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Cómo transformar la frustración en una empresa exitosa

Publicado en Negocios | 5 de diciembre, 2013

Richard BransonPor Jason Anken

Richard Branson transformó su frustración en empresas exitosas que desafían los cánones establecidos.

Casi 40 años después de haber lanzado la marca Virgin Records –la compañía discográfica británica reconocida mundialmente–, su fundador, Sir. Richard Branson, se encuentra en Los Ángeles, California, para recibir el Grammy.

Este galardón, que celebra sus contribuciones en el mundo musical, es una oportunidad para reflexionar sobre la transformación de su carrera.

Con su chamarra de cuero y emblemático cabello largo, Branson sigue pareciendo el mismo londinense que incursionó en el mercado de la música hace décadas. Su energía y pasión también permanecen inmutables, la misma motivación que le permitió lanzar Virgin Group e irrumpir en sectores como la aviación, medios de comunicación, telefonía y comunicaciones móviles, y hasta  la publicidad. Pero a sus 61 años, sus prioridades han cambiado y ahora dedica parte de su tiempo a pasiones como The Elders, una organización internacional de derechos humanos presidida por el arzobispo Desmond Tutu, Premio Nobel de la Paz.

Branson siempre ha hecho las cosas diferente. Esta filosofía está plasmada en toda su carrera empresarial y es el motor de sus proyectos. Como ejemplo basta Virgin Galactic, la compañía de aviación que busca ofrecer vuelos suborbitales comerciales a finales de este año. De hecho, ya tiene cerca de 500 clientes dispuestos a pagar US$200,000 para alcanzar una altitud de 68 millas (109.44km) por encima de la superficie terrestre. Así como Virgin, la unidad de negocios Galactic surgió por la gran insatisfacción de Branson con el status quo existente. Pero a diferencia de otras, la firma está a la vanguardia de una industria naciente, que todavía no tiene reglas que quebrantar ni estándares que superar. Para Richard, esto significa una nueva frontera.

Los orígenes de Virgin Galactic se relacionan a Virgin Galactic AirwaysVirgin America, esta última reconocida por su ambiente, cómodos asientos y sistemas de entretenimiento y comunicación. Los aviones ahora brindan servicio a 18 locaciones en EE.UU y México. Y es que “si vas a lanzar una aerolínea en Estados Unidos, tienes que asegurarte de que sea por lejos de las más importantes, y hacerlo con estilo para generar un gran impacto y sorprender a la industria”, recomienda el londinense. “Tu marca debe dejar huella para que el mercado se sume a tu concepto”.

Branson creó Virgin Group pensando en cruzar los límites de la industria. Cuando las cosas no son dirigidas de manera correcta, siente el impulso de hacerlas bien. Muchas de sus historias de éxito comenzaron con clientes poco satisfechos. En el caso de Virgin Records, formó su propia marca porque no existía una compañía que aceptara lanzar el disco instrumental de Mike Oldfield’s, Tubular Bells, un álbum que se produjo en 1973 y vendió más de 16 millones de copias a nivel mundial.

La historia de Virgin Atlantic es similar: se remonta a un viaje donde el empresario, junto con otros 50 pasajeros, se quedó varado en Puerto Rico cuando American Airlines canceló el vuelo a las Islas Vírgenes Británicas. Richard decidió rentar un avión y vendió los boletos en US$39. Poco tiempo después, adquirió un avión 747 usado para iniciar una nueva empresa. El multiempresario piensa que no hay por qué iniciar un negocio, si no vas a marcar una verdadera diferencia en la vida de otros. “Es como pintar un cuadro: tienes que elegir los colores y tonos precisos, lo mismo sucede en una compañía”. Y es justamente lo que refleja Virgin, derivada de la frustración generada por el mal servicio que encontró en el sector. “Reúno a las mejores personas y cuando es tiempo de pintar el cuadro, reorganizo; cada detalle debe ser perfecto”.

“Branson representa el target de Virgin”, dice Chip Conley, fundador y CEO de Joie de Vivre Hotels. “Alguna vez me enseñó este mantra: ‘yo soy el mercado’. Él no se aventura a iniciar un nuevo proyecto, a menos de que esté convencido del producto”, cuenta el también autor de libros y conferencista internacional. Los consultores y focus groups llegan hasta un punto, pero es el instinto el que te dicta qué hacer. “Él no se arriesga a nada a menos que sienta una verdadera pasión”, recalca.

Un esfuerzo contagioso

Cerca del aeropuerto de San Francisco, se encuentra el corporativo de Virgin America. Las oficinas, localizadas en un parque industrial en Burlingame, California, imitan la estética posmoderna de sus aeronaves, con decoraciones industriales de fuselajes de avión. De enero a abril, la firma realiza una serie de dinámicas de grupo para todos los empleados de la aerolínea, sin importar su puesto. Cerca de 100 miembros participan en estas sesiones, donde un oficial de la policía de San Francisco les enseña las sutilezas del lenguaje corporal, aprenden a bailar salsa y a imitar personajes.

Estos programas son esenciales para mantener joven el espíritu de Virgin America, mientras establecen una identidad propia y la compañía sigue madurando. “Cuando creces, hay que evitar convertirte en un empresario común, hay que mantenerse humilde. Cualquier compañía que tiene más de 250 empleados en un mismo edificio corre el riesgo de convertirse en impersonal. En un mundo ideal lo mejor es tener 150 empleados trabajando en una misma organización, y que todos se conozcan”.

Para el presidente y CEO de Virgin America, David Cush, la empresa (que ya está generando ganancias y pronto cumplirá cinco años) se encuentra en un punto clave de su evolución. Después de más de cuatro lustros en el rubro de los negocios aéreos y de ocupar el puesto de Senior vice president en American Airlines, este veterano se unió a Virgin. Cush considera que la industria obliga la empresa a incrementar sus destinos. Pero acepta que crecer demasiado rápido puede afectar el espíritu y la cultura de innovación originales de la firma.

Cush se pregunta: “¿cuál es el equilibrio entre ser productivo y ganar el dinero suficiente para reinvertir en tu producto, versus permanecer lo suficientemente chico para sentirse como una aerolínea de pequeña escala?”. Y es que hay que saber cómo replicar un modelo en una empresa doblemente grande. “Por eso, cada año realizamos dinámicas de integración para reconectarnos”, agrega.

Virgin America no es el primer grupo de la empresa que se enfrenta a esta encrucijada. “En las compañías de discos, cuando el negocio se hizo demasiado grande, reunía a los gerentes principales y les decía: ‘ahora tienen el mismo puesto pero de una compañía más grande’. Dividíamos la compañía en dos, y cuando ésta llegaba a cierto tamaño, volvíamos a seccionarla. De hecho, puede ser una estrategia buena para Virgin America a futuro”, explica Branson.

Richard admira lo que han logrado Cush y su equipo con Virgin America. “Con cada empresa de Virgin me aseguro de tener a las mejores personas a cargo, y así si algo me sucediera, estoy seguro de que la compañía va a estar bien. Aparezco cuando me necesitan. Estoy convencido que hay que encontrar a las mejores personas, confiar en ellas, y dejar que hagan su trabajo”. Cush afirma que la filosofía del multiempresario impacta profundamente en la compañía. “Lo importante es mantenerse enfocado en los valores de la organización y no alejarse de ellos”, concluye el CEO.

Pero Branson no siempre ha seguido el camino más seguro, ni tampoco ha sido siempre exitoso: Virgin Cola no pudo competir con las empresas más fuertes de refrescos de cola (Coca-Cola y Pepsi); mientras que la marca de ropa, Virgin Ware, rápidamente pasó de moda. “Virgin es una compañía audaz, porque yo soy así, al igual que soy emprendedor. Fuimos los primeros en dar la vuelta a la tierra en un globo. Hemos roto récords mundiales. Es lo que nos diferencia de nuestros competidores. Se podría pensar que es irresponsable, pero ocasionalmente nos gusta romper las reglas”, comenta Branson.

Virgin Galactic es otro negocio que surgió de una frustración. “Cuando el hombre llegó a la luna, pensé que la NASA no tardaría en llevarme al espacio. Pero esperé y esperé, y pronto me di cuenta que las empresas paraestatales no están interesadas en las personas como yo. Tienen otras prioridades”. “Por lo que a partir de diciembre Virgin Galactic ofrecerá viajes al espacio. Ahora estamos entre las primeras 20 marcas a nivel mundial y confío en que este servicio nos impulsará a tomar un lugar entre las cinco más importantes”, asegura el londinense. Aunque es difícil saber cuánto valdrá el mercado de viajes espaciales, uno de sus competidores, Xcor Aerospace, estima que representará US$3,000 millones en unos pocos años.

“Todas las personas que conforman la compañía deben de estar abiertas a nuevas ideas. Tienen que estar dispuestos a tomar desafíos y cometer errores. Cuando esto sucede no hay que criticarlos, de lo contrario no seguirán arriesgándose”, aconseja. La carrera Branson está lejos de terminar y no cabe duda que su filosofía seguirá siendo la pauta de nuevos proyectos. “La vida es demasiado divertida, hay que vivirla con intensidad. Por lo menos yo lo seguiré haciendo y ojalá que, mientras tanto, logre marcar una diferencia”, finaliza.

Fuente: http://www.soyentrepreneur.com/23035-de-inconforme-a-multiempresario.html

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