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Consejos para que puedas aprender de los errores de tu negocio

Publicado en Negocios | 27 de abril, 2015

ErroresPor Laura Andahazi

“Un tropiezo no es una caída. Los peores errores son los que no cometemos, dicen las abuelas, pero, ¿puede replicarse el lema para una pyme?

Sin duda, siempre que el empresario pueda capitalizar su error en aprendizaje e implemente estrategias para corregir el rumbo. Caso contrario, su negocio, los clientes, proveedores y empleados se verán perjudicados. En este sentido, para Miguel Alfonso Terlizzi, director General de la consultora HuCap, los errores deberían verse como oportunidades de mejoras.

Como primera medida, es importante que el empresario reconozca que se equivocó. Solo así podrá buscar soluciones que salven el curso normal de su negocio. Es cierto que factores exógenos pueden colaborar en el fracaso, sin embargo, coinciden los especialistas, las crisis suelen aparecer por equivocaciones de los dueños de las empresas. Algunos son tan frecuentes que los expertos pueden establecer patrones que les sirvan a los empresarios como alarma.

El más habitual, dice Terlizzi, es no generar prácticas de gestión o competencias que permitan resultados sustentables en el tiempo y equilibrados para las distintas partes del sistema: accionistas, clientes, colaboradores y proveedores. “Basta observar el ciclo natural de una pyme que, por lo general, es menor a cinco años y, de las que sobreviven, pocas trascienden a la primera generación de los fundadores”, grafica.

La sordera

Para Jorge Hambra, director del Club Argentino de Negocios de Familia, el error más frecuente es lo que define como “el show del hombre único”.

“Cuando se ha tenido éxito en desarrollar un negocio, instalarse y producir beneficios en un lapso corto, el gestor puede creer que sabe todo. Esto suele derivar en una sordera a toda sugerencia, al desprecio del asesoramiento profesional y a duplicar la apuesta cada vez que se cometen errores evidentes”, explica.

Sin caer en este síndrome, el entusiasmo y la certeza de que su negocio era exitoso, llevaron a Tomás Pierucci y Javier de Tezanos Pinto a cometer un error. Lanzaron, en 2003, The Little Blue, que comercializa buzos para egresados. Tenían un nicho poco atendido y muchas ganas.

Empezaron tercerizando la producción, pero veían que las prendas no tenían la calidad buscada y cometieron un error: alquilaron un espacio, compraron máquinas, mesas de corte, telas, contrataron personal y montaron su fábrica. “No analizamos los números y nos quedó una estructura monstruosa que no se justificaba”, dice De Tezanos Pinto. Si bien recuperaron los $ 250.000 que invirtieron para ello, lamentan el tiempo perdido por no realizar un análisis exhaustivo.

El remedio fue vender las máquinas, reducir el personal -de 30 a 12- y rescindir el contrato de alquiler. La solución al problema de la calidad fue más fácil: “Elegimos al mejor proveedor del comienzo y lo entrenamos para lograr el buzo perfecto”, dice Pierucci.

Con una web que permite que los alumnos diseñen sus buzos, la firma logró expandirse en América latina. Tienen clientes en 1.000 colegios y venden unos 25.000 buzos por año. Para 2015, proyectan llegar a 40.000 y para 2016, duplicarlo. Facturan $ 10 millones pero esperan, para 2017, alcanzar $ 50 millones.

También, dice Terlizzi, puede haber errores sobre las herramientas de gestión: la falta de capacitación de los empleados, falta de evaluación y seguimiento del negocio, comunicación interna deficiente, no investigar el mercado o el desconocimiento de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. “A veces, son vistas como costos y no como una inversión”, dice.

Promesas incumplidas

“Si tuviese que volver a empezar, buscaría un local en una esquina de una zona con movimiento comercial”, dice el pastelero suizo Philippe Zellweger, consciente de que eligió mal la ubicación para su casa de té, Chez Philippe pâtissier & chocolatier.

Confiado en las proyecciones y estadísticas de dos prestigiosas inmobiliarias de Martínez, a fin de 2007, tras inaugurar su planta de producción, Zellweger invirtió u$s 100.000 para acondicionar un local en La Posada del Té, una vieja caballeriza reciclada.

“Nos indicaron que había una nueva normativa de zonificación donde las caballerizas debían mudarse a las instalaciones del Hipódromo de San Isidro y que, en las mismas, se iban a construir oficinas y viviendas de lujo y que La Posada del Té se iba a convertir en un paseo de compras. Se nos aseguró que el lugar iba a ser como el Puerto Madero de zona norte, con gran movimiento de personas por los locales comerciales y viviendas, pero, lamentablemente, todo esto no sucedió, cuenta.

Finalmente, por la poca clientela, muchos de los locales que también apostaron al proyecto inmobiliario, cerraron sus puertas, pero Chez Philippe se quedó. Zellweger decidió apostar por la zona y el país y considera que la Argentina “tiene gran potencial, si las medidas económicas y sociales son tomadas a largo plazo”.

El cierre de un restaurante vecino, con el que tenían el acuerdo de no competir, le dio la oportunidad a Zellweger de repensar el negocio para no tener que mudarse: amplió el local para duplicar el espacio y recibir más comensales -20 en la vereda y 20 en el interior -; modificó su cocina y, a la variedad de tortas, budines y bombones, sumó platos elaborados de gastronomía suiza. Además, comenzó a ofrecer el espacio para eventos de empresas o particulares.

“Si bien nos llevó más tiempo de lo previsto lograr el break-even, y no hemos recuperado la inversión, estamos convencidos de que lograremos las metas, que nos hemos propuesto, asegura.

Hizo publicidad en revistas y medios zonales, entregó vouchers para degustaciones y se ofreció para ser la sede de eventos de beneficencia que, si bien no deja rentabilidad, le sirve para darse a conocer. Todas estas medidas hicieron que Zellweger no deba mudar su local y que, con una clientela estable, pueda en los dos últimos años aumentar un 55% su facturación.

cronista.com

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