una marca que no teníamos intención de crear. Nuestro sitio web era visto de forma rara y el negocio no pudo progresar ya que no podíamos cobrar los precios que queríamos porque habíamos atraído al tipo de cliente equivocado.

En septiembre del 2013, nos mudamos a la hermosa Isla de Wight, este era un nuevo comienzo en todos los aspectos de nuestras vidas y el momento perfecto para renombrar la empresa. En abril del 2014, después de la ayuda de Enterprise First  y la financiación de Virgin Start-up, Axby y Hirst comenzó oficialmente a comerciar.

Teníamos un gran nombre de negocio nuevo (curiosamente, nuestros propios nombres), que resume nuestra familia; la razón por la que comenzamos nuestro negocio en primer lugar. Aprendimos un montón de nuestro error, pero nunca lo cambiaríamos. Creo que nos hizo más fuertes y evolucionamos con nuestro negocio.

fracasosEl emprendimiento tecnológico es quizá uno de los más complicados. No solamente se necesitan conocimientos precisos para los proyectos, sino que se debe combinar con ofrecer un beneficio que el cliente considere de valor.

Al enfrentarse al problema de la promoción surgen muchas dudas. ¿Cómo debe conducirse un emprendedor tecnológico? ¿Cómo dar a conocer su marca, su empresa e incluso a ellos como líderes en el sector sin morir en el intento? ¿Qué pasa si fracaso?

Para Pau García-Milá, emprender es algo que vio desde niño cuando sus padres, arquitectos, decidieron poner una pizzería ante una crisis inmobiliaria que los dejó sin ingresos, por lo que creció en el negocio de la familia. A los 17 años fundó su primera de tres empresas, eyeOS, que en 2014 vendió a Telefónica.

11 años después, además de llevar su startup, Ideafoster, ha impartido conferencias en otros países y lleva publicados cuatro libros, sin embargo, prefiere ser reconocido como emprendedor.

“La gente se pone ‘CEO’ o ‘director’ y yo trato de huir de cargos ejecutivos. He fundado varias empresas y en la última soy partner.”

Sin embargo, su carrera no ha estado exenta de fracasos y épocas de vacas flacas. A partir del aprendizaje que dejan los tiempos buenos y malos, ha sabido llevarlo al ámbito de su marca personal de la siguiente manera.

1. Superar las barreras

Cuando avisó en su casa que iba a emprender, sus padres le advirtieron que tuviera cuidado. Incluso amigos y familiares le decían que podría ser riesgoso.

“Yo creo que en un intento de protección te intentan frenar. A mí me decían ‘ya lo harás dentro de unos años’ pero me doy cuenta de que no hay buen momento para emprender, que teniendo 17 años no tienes nada qué perder, lo puedes intentar todo, pero no tienes nada de experiencia. Con 25 años igual y sabes algo, has estudiado, pero ya empiezas a pensar en tener una familia y tienes más miedo. Con 40 ya tienes tu familia y tienes tus hijos y no quieres arriesgar. Entonces nunca hay un momento ideal. Creo que independientemente del momento, lo importante es que esté seguro de lo que se hace.”

De igual forma, los primeros 6 años de la empresa la gente les decía que iba a fracasar hasta que recibieron a sus primeros inversionistas grandes.

“A nivel de empresa no teníamos nada. Cada mes estábamos cerca de tener que cerrar la empresa porque teníamos que matarnos para llegar a fin de mes, pero a nivel de proyecto hacíamos algo que era importante.”

A los nueve años, algo inusual para una startup, fue vendida a la empresa telefónica más importante de España.

“Fue divertido porque éramos una empresa muy pequeña pero hacíamos un trabajo muy bonito pero muy importante a nivel tecnológico.”

2. Aprender de los fracasos sin aferrarse a ellos

La segunda empresa de Pau, Bananity, fue fundada en 2011. Era una red social basada en el big data de las pasiones, es decir, el usuario ponía lugares, películas o canciones que le gustaran y el sitio los analizaba con datos de otros usuarios para sugerirle cosas que también podrían gustarle, haciendo un match. Cerró en 2014, tras varios intentos de mantenerla a flote.

“Fue quizá uno de los fracasos que más me ha dolido porque puse no solo una parte de los ahorros sino la ilusión de que aquí podría haber algo y cerró, no nos funcionó.”

Sin embargo, considera que el fracaso es necesario y hasta sano en el proceso.

“No me duele hablar de los fracasos. Me duele fracasar porque sé que no lo he hecho bien, pero cuando ya está lo explico. Para mí es muy importante explicarlo, es como una terapia. Al cabo de un mes ya estoy pensando en lo siguiente, porque si no llega algo que se llama ‘parálisis del análisis’ y es terrible.”

Como cada pérdida, el analizarlo permite seguir hacia lo siguiente pero es importante no aferrarse.

Yo creo que es importante cerrar los ciclos, pasar página y hay gente que no lo hace, pero tampoco estar un año intentando aprender cosas. Ahora es muy fácil decirlo mirando atrás, porque analizas y dices que aquí te equivocaste. Al final no pasa nada, es sano que una empresa no vaya bien y cierre. ¿Robamos a alguien? ¡No! ¿Hicimos algo malo? ¡No! Simplemente tomamos malas decisiones que no fueron bien y no es ningún delito. Afortunadamente no es nada que no se pueda recuperar. No es la salud.”

Curiosamente, ese mismo año tuvo, en un periodo de seis meses, la experiencia de vender su primera empresa y cerrar la segunda.

“Viví la mejor y la peor situación de un emprendedor: fue adquirida una empresa y otra tuvo que cerrar y luego en 2014 fundé Ideafoster, que afortunadamente está creciendo y mucho.”

3. No tener miedo a comunicarlo y compartirlo

“En España nos educan no para ser emprendedores sino para ser trabajadores y funcionarios. Hay muy poca vocación emprendedora. Cuando empecé a hablar a favor de que la gente tenía que emprender y fundar empresas hubo una parte de la gente que me odiaba por eso. No les gusta que alguien joven les diga ‘todo mundo puede ser empresario y es bueno empezar empresas’”

Sin embargo, su gusto por comunicar, que traía desde niño cuando quería dedicarse a la locución en radio, le facilitó dar el salto a conferencista y autor, sobre todo en Latinoamérica.

“La actitud en países como México y Colombia es de ‘quiero conseguir cosas, me quiero ganar mi vida’ y el emprendimiento hay mucho qué decir. Sobre todo explicar a partir de mis experiencia de éxito y fracaso qué se puede aprender de ellas.”

Pau ha publicado cuatro libros: Está todo por hacer (2008) que escribió a los 20 años y fue un éxito en ventas, Optimismamente (2011) que hablaba del optimismo en tiempos de crisis y no fue bien recibido, Tienes una idea (pero aún no lo sabes) (2012) que le abrió las puertas a México y Latinoamérica como asesor y conferencista, y recientemente Eres un gran comunicador (pero aún no lo sabes) (2015).

“Fue de la idea de mezclar lo que quería hacer y lo que sabía hacer.”

4. Capitalizar el éxito

En el momento que Pau recibió el premio de “Emprendedor del año” en 2011, le empezaron a llamar para platicar de innovación, a los 23 años.

“Me di cuenta que si cuidaba esta marca personal, me abrían las puertas en algo que me apasionaba y comencé a escribir un blog pero yo siempre he pensado que esto es temporal. Fracaso y nadie me llama, triunfo y me llaman. Me la paso muy bien pero el día a día está aquí, en la oficina.”

De la misma forma, Ideafoster le ha permitido volver a lo básico, lo cuál considera divertido. De tener una empresa ya desarrollada a volver a una oficina pequeña planeando desde cero le ha permitido volver a sus inicios como emprendedor. Actualmente tienen más clientes fuera de España que dentro.

“Nos dedicamos a trabajar con grandes empresas, sobre todo multinacionales, para crear proyectos dentro de ellas. Es decir, ayudamos a que innoven en proyectos tecnológicos como si fueran startups. Tenemos una red de 39 empresas con las que colaboramos que son especialistas en muchos temas, para desarrollar estos proyectos. Estamos entre una consultora estratégica y una aceleradora de proyectos.”

5. Que comunicar no te impida emprender

Muchos emprendedores afirman que están demasiado ocupados para dar conferencias y escribir libros sobre sus casos de éxito y tienen razón. Por eso Pau se ha puesto límites.

“Intento de que esa parte no ocupe más de un tercio de mi tiempo. El problema es que ir a México a una conferencia son cuatro días, entonces hago locuras como un vuelo relámpago de 24 horas o mantener el horario español para trabajar.”

Sin embargo, comunicar no es un impedimento para emprender, sino la libre expresión de ideas permite al emprendedor encontrar aliados y apoyo de gente a la que esas ideas pueden ser de interés.

El sitio donde hay más ideas en el mundo es en el cementerio. Gente que se murió con sus ideas. Claro que hay una posibilidad de que te roben la idea pero es una balanza. ¿Es mejor contarla a mil personas y que una me la quiera robar o no contarla y que nadie me ayude? Si se la cuento a mil, tal vez habrán 200 que me quieran ayudar. Si no la cuento, nadie me ayuda.”

6. No confiar en la suerte

Para Pau, el esfuerzo es clave en el éxito de una empresa. El creer en el proyecto y luchar porque tenga éxito le ha permitido emprender una y otra vez, pero sabe que el enfoque desde afuera es distinto, como cuando vendió eyeOS.

“Después de 10 años de no dormir y machacarme me dijeron ‘te ha tocado la lotería, has tenido suerte’ y les digo: ‘¿dónde has visto la suerte?’ Hemos estado a punto de cerrar, de caernos mil veces y he luchado para mantener la empresa porque creo en ella. Pero cuando fracasas todo mundo te dice: ‘Te lo dije, debiste haberme escuchado’. Es su palabra favorita”.

Por eso, el deber del emprendedor de hacerse responsable de sus triunfos y fracasos en lugar de dejárselos a la suerte le permite tomar las riendas de la situación, aprender cuando ha fallado y saber comunicar las claves del éxito.

7. Valorar a la familia

Los viajes, conferencias y entrevistas le daban a Pau una oportunidad de tomarse un “tiempo fuera” y olvidarse de la rutina, pero con la llegada de la paternidad, sus prioridades son otras.

“Antes le daba mucha importancia. Ahora mi vida es mi bebé. Desde que soy padre, al final es cosa de ser feliz con lo que tienes y desde que soy papá ya no necesito momentos para desconectarme, estoy media hora con mi hijo y estoy feliz.”

Sus experiencias de la infancia con sus padres dejando el despacho de arquitectos le dejaron una lección sobre la familia.

“Tengo una empresa tecnológica pero si me va mal tengo una familia qué mantener, así que entro a trabajar en una cafetería o cambiaré de cosa. A veces las cosas no van como nos gustaría y tenemos qué adaptarnos. El que se adapta sobrevive y el que no, muere.”

 

 

 

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