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Disrupción: el éxito de las organizaciones exponenciales

Por Ana Paula Flor | Publicado en Negocios | 4 de mayo, 2016

disrupcionEn octubre de 2014, Salim Ismail, vocero de Singularity University, pu­blicó el libro Exponential Organizations, un título escrito en coautoría con el periodista especializado en tecnología Michael Malone y el em­prendedor Yuri van Geest.

El libro plantea los retos y las oportunidades de convertirse en una organización exponencial, es decir, aquella que tiene una estructura pequeña, pero que es capaz de incrementar 10 ve­ces sus ganancias constantemente.

Para Ismail, Malone y Van Geest empresas como Uber o Airbnb son verdaderos ejemplos de gestión empresarial. De hecho, escriben, estas empresas han logrado ocupar es­pacios en la mente de los consumi­dores que antes tenían otras firmas que se actualmente se encuentran en bancarrota.

Uno de los ejemplos más claros, escriben, es el de Kodak e Insta­gram: con la integración de las cámaras fotográficas a los teléfonos inteligentes, Kodak fue perdiendo una parte importante del mercado. En contraparte, Instagram nació como una aplicación para los smart­phones capaz de aplicar filtros a las fotografías y ayudar a compartirlas en cualquier tipo de página o red social.

Un año y medio después de su lanzamiento, en octubre de 2010, la aplicación desarrollada por Kevin Systrom y Mike Krieger fue vendida a Facebook por 1,000 millones de dólares (mdd). ¿Cómo perdió tanto su valor Kodak y cómo alcanzó un valor tan alto y en tan poco tiempo Instagram? La respuesta está en las características exponenciales de esta segunda.

Según lo que estipulan sus au­tores, las empresas exponenciales tienen características difíciles de reproducir por la mayoría de los negocios: “Son al menos 10 veces más efectivos, eficientes o rápidos en sus procesos lineales en un mercado”.

En el libro, los autores aseguran que muchas de las empresas que actualmente son líderes en sus res­pectivas industrias están destinadas a desaparecer si no se convierten en organizaciones exponenciales.

En entrevista para Forbes Mé­xico, Salim Ismail habló sobre qué requerirían las grandes empresas, esas en las que no está inscrito el ADN exponencial de las startups, para poder transformar sus proce­sos en exponenciales.

¿Qué deben hacer las grandes empresas para convertirse en organizaciones exponenciales?

La trasformación es muy complicada por dos razones, la primera es que no sólo se requiere de un buen managing o de habilidades especiales, se necesita que siem­pre exista una búsqueda de efi­ciencia y de estabilidad. No es que sólo tengas la intención de hacer un cambio, es la suma de muchos factores. Si nosotros no tenemos habilidades de gestión, va a ser muy difícil intentar implemen­tar algo totalmente disruptivo.

Segundo, cuando se encuentran reunidos varios líderes de una organización, el 99% de las con­versaciones gira en qué se puede hacer al interior de la compañía que impacte al exterior de ésta.

La mejor forma de hacer este cambio es a través de la creación de un equipo pequeño. Este equipo puede hacer un trabajo mucho más escalable e innovador. Una organización puede generar un modelo disruptivo en toda una industria.

En su libro habla en numerosas ocasio­nes de que las empresas exponenciales tienen equipos de trabajo pequeños, ¿eso indica que las grandes organizacio­nes deben deshacerse de algunas perso­nas para convertirse en exponenciales?

Si miras organizaciones como Uber o Airbnb, ellos tienen equipos muy pequeños, pero logran operar al mis­mo nivel que cualquier organización grande. Observa a Uber, la función más crítica de esta organización está en el pasajero y el conductor, pero ellos no están adentro de la es­tructura organizacional. Poder valerse de la tecnología ayuda a enfocar los esfuerzos en donde realmente vale la pena.

Internet ayuda a las organizaciones a orientar sus esfuerzos hacia procesos mucho más radicales. Algunos procesos tendrán que hacerse más esbeltos y otros, en donde se requiere más gente, deberán engrosarse.

¿Cómo hacer esto en las grandes organizaciones mexicanas, que gene­ralmente son organizaciones con una estructura de empresa familiar, en don­de la gente difícilmente está dispuesta a cambiar de puesto?

Eso se convierte en un gran reto, sobre todo de gestión. Lo más importante es adquirir habilidades que permitan hacer este cambio.

Cuando se debe tomar la de­cisión de por dónde empezar, las empresas se dan cuenta de que todo inicia por las habilidades de un buen managing.

En este contexto, parece que los líderes deben tener características muy específicas, ¿cuáles son?

Ser un verdadero líder signifi­ca ser capaz de pensar y actuar de manera diferente.

¿Y qué pasa cuando el líder de la organización es una persona de edad avanzada o la empresa se encuentra en proceso de transición de la primera a la segunda generación?

Este tipo de problemas es el que experimentan empresas como Microsoft, BlackBerry o Yahoo. Ellos están analizando cómo se debe alcanzar una gestión efecti­va en la compañía.

Cada vez son más y más las empresas que están fracasando y menos aquellas que están encontrando la clave para hacer cambios. Son pocas las que están encontrando la forma de hacer cosas que aumenten su valor. De acuerdo con las estadísticas, 85% de las empresas quebrarán en los siguientes cinco años, éste es un número gigante.

Lo que tenemos que hacer es encontrar un sistema administrativo que genere vínculos virtuosos, que aumenten el valor de unos con otros. Esto es lo que yo llamo una caridad dinámica.

¿Usted sabe de alguna organización en México que haya nacido con ese ADN o que pueda transformarse en una organi­zación exponencial?

Creo que existen muchos ejem­plos. Hay una empresa de drones en Tijuana, fundada por un chico de menos de 30 años que se llama Jordi Muñoz. En México, hay empresas interesantes que están innovando en la impresión 3D y en las compañías que se dedican a distintos niveles de distribución.

Creo que no importa cuál es su origen. Por ejemplo, hay una indus­tria que es emblemática de México: la petrolera. Se considera que la crisis de los precios del petróleo se mantendrá por los próximos ocho o 10 años, generando una crisis económica en el país. Esto genera la oportunidad de innovar no sólo en la propia industria del petróleo, sino en la energética en general. Ahí hay un área de oportunidad.

Entonces, ¿se puede ser exponencial aunque la empresa se maneje en una industria muy tradicional?

Hay distintos niveles de disrupción. No todas las industrias cambian tan rápido como la de la música o la de los medios de comunicación, que su­fren disrupciones más rápidamente. Las industrias que ofrecen produc­tos físicos tienden a implementar cambios con menos rapidez, como sucede con las Kindle o los iPho­nes, que son productos físicos que deben pasar un proceso de inge­niería y producción que requiere más tiempo. Hay otras que deben pasar por un proceso de fabricación mucho más complejo y lento, como la industria inmobiliaria.

En las industrias cuyo modelo de producción, distribución y comer­cialización es más tradicional, la disrupción debe presentarse a otros niveles. Es decir, puede ser en la parte de procesos, de manera interna, mientras se pre­paran para los cambios externos que están por ocurrir.

¿Todas las empresas deben pasar por el proceso de las 6Ds del que habla en su libro?

Sí, algunas están más enclavadas en un punto que en otro, pero todas de­ben pasar por las 6Ds [digitalización, decepción, disrupción, desmonetiza­ción, des-materialización y democrati­zación]. En México, existen empresas que están en el proceso de digitali­zación (como Grupo Salinas) o de disrupción (Cemex o Grupo Bimbo).

¿Puede hablarnos de manera más específica de los procesos que están enfrentando estas empresas?

Todavía no es algo de lo que pueda hablar completamente porque aún estamos prospectando este cambio. Lo que puedo decirte es que son grandes organizaciones que están trabajando mucho en la parte de nuevos procesos.

De acuerdo con Salim Ismail, la publicación de su libro más que buscar impactar de manera negativa en los empresarios, busca despertar la consciencia de aque­llos que todavía están a tiempo de transformar sus organizaciones en exponenciales: “Para poder ser más competitivo, hay que analizar las oportunidades. Es necesario pensar en las cosas de una manera distintas.”

En opinión del vocero de la Singularity University, el fu­turo puede ser muy optimista; sin embargo, las organizaciones más tradicionales deben saber que su continuidad depende de qué tan disruptivas puedan llegar a ser. Ése, dice Ismail, es el verdadero reto en la actualidad.

Fuente: forbes

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